24
своих интересов, так и переносить некоторые неудобства для этого. Поддержка
должна осуществляться вместе с требовательностью.
Понимать, что если руководителю виден в сотруднике потенциал и он
готов в него вложиться, это вообще не факт, что работник захочет развиваться,
работать над своим ростом.
Перед тем как инвестировать в сотрудника необходимо удостовериться,
что намеренья взаимны. Необходимо хотя бы поинтересоваться - кем он видит
себя в будущем, через несколько лет. Если видение совпадают с намереньями
руководителя, нужно описать ожидания относительно него и возможные
перспективы. Выслушать сотрудника, посмотреть на реакцию и только тогда
можно начинать вкладывать в него свои силы, время и деньги! Лучше больше
слушать и наблюдать, не используя способность вдохновлять и «зажигать», так
как все время придется работать этакой «зажигалкой», накачивать энергией.
Надо представить свои ожидания. Поставить конкретную цель и
определить промежуточные результаты - кем должен стать заявитель через
определенное время, что достичь, какие навыки будут приобретены, что уметь
делать, какой должна быть модель поведения. Необходимо определить точные
задачи и контролировать их выполнение. На данном этапе руководитель
находится в роли наставника, сопровождающего, контролирующего и
помогающего там, где это необходимо. Помощь должна быть направлена на
развитие, а не наоборот расслаблять. Причем у кандидата должно быть право на
ошибки, но не на безграничное количество. Наблюдение, как работник делает
вывод из ошибок, какие изменения в поведение вносит. Умение сделать вывод,
усвоить урок и перестроиться - самое важное для развития. Отсутствие
изменений в поведении в какой-то момент породит эту же самую проблему.
Здесь также важно прописать конкретные прозрачные правила: что
будет, если кандидат справляется, а что если не справляется с поставленными
задачами. В общем, у сотрудника должно быть понимание того, что будет но
страх должен не лишать воли, силы, энергии, а создавать дополнительный
коэффициент полезного действия.
25
Обеспечение необходимой поддержки на пути. Можно подметить
факты изменений сотрудника, внесенные в свою работу, пускай даже эти
изменения не приносят пока к нужного результата. Совместный разбор какие
результаты, создают эти коррективы, то ли это, что нужно. Отмечать маленькие
победы, успех, того что стоило труда. Делать это на регулярной основе,
выделить отдельное время для фактологической обратной связи, лучше в
первые месяца три каждую неделю хотя бы по полчаса.
В первой главе были рассмотрены методологические аспекты вопроса
«кадровый резерв», советы по формированию программы создания кадрового
резерва, а так же советы по «взращиванию» кадров внутри компании. Во
второй главе уже более подробно будет рассмотрен кадровый резерв
руководящих кадров, его особенности и мероприятия проводимые с ними.
26
Глава 2. Резерв управленческих кадров как объект управления
персонала
2.1 Планирование и организация подбора и расстановки управленческих
кадров.
Одна из главных составных частей системы работы с кадрами
организации – планирование и осуществление их подбора и распределения.
Можно определить перечень принципов работы с кадрами компании:
взаимодействие проверенных, опытных сотрудников с неопытными
сотрудниками, регулярное увеличение руководящих кадров за счет растущего,
энергичного персонала;
предоставление необходимой преемственности кадров;
организация возможности для развития и инициативы кадров,
выдерживание объективных, научно обоснованных правил их оценки;
максимальная помощь кадрам управления в усвоении знаниями и
опытом;
совмещать доверие к сотрудникам с контролем выполнения ими
принятых решений;
ясное установление обязанностей и ответственности работников;
контроль общих и конкретных требований при подборе кадров.
19
На сегодняшний день безукоризненным должно быть сходство уровня
подготовки, квалификации, личных и деловых черт претендента, которого
выдвигают на управляющую должность, характеру деятельности и профилю
руководимого объекта. Для этого нужно оценить занимаемую должность и
качества сотрудника. Только в связи с тем, что не всегда на практике создаются
положения о конкретном отделе, нет четких должностных инструкции, бывает
не понятно, какие именно требования предъявляются к сотруднику на той или
иной должности.
