44
Таблица 4
Коэффициенты оборота по приему и увольнению
Период
Коэффициент оборота
по приему, %
Коэффициент оборота
по увольнению, %
2016
9,8
12,2
2017
14,7
14,7
Изобразим данную статистику в виде диаграммы на рисунке 14.
9,8
14,7
12,2
14,7
0
5
10
15
20
25
по приему по увольнению
2016 2017
Рисунок 3 - Структура принятых и уволенных сотрудников 2016-
2017год
Результаты анализа показывают, по данным 2016года рост уволенных
работников к принятым составляет 2,4%. Текучесть кадров по приему и
увольнению в 2017году не изменился. Происходит приток новых, молодых
сил. Это необходимо учитывать в работе с персоналом.
Проведем анализ персонала по возрастным группам. На рисунке 13,
который расположен ниже, представлен анализ персонала дистанции по
возрастным группам.
45
36; 15%
46; 19%
102; 43%
54; 23%
до 29 от 30 до 39 от 40 до 49 от 50 до 60
Рисунок 13. Структура персонала по возрасту
На Рыбинской дистанции ПЧ-4 преобладают работники в возрасте от
40 до 49 лет от общего числа 43%.
Для полного анализа структуры персонала, проанализируем
распределение персонала по стажу работы на данном предприятии.
Полученные данные представлены на рисунке 14.
18; 8%
98; 41%
63; 26%
38; 16%
18; 8%
3; 1%
до 1 года от 1 до 5 от 6 до 10 от 11 до 20 от 21 до 25 более 25
Рисунок 14. Структура персонала по стажу работы
Выявлено, что 41 % сотрудников имеют стаж работы в организации не
более 5 лет, Следующая большая группа – 26 %, это – работники со стажем 6
46
– 10 лет. Наименьшее число работников, имеющих стаж более 25 лет 1%.
Равное число работников проработавших до 1 года и 21-25лет 8%.
Важен в количественном и качественном анализе структуры персонала и
учет уровня образования. Результат анализа представлен на рисунке 15.
17; 7%
34; 14%
175; 74%
12; 5%
высшее сред.техн. непроф учатся
Рисунок 15. Структура работников по уровню образования.
Образование персонала представлено от работников с высшим
образованием до работников, которые проходят обучение на данный момент.
Наибольшая доля приходится на работников с непрофильным образованием
175 человек 74% , в основном это монтеры пути, выполняющие должностные
обязанности непосредственно под руководством руководителей имеющих
профильное образование. Высшее образование 7% в основном это
руководители 17 человек, средне - техническое образование у 34 человек, что
составляет 14%, проходят обучение 12 человек что составляет 5 %.
Основной категорией работников являются монтеры пути, среди
которых достаточно много людей, имеющих среднее профессиональное
образование; работники находятся в среднем возрасте (35-45 лет), то есть они
обладают всем необходимым потенциалом для включения в кадровый резерв,
что может рассматриваться и как признание заслуг работника перед
организацией.
47
Рассмотрим функции управления персоналом Рыбинской дистанции ПЧ-
4. В ОАО «РЖД» успешно применяется метод наставничества. Оно помогает
передавать опыт и знания успешных работников, способствует
преемственности, объединяет в себе развивающие и обучающие функции.
Обычно наставник закрепляется за молодым, новым или неопытным
сотрудником. Правильно организованное наставничество не требует от
наставника больших дополнительных затрат времени, так как это – процесс
постоянный, протекающий по ходу работы, всякий раз, когда появляется
возможность объяснить, показать или возникает потребность в помощи.
Наставничество может проходить и в неформальном общении
(обеденный перерыв, телефонный разговор и т.д.), в любой момент, когда
нужен совет, разъяснение, демонстрация опыта.
Для эффективности метода наставничества, необходимо заботиться о
мотивации самих наставников. Материальная мотивация предполагает
доплату за ученика. Нематериальная: подчеркивание высокого статуса
наставника, конкурсы среди наставников, награждение за заслуги и др. Опыт
показывает, что наставниками можно назначать не только работников с
большим опытом, но и тех работников, чей опыт не так богат, зато есть
желание, умение и внутренняя мотивация обучать.
