15
- изучение причин образования узких мест и выработка рекомендаций
по их устранению;
- стажировка;
- обмен опытом с другими организациями;
- преподавание;
- временное замещение и горизонтальное перемещение;
- замещение руководителя в период его отсутствия;
- формирование навыков общения. [20]
Во время такой работы резервист привлекается к мероприятиям по раз-
работке графиков работы структурного подразделения, его корректировке в
случае непредвиденной ситуации, положений о подразделениях и должност-
ных инструкций и проведению производственного инструктажа на уровне
определенного руководителя.
Работники службы по управлению персоналом и руководители подраз-
делений осуществляют контроль за выполнением данных планов. Результаты
контроля фиксируются в индивидуальном плане подготовки резервиста. [8, с.
103]
Помимо образовательного уровня резервиста, нужно оценить его инди-
видуальные качества: коммуникабельность, способность адаптироваться к
различным ситуациям и т.д. Для многих резервистов возникает проблема
адаптации к новой должности, изменения статуса. Кадровая служба проду-
мывает процедуры адаптации для резервиста. Чтобы облегчить этот процесс,
необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления
предприятия, представить их в новом качестве в коллективе и детально озна-
комить с технологиями коммуникации и принятия решений.
В процессе работы с кадровым резервом его состав может измениться.
Это происходит по ряду причин:
- выбытие резервиста в связи с переходом на вышестоящую должность;
- выбытие резервиста по причине невыполнения плана подготовки;
- пересмотр численности и структуры кадрового резерва.
16
Ежеквартально при необходимости проводится корректировка состава
кадрового резерва или плана обучения и развития резервистов.
Обязательным мероприятием по работе с кадровым резервом является
пересмотр его состава. Пересмотр кадрового резерва проводится один раз в
год по состоянию на 1 декабря.
При пересмотре резерва кадров проводится анализ деятельности работ-
ника в составе резерва. Оцениваются личные и деловые качества работника,
уровень его подготовки в составе резерва и принимается решение о его даль-
нейшем использовании: оставить работника в составе кадрового резерва или
же исключить его. [27, с. 36]
Исключить сотрудника из кадрового резерва можно по ряду причин. К
ним относятся:
- неудовлетворительная работа;
- отрицательная оценка при аттестации;
- отказ от повышения квалификации;
- отказ от переподготовки;
- состояние здоровья;
- возраст и т.д.
Решение об исключении из резерва принимает руководитель организа-
ции. Факт и причину исключения сообщают лично сотруднику.
По итогам работы с кадровым резервом руководитель организации из-
дает приказ, в котором сказано о положительных и отрицательных сторонах
работы с кадровым резервом, а также пути совершенствования данной рабо-
ты.
Большинство российских компаний имеют большой опыт работы с
кадровым резервом. Тому подтверждение – исследования российских экс-
пертов. По результатам их исследований был сделан вывод, что практически
все организации думают о продвижении и перемещении своих кадров. [24, с.
77]
17
Несмотря на то, что у около половины опрошенных нет систематиче-
ской работы с резервом, поиск перспективных сотрудников ведется все рав-
но. Инициаторами этого мероприятия являются специалисты по управлению
персоналом.
Большинство компаний обладают документацией по работе с кадровым
резервом. К ней относятся такие виды документов, как: «Положение о работе
с кадровым резервом», «Программа развития кадрового резерва», «Програм-
ма удержания кадров», «Список на случай замещения вакансий».
Согласно исследованиям, только около 10% компаний не имеют ника-
кой документации по работе с кадровым резервом.
1.3. Этапы формирования кадрового резерва
Работа по формированию кадрового резерва состоит из нескольких
этапов. Каждый из этапов имеет свою значимость. К ним относятся:
- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руково-
дящих кадров;
- оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв;
- определение кандидатов в резерв;
- принятие решения о включении в резерв;
- согласование списка кандидатов, включенных в резерв. .[4, с. 184]
Рассмотрим подробней каждый этап.
Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководя-
щих кадров – один из самых важных этапов по формированию кадрового ре-
зерва. Перед тем как начать формировать кадровый резерв, необходимо со-
ставить прогноз изменения структуры аппарата, определить уровень обеспе-
ченности резервом штатных должностей, определить количество кандидатов
из резерва, приходящиеся на каждую должность, придерживаться кадровой
стратегии организации. [19, с. 84]
18
В результате определяется текущая и перспективная потребность в
кадровом резерве. Для определения оптимальной численности резерва кад-
ров необходимо установить:
- потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или
более длительную перспективу;
- фактическую численность уже существующего кадрового резерва
всех уровней;
- примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работни-
ков;
- число высвобождающихся в результате изменения структуры управ-
ления руководящих работников, которые могут быть использованы для руко-
водящей деятельности на других участках.
На этапе оценки деловых и личностных качеств кандидатов в резерв
определяется, кого стоит включить в резерв и, при необходимости, кому из
потенциальных резервистов стоит пройти обучение и в какой форме, а также
в какой форме проводить подготовку каждого кандидата. При этом не нужно
забывать о перспективах и личностных качествах кандидатов.
Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв проводится
различными методами: анализ документов, интервью, наблюдение, оценка,
метод заданной группировки работников. При анализе документов изучаются
такие документальные данные, как отчеты, автобиографии, характеристики,
результаты аттестации и другие.
Интервью с кандидатом в кадровый резерв может проводится двумя
путями: по заранее подготовленным вопросам либо без определенного плана.
С помощью этого метода выявляется ряд сведений: стремления кандидата-
резервиста, его мотивы поведения и т.д.
Метод наблюдения за кандидатом в резерв – один из важных методов,
используемый при формировании списка кадрового резерва. Используя дан-
ный метод, наблюдается работа кандидата, оцениваются его навыки и умения
в работе, а также идет наблюдение за его поведением в различных ситуациях.
19
Результаты трудовой деятельности оцениваются по ряду факторов:
производительность труда, качество работы показателей выполнения заданий
руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для
оценки деятельности руководителя. [4, с. 102]
При помощи метода заданной группировки работников сравниваются
качества кандидата в резерв с требованиями предполагаемой для него долж-
ности (кандидат подбирается под заданные требования к должности). Этот
метод предполагает формирование трех видов информационных массивов
профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографи-
ческих данных и критериев качеств специалистов.
После того, как прошла оценка кандидата-резервиста, следует следую-
щий этап формирования кадрового резерва – определение кандидатов в ре-
зерв. Для определения кандидата в резерв необходимо учесть ряд факторов, к
которым относятся:
- требования к должности;
- описание рабочего места и его оценка;
- выводы последней аттестации;
- результаты оценки потенциала кандидата и т.д.
Следующий этап – принятие решения о включении в резерв. Данный
этап формирования резерва позволяет решить следующие задачи:
- оценка кандидатов;
- сопоставление индивидуальных качеств кандидата и необходимых
требований для резервируемой должности;
- сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответству-
ющего для работы в резервируемой должности. [31, с. 203]
В конце данного этапа, по результатам работы с кандидатами в резерв
уточняется и редактируется предварительный список резерва.
Заключительный этап формирования кадрового резерва – согласование
списка кандидатов, включенных в резерв. На данном этапе происходит окон-
20
чательное формирование списка кандидатов, определяются направления ра-
боты с резервистами.
При формировании кадрового резерва используется три основных ме-
тода: диагностика, планирование и развитие.
Схематично методы и технологии формирования кадрового резерва
представлены в таблице 2.
Таблица 2
Методы и технологии формирования кадрового резерва
Этап формиро-
вания резерва
Методы исследования
Технологии
1. Определение
потребности в со-
здании кадрового
резерва
Диагностика: анализ, оцен-
ка, наблюдение, интервью с
руководителями и сотрудни-
ками.
Чек-листы (листы оцен-
ки)
Оценка динамики пер-
сонала (текучесть, ста-
бильность, профессио-
нальный уровень)
2. Формализа-
ция работы с кад-
ровым резервом
Планирование: постановка
цели, задач, определение со-
держания программы Разра-
ботка и утверждение регла-
ментирующих документов: по-
ложения, приказов, программ
Расчет показателей, со-
ставление балансов, ана-
лиз статистики, сопостав-
ление кадровых и финан-
совых показателей.