19
Ужакина Ю.Б. Планирование преемственности в компании / Управление человеческим потенциалом. - 2010. -
№ 2. – С.11-19
27
Естественно, в компании есть типовые инструкции, однако отражают ли
они специфику конкретного объекта управления? Ответ на этот вопрос
отрицательный. Не придуманы на текущий момент эффективные методики
оценки деловых и личных качеств претендентов на ту или иную управляющую
должность. На практике ,если отсутствует предварительное изучение личных и
деловых качеств сотрудников управления, это может привести, предположим, к
тому, что успешный руководитель функционального отдела при назначении его
линейным руководителем, без учета личных и деловых черт, не справится
хорошо со своими обязанностями. По итогу сразу же снижается качество его
работы.
Главное значение имеет гармоничное совмещение необходимых качеств
руководителя и качеств его ближайших помощников. Подыскать сотрудника,
который будет отвечать всем нужным требованиям и характеру выполняемых
задач, достаточно сложно. Данная проблема разрешима, если отсутствующими
у руководителя качествами обладает его заместитель.
Процесс поиска кадров – это их изучение, где целью является
определить пригодность сотрудников, которых выдвигают, для исполнения
функциональных обязанностей на определенной должности.
20
Он состоит из
следующих основных видов работы:
1. получение информации о вероятных претендентов;
2. оценивание нужных качеств претендентов и
определение характеристики на каждого из них;
3. сравнение совокупности качеств претендентов и
требований, которые к ним предъявляют;
4. сопоставление характеристик претендентов на
должность и определение подходящего варианта по качествам
сотрудника;
5. назначение претендента на должность;
20
Козина М. Кадровый резерв или рекрутинг: что выбрать? / Служба кадров и персонал. - 2010. - №5. - С. 35-38
28
6. тест в течение выделенного срока выполнения данным
сотрудником возложенных на него функций и принятие
окончательного решения о логичности его назначения на данную
должность.
Данная очередность работ предоставляет нужный, на сегодняшний день,
научный уровень процесса подбора персоналка. Соответствие претендента для
выдвижения на руководящую должность требует создания перечня черт,
которыми должен обладать руководитель в соответствии с желаемой
должностью.
У нас в обществе работа с претендентами организовывается по
определенному плану. Осуществляется плановая подготовка юных кадров в
учебных заведениях для всех отраслей и их разделение с учетом потребностей
каждой отрасли.
21
Увеличение внимания к долгосрочному планированию и
прогнозированию порождает выгодные условия и для создания долгосрочных
планов работы с кадрами управления. Притом необходимо достичь того, чтобы
эти планы были непосредственно связаны с масштабами и темпами развития
бизнеса. Долгосрочное перспективное планирование должно быть основной
формой планирования системы работы с кадрами управления, так как
благодаря нему можно учесть долговременные последствия решений, которые
принимаются в этой области.
Дальнейшее развитие планирования работы с кадрами управления – это
и улучшение системы показателей планов.
Во-первых, необходимо составить планы по необходимости управления
персоналом, определить необходимое количество и структуру резерва
руководящих кадров, провести организационную работу по подбору персонала
и созданию резерва, а следовательно, и найти научно обоснованные формы и
методы отбора кандидатов в резерв для выдвижения. Необходимо определить
требования к работникам, выдвигаемым в резерв, сформировать стройную
21
Лактионова К. Цель оправдывает средства / Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 7. – С.10-16.
29
систему их обучения, обусловить виды стажировки сотрудников, определенных
в резерв, провести систему их аттестации, и, наконец, организовать методы
контроля за работой с резервом. Регулярная оценка специалистов, с целью
отбора в кадровый резерв, отражает актуальный уровень знаний,
результативность и степень мотивации сотрудников. Это позволяет
контролировать компетентность персонала, оперативно влиять с целью
повышения ее уровня и как следствие улучшать экономические результаты, с
помощью более эффективной команды специалистов. По итогу решения
данных задач уменьшится вероятность ошибок при назначении кадров на
руководящие должности, а так же появится возможность вовремя заменять
менее подготовленных сотрудников более подготовленными и, что очень
важно, придерживаться плановости в работе с кадрами.
