24
руководителей предприятия;
представление об оптимальной и допустимой модели поведения
сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся
внутригрупповых ценностей
24
.
Механизм формирования корпоративной культуры заключается во
взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают
область реально возможных на данном предприятии способов реализации
личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе
содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом
ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность
способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности
формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании
ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие
поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению
целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную
деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной
позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль
сотрудников. С точки зрения социологии, персонал – это группа работников,
каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы
организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации,
обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему
занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть
соответствующую социальную роль
25
.
Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить
следующие:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели,
26
Грошев, И.В. Корпоративная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учебное
пособие. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 68-69.
25
Бочаров, С.А. Подходы к управлению корпоративной культурой и их основные противоречия //
Экономические науки. – 2016. – № 2. – С. 49.
25
правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам
обществу.
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении
менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя
подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом
поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении
слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты
корпоративной культуры.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные
символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в
организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние
обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом,
расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие
большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же
направлении работает система статусных позиций в организации. Так, в
распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.)
указывает на роли и поведение, более ценимые организацией
26
.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением
организации, её основателями или выдающимися членами. Многие верования и
ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только
через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и
через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся
стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в
установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на
поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы
представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие
решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники
интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают
26
Виханский, О.С. Корпоративная культура / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – М.: Экономист. 2013. –
С. 155-159
26
как организованные и спланированные действия, имеющие важное
«культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и
лояльность работников своей организации.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом
постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает
внимание и что он комментирует, очень важно для формирования
корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания
культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями
менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет
подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности.
Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для
поддержания, так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных
ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную
культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и
размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления
существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих в
определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на
производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть
работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В
организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут
второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в
корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в
компании;
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая
принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из
основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких
принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится
видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых
27
решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в
организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка
кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к
групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы,
свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для
поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что
организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с
их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для
формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают
именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании
корпоративной культуры.
Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия
высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы,
главное – организационные ресурсы, направленные на их реализацию и
утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими
ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным
фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.
Очевидно, что неясные цели, недостатки в сфере управления,
невнимание к людям и затруднения, связанные с бюрократическими
процедурами – негативно сказываются на моральном состоянии персонала,
снижая уровень патриотизма
27
.
Процесс технологии формирования или изменения корпоративной
культуры можно разделить на несколько взаимосвязанных этапов
28
.
Этап 1. Анализ текущего состояния корпоративной культуры
организации.
Анализ включает исследование внешней и внутренней среды
организации, создание дерева целей, построение корпоративной структуры
27
Аширов, Д. А. Управление персоналом: Учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: Проспект, 2014. – С.
122.
28
Логвинов, А.М. Менеджмент и корпоративная культура российских промышленных предприятий:
кросс-культурный анализ. – Красноярск: Политком, 2012. – С. 188-192.
28
компании. Главная задача этапа – определить область и специфику
деятельности компании, её размер, поставленные цели, наличие подразделений
определение их функций и задач. Идет поиск и формулирование
основополагающих идей и взглядов, из чего строится идеология компании, её
миссия и философия. Важно связать цели компании со способами их
достижения, тем, как устроена внутренняя «жизнь» компании, которая помогает
в достижении поставленной цели. На данном этапе важно участие учредителя
компании, экспертов, сотрудников. В итоге такого анализа обозначаются
условия и рамки создания корпоративной культуры. Если компания уже
существует какое-то время на рынке, то в анализ берется и уже существующая
корпоративной культура.
Этап диагностики можно осуществить в следующем порядке:
а) Подготовить материал для диагностики. Им может выступить формат
анкетирования, тестирования или структурированной беседы. Вопросы должны
быть посвящены общим и индивидуальным критериям оценки корпоративной
культуры.
б) Определить из числа персонала тех специалистов, которые в будущем
потенциально смогут заниматься внедрением изменений и рекомендаций в
корпоративной культуру, тех, кто действительно нужен для достижения успеха в
этой области. В ответах на вопросы от них требуется дать личную оценку
корпоративной культуры для каждого подразделения компании, дать рейтинг
каждому аспекту.