3. Отбор канди-
датов в резерв
Диагностика: оценка, анализ
результатов работы и кадро-
вых документов, интервью,
учет рекомендаций и личного
желания
Комплексная оценка (по
нескольким направлениям
деятельности), аттеста-
ция, анкетирование.
4. Работа с кад-
ровым резервом
Развитие.
Обучение вне рабочего ме-
ста (семинары, тренинги, кон-
ференции, презентации и т.д.)
Обучение на рабочем месте
(стажировка, наставничество,
практика и т.д.)
Дистанционное и элек-
тронное обучение. Объ-
единение теории и прак-
тики. Использование ро-
тации персонала.
5. Оценка ре-
зультатов и эф-
фективности ра-
боты.
Диагностика: расчет показа-
телей эффективности, анализ
результатов.
Итоговая аттестация,
отчетность.
Вывод по 1 главе
Поиск и выявление перспективных сотрудников – процесс сложный, но
тем не менее необходимый. Это одно из важных мероприятий для эффектив-
ного функционирования любой организации. Поэтому правильно сформиро-
21
ванный кадровый резерв и грамотно построенная работа с ним – одно из
важнейших направлений в работе с персоналом.
Под кадровым резервом понимается специально сформированная груп-
па специалистов, которая обладает определенными профессионально-
деловыми качествами, прошла необходимую профессиональную подготовку
и предназначена для замещения должностей, включенных в список резерва.
Формирование кадрового резерва – одна из функций управления пер-
соналом. Это позволяет решать задачи по работе с персоналом: потребность
в ротации кадров, занимающих руководящие должности на протяжении дли-
тельного времени, на более молодые; создание кадрового резерва на случай
неожиданной отставки ключевых работников; обеспечение наибольшей эф-
фективности работы организации за счет планирования кадрового резерва.
Процесс формирования кадрового резерва включает в себя пять этапов:
составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих
кадров; оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв; опреде-
ление кандидатов в резерв; принятие решения о включении в резерв; согла-
сование списка кандидатов, включенных в резерв.
Принципами формирования кадрового резерва являются: принцип ак-
туальности резерва; принцип соответствия кандидата должности; принцип
перспективности кандидата.
Работа с кадровым резервом организации носит целенаправленный и
системный характер. Работа со специалистами, включенными в состав резер-
ва, предполагает повышение квалификации, развитие работника, подготовка
к занятию резервируемой должности. Работа по подготовке резерва ведется
по разработанным программам, которые включают в себя теоретическую и
практическую подготовку.
Большинство российских компаний имеют большой опыт работы с
кадровым резервом. Тому подтверждение – исследования российских экс-
пертов. По результатам их исследований был сделан вывод, что практически
все организации думают о продвижении и перемещении своих кадров.
22
Глава 2. Технология формирования резерва кадров в ООО «Модный дом»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Модный дом»
ООО «Модный дом» является российским брендом женской одежды в
доступном ценовом сегменте. ООО «Модный дом» является производителем
женской одежды, имеет два массовых производства в московской области.
Представлена, как в оптовом направлении (5 оптовых точек), так и в рознич-
ной сети (13 розничных магазинов).
История Организации началась с 1 июня 1998 года. Изначально произ-
водство специализировалось на пошиве женских брюк. Позже произошѐл
полный ребрендинг марки: изменилось концептуальная идеология бренда,
его стиль и визуальное оформление. Организация значительно расширила
свою целевую аудиторию, и вышла на новый уровень развития. Сейчас ООО
«Модный дом» выпускает полноценные коллекции, создает капсулы, про-
дукция представлена в полной ассортиментной матрице.
Вот уже, более 20 лет бренд является лидером российского рынка в
среднем ценовом сегменте. Согласно статистике, целевая аудитория ООО
«Модный дом» - это целеустремленные женщины, желающие реализовать
себя во всех сферах жизни: карьера, семья, дом, творчество.
На сегодняшний день у Организации более пяти тысяч оптовых клиен-
тов на территории России, и за пределами РФ.
Ежегодно Организация выпускает две коллекции: осень-зима, весна-
лето. Также принимает участие в крупных выставках CPM и международных
выставках.
Миссия ООО «Модный дом» - помогать современной женщине каждый
день чувствовать уверенность в собственной привлекательности и насла-
ждаться жизнью, как вне, так и во время работы.