Сейчас кадры управления формируются благодаря плановому
распределению специалистов, которые заканчивают вузы и техникумы,
выдвижения сотрудников из кадрового резерва и подбора кадров извне.
Урегулирование потребностей организаций в ценных кадрах осуществляется в
основном за счет их подготовки в институтах и направления на стажировку,
работу, поэтому как таковых проблем с обеспеченностью кадрами не
появляется. Труднее решаются вопросы поиска и расстановки кадров
руководителей различных уровней управления.
Распространенной формой поиска руководящих кадров компании
является применение резерва руководителей на выдвижение. Создание резерва
осуществляется отбором среди линейных и функциональных руководителей и
специалистов сотрудников нужного уровня квалификации, политически
грамотных, добросовестных, которые обладают организаторскими
способностями.
22
Резерв кадров управления регулярно дополняется и обновляется.
Ежегодно в организации определяются новые сотрудники и руководители
22
Белов В. Организация обучения и переподготовки персонала торгового предприятия / Мотивация и оплата
труда. - 2012. - № 1. – С.45-49.
30
нижестоящих звеньев управления с требуемой теоретической подготовкой и
организаторскими навыками. Помимо этого, осуществляется естественный
переход зачисленных в резерв специалистов и руководителей по самым
разнообразным причинам (уход на другую работу, смена места жительства и
др.).
Привести можно много примеров, которые показывают сложности
выбора из состава резерва, который создан в компании, нужного претендента
на освободившуюся должность, но до сегодняшнего дня, он еще не является в
практике главным источником формирования кадров руководителей и
основной формой работы с ними. Поэтому еще актуален такой порядок подбора
кадров управления, как привлечение руководителей извне. Естественно,
становится возможным приглашать к управлению уже сформировавшихся,
готовых руководителей, которые сразу могут приступить к выполнению
обязанностей по руководству на предлагаемом участке работы. Необходимо
также учесть, что в маленьких компаниях не всегда есть возможности для
выдвижения руководителей на освободившиеся должности из числа
сотрудников организации, что объясняет малочисленность резерва кадров,
нехватки возможности для повышения их квалификации и переподготовки, а
также другими факторами. Конечно, для таких компаний лучше искать кадры
управления как раз приглашением руководителей со стороны.
Только помимо положительных сторон этот порядок подбора кадров
управления имеет и ряд значимых недостатков:
Для начала, приглашение сотрудника извне ведет к затратам, иногда
большим, на повышение оплаты труда приглашенному сотруднику,
предоставление ему жилья, определенных льгот и т. п.;
Так же, должно пройти некоторый промежуток времени, пока сотрудник
освоится на новом месте: адаптируется к условиям производства, познакомится
с коллегами, корпоративной культурой, взаимоотношениями и прочее. В этот
период сложно рассчитывать на эффективную работу такого руководителя;
31
И еще привлечение руководителя извне, а не выдвижение на
освободившуюся должность сотрудников этой компании, рассчитывающих на
это, может негативно сказаться на их настроение, инициативу, разрушить в них
желание к получению навыков руководящей работы, повышению
квалификации и т. д.
Если есть возможность выбрать между выдвижением специалиста из
резерва и приглашением его извне, то лучше, при других равных условиях
отдать приоритет сотруднику из компании. Сотрудник из резерва в лучше, чем
приглашенный знает предприятие, технику и технологию на месте работы,
созданную структуру взаимоотношений в коллективе, препятствия и «узкие
места» в производстве.
23
Выбор руководителя извне будет логичен, если в организации
необходимо совершенно новый подход к решению управленческих задач,
изменение организации производства, а иногда и взаимоотношений в
коллективе. Такой руководитель свободен от укоренившихся, консервативных
взглядов на обыденные в данной компании приемы и методы решения
управленческих задач и на него не будет давить характер устоявшихся в
коллективе взаимоотношений.
Одной из возможностей обеспечения системы управления кадрами
руководителей может служить обучением своего преемника самим
руководителем. Благодаря данному способу можно увеличить круг
ответственности у успешного сотрудника еще до назначения его на новую
должность (если отсутствует руководитель, преемник его замещает без потерь
для работы). Помимо того, увеличиваются возможности для перспективы
самого руководителя, потому что его повышение не повлияет на ослабление
управления возглавляемого им отделом.
Однако не нужно также, и переоценивать данный способ подбора
кадров. Безусловно, опытный руководитель может много чего передать своему
23
Дворман М. Роль HR-службы в развитии персонала компании / Управление развитием персонала. - 2012. -
№3. – С.29-38.
32
приемнику: знания, определенный стиль работы. Но будущий руководитель
должен следовать вперед, улучшить стиль работы, увеличивать свое
представление о перспективах развития системы управления, о научных
методах руководства. Исходя из этого, выбор руководителей наиболее
эффективен и научно обоснован при выдвижении сотрудника из резерва
руководителей.
Получается, правильность подбора кадров управления, и руководителей,
обеспечивается при организации научной системы изучения, подбора и
подготовки резерва руководителей. Однако следует для этого поменять
планирование, создание, организацию работы с резервом. Такие изменения
эффективнее осуществлять вместе с мероприятиями по созданию и реализации
долгосрочных и перспективных планов улучшения управления
промышленностью в целом, а также генеральных схем управления отраслями
промышленности.
2.2 Оценка и развитие кадрового резерва управления
Самой трудной проблемой в нынешней практике управления
кадрами(особенно - квалифицированными) является проблема удержания этих
кадров в компании, когда существуют высокие условия конкуренции
работодателей на рынке труда. Именно квалифицированный, компетентный
персонал является интересным компании-конкурентов, благодаря чему
возникает высокая вероятность использования потенциала работников, в
который были вложены финансовые средства предприятия, другими
работодателями. В целях уменьшения инвестиционного риска, в развитии
сотрудников организации все придерживаются закрытых систем подготовки
работников, которые позволяют развить нетипичные компетенции работников.
Отличие от общих компетенций, нетипические компетенции не возможны для
использования без значимой модернизации в других условиях.
33
Также отличием сегодняшних корпоративных программ является
плотная координация обучения и оценки персонала. Оценка компетенций
помогает выявить навыки, которых не хватает, и создать программу обучения.
Благодаря оценке, которую дают по ходу и по окончанию обучения, можно
увидеть не только эффективность обучения, но и обозначить потенциал
работника, точно спланировать для него карьерный план. Данный подход
создает дополнительную мотивацию работников, определяет, насколько
работодатель заинтересован в его работе, уменьшает интенсивность текучести
квалифицированных кадров.
24
Развитие сотрудников компании заключается в создании уровня
компетентности работников, которого хватит как для реализации актуальных
должностей, так и нужного для качественной работы в должностях следующего
управленческого уровня, для быстрой адаптации к модернизации
организационной и функциональной структуры организации, для перехода к
производству и продвижению на рынок новых продуктов. Любой организации
важно, чтобы инвестиции в развитие сотрудников дали определенный
результат, чтобы капитализация организации увеличивалась за счет развития
сотрудников, чтобы опытный и успешный персонал оставался лояльным к
предприятию и продолжили работу в нем в течение многих лет. Развитие
сотрудников через усвоение значимых для организации компетенций,
определение навыков, необходимых именно для данной организации -
конкурентное преимущество, как на профильном рынке, так и на рынке труда
основа знаний предприятия как часть его стоимости. Развивая управленческих
работников, исходя из стратегии организации, создавая компетенции,
показывающие организационную культуру, формируя базу кросс-
функционального взаимодействия работников разных уровней, организация
укрепляет свою устойчивость в условиях частых перемен.
24
Кудрявцева Е.И. Оценка и развитие кадрового резерва управления. URL: http://www.ago-
consult.ru/publications.htm/315