Популярной формой обучения внутри ОАО «РЖД» являются мастер-
классы успешных, опытных работников. Они направлены на передачу,
демонстрацию профессионального опыта своим коллегам и молодым
специалистам. Мастер– класс интересен тем, что на нем наглядно
моделируется конкретная производственная задача или ситуация, делается
анализ правильного действия, решения. Применяется в ОАО «РЖД» и такая
форма обучения персонала, как кейсы компании. Суть этой формы
заключается в обучении сотрудников на реальных примерах работы
компании, причем, рассматривается как успешный опыт, так и неуспешный с
48
его ошибками. Сотрудники подробно описывают примеры ситуаций,
действий, при необходимости добавляют расчеты, статистику и т.д. Затем
кейс рассылается по электронной почте коллегам для ознакомления. После
изучения кейса всеми участниками происходит его обсуждение, дискуссия,
желательно, при организованной встрече, можно так же и в режиме
телекоммуникации. Руководителем изучения кейсов, как правило, является
начальник подразделения или наставник. Обязательным условием является
соответствие профессиональных компетенций участников содержанию
кейса. При обсуждении реальных ситуаций обучающиеся сотрудники играют
активные роли, получают опыт поведения в аналогичных ситуациях и
решении подобных задач. Бенчмаркинг – обменные командировки
работников на другие предприятия. В ОАО «РЖД» такие обменные визиты
установлены на срок от 1 до 30 дней. Задачи: ознакомиться с новым опытом,
идеей, технологией, расширить личный профессиональный опыт сотрудника.
Ротация персонала и внутренние стажировки используются с целью
практического ознакомления с новым теоретическими и практическими
задачами при переходе на другую работу (она может быть дополнительной к
основной) или другую должность внутри предприятия, компании. Высокая
эффективность данного метода наблюдается при обучении «тех сотрудников,
которые испытывают усталость от старых, рутинных и монотонных задач,
которыми им приходится заниматься в компании длительное время».
20
ОАО
«РЖД» практикует стажировки не только внутри одного подразделения, но и
на других филиалах.
На Рыбинской дистанции ПЧ-4 применяются в основном материальные
методы мотивации персонала.
Заработная плата выплачивается, согласно нормативных документов
установленных руководством ОАО «РЖД» Должностные оклады
20
Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу: полное практическое руководство/
Н.Самоукина. – 2-е изд., доработ. и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – С.200. – (Психология бизнеса).
49
сотрудникам устанавливаются так же руководством ОАО «РЖД» в
соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих действует корпоративная трех-уровневая
оплата труда:
Первый уровень – условие премирования по обеспечению безопасности
движения поездов и охраны труда.
Второй уровень – экономика подразделения.
Третий уровень – технология работы.
Степень ответственности за индивидуальные и коллективные
показатели по уровням премирования у персонала рабочих профессий и
руководителей, специалистов отличается.
Рабочие профессии наибольшее влияние оказывают на выполнение
производственных объемов и качества, поэтому процент премии по третьему
уровню у них выше, чем по второму. Например, из 72 % премии рабочего 46
% они получат за выполнение индивидуальных производственных
результатов, и 14 % – за второй уровень. Другими словами, есть эффект от
работы в целом - есть и премия по второму уровню.
Руководители и специалисты, наоборот, своими решениями должны
оказывать наибольшее влияние на производство и экономику всего
подразделения. Поэтому процент премии по второму уровню у них выше,
чем по третьему. Например, из 19 % премии 11 % они получат за
эффективную деятельность своего подразделения, и 8 % – за качество
выполнения производственного задания.
Кроме того, существуют следующие доплаты:
-за ночные часы;
-в случае смерти в результате несчастного случая на производстве ( в
случае отсутствия вины пострадавшего)
-за вредные условия труда;
-за выходные и праздничные дни;
50
-за сверхурочные работы и д.р.
В целях обеспечения материальной заинтересованности работников
открытого акционерного общества «Российские железные дороги» в
повышении эффективности деятельности и качества работы, стимулирования
непрерывной трудовой деятельности работников, закрепления
профессионального кадрового состава:
- единовременного вознаграждения за преданность компании.
Вознаграждение за преданность компании выплачивается за
продолжительную эффективную и качественную работу работникам ОАО
«РЖД»: работающим с полной трудовой отдачей; обладающим необходимой
профессиональной компетенцией и навыками, обусловленными
соответствующим образованием, профессиональной подготовкой и
достаточным опытом работы по специальности (должности); стремящимся к
овладению новыми знаниями, профессиональному и карьерному росту;
проявляющим инициативу в работе, организационные или творческие
способности в профессиональной деятельности; соблюдающим трудовую,
производственно-технологическую дисциплину, нормы корпоративной
культуры и этики; пользующимся доверием и уважением в коллективе.
Выплаты производятся для работников непрерывно работающих 3 года, 5
лет, 10 лет, 15 лет и далее через каждые 5 лет в следующих размерах:
2 месячные тарифные ставки (оклада) - при продолжительности работы 3
года; 3 месячные тарифные ставки (оклада) - при продолжительности работы
5 лет; 4 месячные тарифные ставки (оклада) - при продолжительности работы
10 лет; 5 месячных тарифных ставок (окладов) - при продолжительности
работы 15 лет и далее через каждые 5 лет. Размер месячной тарифной ставки
(оклада) определяется на дату выплаты вознаграждения.