Видение ООО «Модный дом»- Организация стремится стать ведущей
маркой одежды, специализирующейся на качественной женской одежде де-
лового стиля.
Преимущества ООО «Модный дом»:
23
- Оптимальное сочетание цена/качество;
- Собственное производство, гарантирующее высокое качество пошива;
- Безупречная посадка моделей, с учѐтом особенностей фигуры россий-
ских женщин;
- Продуманные и разнообразные коллекции, позволяющие покупатель-
ницам сформировать завершѐнный образ.
Общество является юридическим лицом и свою деятельность организу-
ет на основании Устава ООО «Модный дом». Юридический адрес организа-
ции: Россия, г. Москва, ул. Михайловский пр., 3, стр. 80.
Предметом деятельности Общества является – производство женской
одежды и ее дальнейшая реализация в оптовой и розничной сети.
В Обществе имеется массовое производство, основной склад готовой
продукции, сортировочный склад интернет - магазина, центральный офис,
транспортные средства, новейшее швейное оборудование, 16 розничных ма-
газина.
Основными конкурентами ООО «Модный дом» по продаже женской
одежды на территории Москвы и регионов РФ являются такие организации,
как ООО «Визави», ООО «Джамилько», ООО «Дом моды», ООО «Персо-
наж», ООО «Зарина», ООО «Юна стиль», ООО «Эссель».
Стратегия ООО «Модный дом» - соотношение внутренних возможно-
стей организации и ее внешней средой.
Представим SWOT-анализ ООО «Модный дом» в виде таблицы 2, ко-
торый позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний день стратегия
Организации может быть сформулирована, как совершенствование деятель-
ности, являющейся наиболее актуальной, исходя из имеющихся сильных
сторон и возможностей, а также это поиск соответствия между внутренними
возможностями Организации и внешней средой.
Определим взаимосвязь факторов внутренней и внешней среды. Для
оценки этих связей сформулируем матрицу SWOT- анализа, которая имеет
следующий вид (таблица 3).
24
Таблица 3
Матрица SWOT-анализа ООО «Модный дом»
Возможности
Угрозы
- продвижение продукции в
ближайшие регионы РФ
- появление новых клиентов
за пределами РФ
- покупка современного швей-
ного оборудования
- освоение новых рынков сбы-
та
- ухудшение финансо-
вого положения вслед-
ствие кризиса
- появление новых
конкурентов
- сбои в поставках
продукции
- нерентабельность ма-
газинов
Сильные стороны
Сила-возможности
Сила-угрозы
- качество произво-
димой продукции
- многолетний опыт
работы в производ-
стве женской одежды
- налаженные связи с
продавцами произво-
димой продукции
- поддержание репутации
надѐжной и стабильной ком-
пании для постоянного при-
влечения новых клиентов
-проведение грамотной поли-
тики продвижения производи-
мой продукции позволят уве-
личить долю присутствия на
уже освоенных рынках
- использование силь-
ных сторон поможет
организации справить-
ся с новыми конкурен-
тами
- налаженные связи с
продавцами произво-
димой продукции по-
могут избежать сбоев в
поставке продукции
Слабые стороны
Слабость-возможности
Слабость-угрозы
-недостаток квали-
фицированных со-
трудников
- несовершенство си-
стемы обучения
- недостатки при по-
ставке продукции по-
требителям (не укла-
дывается в срок до-
ставки)
- продвижение организации
может улучшить ее финансо-
вую ситуацию
-усовершенствование системы
обучения персонала позволит
увеличить количество квали-
фицированных сотрудников,
что позволит дальше осваи-
вать рынок розничной и опто-
вой торговли
- увеличение количе-
ства обученных со-
трудников позволит
компании грамотно
выстроить свою работу
в случае финансового
кризиса
- устранение недостат-
ков при поставке про-
дукции потребителям
поможет решить про-
блему поставок про-
дукции
Проанализировав деятельность ООО «Модный дом» при помощи
SWOT-анализа можно сказать, что стратегия деятельности должна выраба-
тываться на основе внешних и внутренних факторов, а также потребностей
организации. Стратегия ООО «Модный дом» должна быть направлена на по-
вышение качества производимой продукции, улучшение работы с клиентами,