в) Провести анализ данных рейтинговых оценок. Здесь важно найти не
средние результаты, а качественно изучить ответы специалистов, в особенности
тех, кто имеет особый, отличающийся взгляд на положение дел. Необходимо
обсудить, почему была дана та или иная оценка аспекта культуры организации.
г) Далее необходимо прийти к обоюдному согласию в оценке общего
состояния корпоративной культуры. Это достигается путем собрания всех
специалистов, где происходит обсуждение выделенных элементов
корпоративной культуры и их рейтинга.
29
Итогом обсуждения должно стать обозначение общего,
удовлетворяющего всех облика корпоративной культуры компании, достоинства
и недостатки принятого облика
29
.
Этап 2. Разработка проекта корпоративной культуры.
Это наделение смыслом всех элементов корпоративной культуры в
соответствии с миссией, задачами и целями компании. Можно обратиться к
опыту известных и успешных компаний с ориентацией на цели и миссию
исследуемой организации. Для придания смысла элементам корпоративной
культуры привлекаются по возможности все ключевые сотрудники компании:
коллективное творчество сплотит коллектив, а также поспособствует
формулированию действительно жизнестойких ценностей и идеалов конкретно
для данного коллектива.
Если речь идет об уже существующей организации, то обсуждается
предпочтительная культура. В этом случае необходимо разобраться, в чем
текущее состояние не совершенно, что необходимо предпринять, чтобы в
будущем достичь успеха своей организации не её текущем рынке или в текущей
отрасли. В обсуждении принимает участие весь персонал, не стоит
пренебрегать ни одной точкой зрения. После обсуждения анализируется
текущая организационная культура и предпочтительная. Результатом
обсуждения будет принятие коллективного видения желаемого будущего,
какими должны быть основные элементы организации, что требуется изменить
или оставить в текущем состоянии.
Этап 3. Внедрение корпоративной культуры (заключительный этап).
Задачи третьего этапа – социализация персонала и «преодоление сопротивления
изменениям». Под первым понимается представление сотрудникам основных
положений новой корпоративной культуры, а также методов внедрения данных
принципов в жизнь. Это может быть общее собрание коллектива, создание
«стенгазеты» или брошюр, в которых будет отражена важная информация.
Отдельно можно выделить метод рассказа историй, в которых отражаются
29
Шейн, Э.Х. Корпоративная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2014. – С. 66.
30
ключевые ценности, принципы поведения и желательная ориентация
сотрудников, которые обладают данными качествами.
Вслед за тем, как персонал будет ознакомлен с предполагаемыми
изменениями, необходимо ускорить их воплощение в жизнь. Как считает К.
Камерон и Р. Куинн, для достижения эффективности при внесении изменений в
корпоративной культуру компании необходимо придерживаться следующих
правил
30
:
общественная поддержка нововведений. Следует поощрять тех
сотрудников, которые являются сторонниками провозглашенных изменений,
наделять их полномочиями. Вовлечение таких сотрудников в изменения,
прислушивание к их мнению относительно перспектив развития компании
создаст благоприятные условия для внедрения новшеств;
поощрять любые, даже незначительные победы. Начав реорганизацию с
самого легкого, что поддается коррекции и после достижения успеха
необходимо публично отпраздновать победу, что задаст хорошую тенденцию
для дальнейшего успеха. Несколько таких мелких шагов помогут настроить
коллектив к грядущим изменениям;
представление актуальной информации о ходе введения изменений.
Если этого не делать, то взамен официальной информации будут слухи,
что может привести к двусмысленному толкованию. С теми, кто лично
участвует в исполнении изменений стоит наладить персональную обратную
связь;
создание системы контроля и учета результатов. Это обозначение
крайних сроков, в рамках которых изменение должно быть осуществлено.
Создание системы учета и контроля событий поможет это осуществить.
Персонал должен осознавать, что процесс принятия новой культуры постепенно
продвигается и воплощается в жизнь. Все нововведения необходимо доводить
до конца;
30
Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. – СПб:
Питер, 2011. – С. 113-118
31
измерение результатов. Следует продумать отчетливые критерии, на
основании которых будет дана обратная связь касаемо продвижения изменений.