По проведенному анализу по итогам работы за 2017год уровень
заработной платы в среднем 33003 рублей, увеличение к 2016году на 2688
руб. Данные о фонде оплаты труда приведены в таблице 3.
51
Таблица 4
Структура фонда заработной платы работников всех видов
деятельности по итогам работы 2016-2017года
Итого
2016
Рабочие
2016
Руководи
тели
2016
Специалис
ты
январь
2016
Итого
2017
Рабочие
2017
Руководи
тели
2017
Специа
листы
2017
Среднесписоч
ная
численность,
чел.
245
208
21
17
238
201
20
17
Отработано
часов, час.
394 976
333 963
33 600
27 413
391 713
328 265
35 098
28 350
ФОТ, тыс.руб.
89 276,7
69 230,1
13 690,0
6 356,5
94157,6
71 714,0
14 891,4
7 552,2
Среднемесяч
ная
заработная
плата, руб.
30 315
27 692
55 651
31 942
33 003
29 844
60 781
36 840
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает,
что размер заработной платы сотрудников дистанции поставлен в
зависимость от результатов их трудовой деятельности дистанции.
Таким образом, на Рыбинской дистанции ПЧ-4 применяется закрытая
кадровая политика. Она характеризуется тем, что Рыбинская дистанция ПЧ-4
ориентируется на включение нового персонала только с низшего
должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников
организации. По масштабам кадровых мероприятий кадровая политика
Рыбинской дистанции относится к пассивным, так как руководство
организации не имеет выраженной программы действий в отношении
персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных
последствий. Отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки
труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство
работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные
52
ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без
попыток понять причины и возможные последствия.
2.3. Анализ формирования кадрового резерва Рыбинской дистанции
пути Северной ДИ
Кадровый резерв в Рыбинской дистанции ПЧ-4 предусмотрен на
должности: начальника дистанции, главного инженера, начальника
технического отдела, заместителя начальника дистанции пути, начальника
отдела кадров, начальника отдела бюджетирования и финансирования
(базовый резерв).
Отбор кандидатов производиться биографическим методом. Начальник
отдела управления персоналом изучает объективные показатели личности
работника по его документам. Такой метод позволяет получить данные,
связанные с передвижением работника по должностям, его квалификации,
образования, но не позволяет получить достаточное количество информации
об уровне развития личностно- деловых свойств и качеств работника. Список
кандидатов представляется начальнику дистанции пути, далее применяется
метод собеседования. Начальник дистанции пути совместно с начальником
отдела управления персоналом проводят собеседование с кандидатом на
замещение. Собеседование проводится без определенных сценариев.
В Рыбинской дистанции отбор в кадровый резерв проводится из
действующих работников, сроки нахождения в резерве не определяются,
аттестация перед назначением проводиться формально, так же работнику не
объявляется о зачислении в резерв, оценка качества его работы не
проводиться не руководителем, ни сотрудниками отдела управления
персоналом. В таблице 5 приведен кадровый резерв 2017 года.
53
Таблица 5
Состав кадрового резерва Рыбинской дистанции ПЧ-4
Фамилия, имя,
отчество
Дата
рождения
Занимаемая
должность
Образование
/
квалификац
ия
Целевая
должность
Галкин
Евгений
Александрови
ч
21.04.1975
Заместитель
начальника
дистанции пути
Высшее
профильное
Начальник
дистанции пути
Кирильчук
Александр
Францевич
01.07.1978
Технолог
дистанции
Высшее
профильное
Начальник
технического
отдела
Карманова
Светлан
Владимировна
17.02.1975
Экономист
Высшее не
профильное
Начальник
отдела
бюджетирования
и
финансирования
Солдатова
Валентина
Петровна
16.03.1978
Специалист по
кадрам
Высшее
профильное
Начальник
отдела
управления
персоналом.
Малахов
Алексей
Владимирович
03.02.1981
Начальник
эксплуатационног
о участка № 3
Средне-
техническое
профильное
Заместитель
начальника
дистанции пути
Главный
инженер
дистанции пути
Соколов Иван
Сергеевич
25.08.1980
Бригадир
укрупненной
бригады
Высшее
профильное
Заместитель
начальника
дистанции пути
Главный
инженер
дистанции пути
Соответственно, для занятия вакантных должностей к претендентам
предъявляются определенные требования, которым они должны
соответствовать.
На должность начальника дистанции квалификационные требования
следующие: