24
Рисунок 4. Принципы формирования кадрового резерва
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей
необходимо учитывать не только общие требования, но и профессиональные
требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела,
службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности
кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе
организационной культуры.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и
предприятий;
- главные и ведущие специалисты;
- специалисты, имеющие соответствующее образование и
положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия,
следующий уровень — заместители руководителей различного ранга.
Основной резерв составляют руководители различных рангов.
Этапы работы с резервом:
Этап 1. Анализ потребности в резерве.
Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:
- спрогнозировать изменение структуры аппарата;
- провести совершенствование продвижения работников по службе;
25
- выявить степень обеспеченности резервом номенклатурных
должностей;
- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или
группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится
на каждую должность или их группу).
В результате становится возможным определение текущей и
перспективной потребности в резерве. Чтобы определить оптимальную
численность резерва кадров необходимо установить:
- потребность предприятия в кадрах управления в ближайшей или
более длительной перспективе (до пяти лет);
- численность подготовленного в данный момент резерва каждого
уровня вне зависимости от места прохождения подготовки работника,
зачисленного в резерв;
- процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, что может
быть связано с невыполнением индивидуальной программы подготовки в
связи с выездом в другой район;
- число высвобождающихся в результате изменения структуры
управления руководящих работников, которые могут быть использованы для
руководящей деятельности на других участках
1
.
Эти вопросы необходимо решить до формирования кадрового резерва
и корректируются в течение всего периода работы с ним.
В процессе дальнейшего совершенствования работы по формированию
резерва при составлении списков резерва, учитывающие следующие
важнейшие моменты:
- категории должностей, являющиеся базовыми в создании резерва
руководителя конкретного подразделения, дифференциация резерва зависит
от особенностей производства;
1
Мумладзе Р.Г. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебник/ Мумладзе Р.Г.— Электрон. текстовые
данные.— М.: Палеотип, 2013.— 260 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10231.— ЭБС
«IPRbooks»
26
- возможность подбора заместителей группы руководителей.
Определяющий фактор – мнение об их перспективности для дальнейшего
роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
- персональную ответственность руководителей за рациональную
расстановку определенной категории кадров. Например, ответственность за
расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен нести
начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель
предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и
подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по
кадрам.
Этап 2. Формирование и составление списка резерва.
Включает:
- формирование списка кандидатов в резерв;
- создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
- кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти
обучение;
- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом
его индивидуальных особенностей и перспективы использования на
руководящей должности.
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
- анализ документальных данных — отчетов, автобиографий,
характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
- интервью (беседа) по специально составленному плану или
вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих
сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на
производстве, в быту и т.д.);
27
- оценка результатов трудовой деятельности — производительности
труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения
заданий руководимым подразделением за период, который наиболее
характерен для оценки деятельности руководителя;
- метод заданной группировки работников – качества претендентов
сравнивают с должностными требованиями соответствующего ранга: под
заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную
структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Метод формирует
три вида информационных массивов – профессиограммы всей номенклатуры
руководящих должностей, фактографические данные и критерии качества
специалистов.
Формируя списки кандидатов в резерв, необходимо учитывать
следующие факторы:
- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка
производительности труда;
- профессиональная характеристика специалиста, который необходим
для успешной работы в соответствующей должности;
- перечень должностей, занимая которые работник может стать
кандидатом на резервируемую должность;
- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж
работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
- результаты оценки формальных требований и индивидуальных
особенностей кандидатов на резервируемую должность;
- выводы и рекомендации последней аттестации;
- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений,
совета трудового коллектива;
28
- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень
руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и
практическими навыками)
1
.
Наиболее весомые факторы и критерии, подлежащие учету в процессе
формирования системы качеств руководителя в резервируемой должности:
- мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и
творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на
перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в
интересах работников и дела, к обоснованному риску;
- профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной
цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности,
самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение
вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее;
- личностные качества и потенциальные возможности – высокая
степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность,
авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские
склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные
характеристики.
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
- оценка кандидатов;
- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований,
которые необходимы для резервируемой должности;
- сравнение кандидатов на одну должность и выбор более
соответствующего для работы в резервируемой должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и
корректируется предварительный список резерва.
Этап 3. Подготовка кандидатов.
1
Мумладзе Р.Г. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебник/ Мумладзе Р.Г.— Электрон. текстовые
данные.— М.: Палеотип, 2013.— 260 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10231.— ЭБС
«IPRbooks»
29
Формируя резерв, важно не только произвести отбор способных к
продвижению сотрудников, наиболее значимым является правильная
подготовка их к должности и организация продвижения.
В процессе профессиональной подготовки используют следующие
методы:
- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего
руководителя;
- стажировка в должности на своем и другом предприятии;
- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой
должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются
администрацией три вида программ.
Общая программа включает теоретическую подготовку, в процессе
которой резервист обновляет и пополняет знания по отдельным вопросам
науки и практики управления производством; повышает образование,
связанное с их прежней (базовой) подготовкой; обучается специальным
дисциплинам, которые необходимы для повышения эффективности
управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).
Специальная программа заключается в разделении всего резерва по
специальностям. Подготовка сочетает теорию и практику и осуществляется
по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и
специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по
специальностям. Формой контроля является разработка конкретных
рекомендаций по улучшению производства и их защита.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по
повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста,
зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная
практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях,
стажировка на резервной должности.
30
Непосредственные начальники подразделений занимаются разработкой
индивидуальных планов кандидатов, которые утверждают руководители
предприятия. Выполнение индивидуальных планов систематически
контролируется руководителями подразделений и работниками службы
управления персоналом, которые несут ответственность за подготовку
резерва.
Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса
адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для
них систему управления предприятием (на новом уровне), детально
познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия
решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих
большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал
начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать
процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых”
подчиненных.
Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого
в организацию “со стороны” — через рекрутинговые агентства или по
самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе
внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям
1
.
Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят
специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых
перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них
имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную
управленческую подготовку.
Новички проходят ориентационные программы, помогающие
разобраться в структуре, традициях компании, специализированные
управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги
на командообразование — они помогают более быстрому взаимному
приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива.
1
Поляков, В.А. Технология карьеры. Практическое руководство/ В.А. Поляков, -М.: Наука, 2014;
31
Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива
подразделения и повышения эффективности его работы.
32
2. Анализ основной деятельности организации ООО
«Премиум»
2.1. Организационно-управленческая и финансово-экономическая
характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Премиум» было
организовано 25 июля 2010 года.
Основным видом деятельности предприятия является «Производство
готовых и консервированных продуктов из мяса, мяса птицы, мясных
субпродуктов и крови животных».
Миссия предприятия:
- организация производства высококачественных продуктов питания во
всех ценовых сегментах;
- содействие сохранению благоприятной экологической ситуации в
регионе присутствия бизнеса;
- содействие долгосрочному экономическому росту и улучшению
качества жизни населения в регионе присутствия бизнеса.
Организационная структура представлена на рисунке 1.
Управление и руководство деятельностью предприятия осуществляет
директор (президент и вице-президент осуществляют номинальное
руководство). В обязанности администрации входит подготовка и ведение
всей документации, контроль и подготовка договоров, решение текущих
юридических вопросов, получение и оформление необходимых разрешений и
лицензий, контроль сертификации и качества работ.
ООО «Премиум» стремится занять прочную лидирующую позицию на
рынке и быть конкурентоспособным. Сегодня на предприятии прекрасно
сочетаются опыт и современные технологии, традиции и научно-технический
потенциал и, конечно же, умение работать вместе с партнерами, учитывая
интересы каждого.
33
Рисунок 5. Организационная структура ООО «Премиум»
Структура управления является линейно-функциональной. Линейно
функциональная структура основана на соблюдении принципов единоличия,
линейного построения структурных подразделений и распределения функций
управления между ними. Реализует принципы демократического
централизма, при котором подготовка и осуждение решения производится
коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым
Директор ООО «Премиум»
Складское
помещение
Службы
Инженерная
Учета
заготовки
Снабжения и
сбыта
Контроля и
качества
Обслуживающие
производства
Основное производство
Лаборатория
Цех по производству
колбасных изделий
Цех полуфабрикатов
Холодильный цех
Мясожировой цех
Компрессорный
цех
Котельный цех
Механический
цех
Электроцех
Транспортный
цех
Отдел
управления
персоналом
Отдел кадров
Президент ООО
«Премиум»
Вице-президент
ООО «Премиум»