Сюда же относятся и временные рамки, и система сбора данных и прочего;
формирование готовности к изменениям. Скорее всего, сопротивление
изменениям будет в любом случае. Одним его поводов может стать реакция на
вмешательство в привычные ценности сотрудников и в целом жизнь компании.
Но готовность к изменениям можно ускорить путем выразительного
разъяснения преимуществ будущего состояния компании и наглядной
демонстрации недостатков, в случае отказа от изменений. Ускорить процесс
можно и обеспечением сотрудников необходимыми ресурсами для воплощения
изменений и поощрения поведения, которое будет способствовать изменениям
нужном русле;
пояснение зачем это делается. Если персонал будет понимать, почему и
зачем нужны изменения, сила сопротивления изменениям будет сравнительно
ниже. Здесь также проявится уважение и забота к персоналу со стороны
руководителя;
публичное прощание со старой культурой. Это критика прошлого, но,
которому, вместе с тем, необходимо отдать дань. Прошлую корпоративной
культуру можно рассматривать как почву для изменений и переходу к будущему.
воплощение символических изменений. Их стоит воплощать наравне с
вещественными изменениями, ведь символы помогут персоналу рассмотреть
то, что за ними стоит, они помогут созданию новой ментальности одновременно
с изменением культуры организации.
Приведённые правила должны учитываться при построении плана
реализации изменений корпоративной культуры, сопровождаться таблицами,
где будут указаны сроки приведения конкретных изменений и точки их
промежуточной отчетности. Создание такого плана можно считать отправной
точкой начала процесса изменений. Следует наметить несколько основных
путей, по которым можно будет сразу же начать делать шаги по выбранной
программе изменений. Изменение культуры организации следует проводить
32
персонализировано, предоставляя каждому члену коллектива ту задачу, с
которой он справится лучше всего.
Изменение культуры не произойдет, если в этот процесс не будут
вовлечены все члены компании, если у них не будет сформированная
предрасположенность к изменениям и не будет оказана должным образом
поддержка.
После изучения факторов макроокружения можно сделать вывод, что
для отрасли наиболее благоприятной для развития является область политики,
области, в которой содержатся серьезные угрозы нет, однако следует учесть,
медленное развитие технологий в отрасли, это может негативно отразиться на
развитии
31
.
31
Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие/ А.О. Блинов, О.С. Рудакова, В.Я. Захаров, И.В.
Захаров; под ред. А.О. Блинова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 308.
33
ГЛАВА II. Анализ корпоративной культуры в компании
ОАО «БЗТДиА»
2.1 Общая характеристика компании ОАО «БЗТДиА»
Открытое акционерное общество «Бобруйский завод тракторных
деталей агрегатов» является предприятием частной формы собственности и
входит в состав «МТЗ – Холдинг».
Завод основан в 1945 году как межрайонная мастерская капитального
ремонта тракторных и автомобильных двигателей и некоторых сельхозмашин.
На базе этой мастерской с июля 1958 года начал функционировать Бобруйский
ремонтный завод, а в конце 1959 года последний был переименован на
Бобруйский завод тракторных деталей и переориентирован на выпуск новой
продукции – запасных частей, деталей и узлов к тракторам и автомобилям. С
1965 года завод передан в ведение Министерства тракторного и
сельскохозяйственного машиностроения СССР. В 1970 году он
переименовывается в Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов
«Бобруйсктрактородеталь».
На основании приказа Министра тракторного и сельскохозяйственного
машиностроения СССР № 410 от 30 октября 1974 года Бобруйский завод
тракторных деталей и агрегатов вошел в состав производственного
объединения «Минский тракторный завод».
Согласно приказу Министра промышленности Республики Беларусь от
18 мая 2001г. № 254 «О приведении Устава Бобруйского завода тракторных
деталей и агрегатов в соответствие с действующим законодательством» РУП
«БЗТДиА» стал правопреемником всех прав и обязанностей Бобруйского завода
тракторных деталей и агрегатов, зарегистрированного Могилевским областным
исполнительным комитетом решением от 21 ноября 1996 года. № 13 в Реестре
общереспубликанской регистрации за № 587.
ОАО «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» создано на
основании приказа Государственного комитета по имуществу Республики
Беларусь от 30.12.2013 г. № 305 путём преобразования Республиканского