Резерв руководителей представляет собой группу работников компании,
которые обладают потенциалом для занятия в перспективе руководящих
должностей и выделены в итоге формального процесса отбора [18,с. 220].
Такой термин и форма работы, как резерв на выдвижение, не
применяются в экономически развитых странах. Зарубежная практика
подбора менеджеров показывает, что данный термин на Западе употребляется
редко, но здесь разработана и функционирует соответствующая структура
деловой карьеры, которая обеспечивает продвижение по служебной лестнице
специально отобранных по итогам конкурсных экзаменов и ежегодной оценки
их служебной деятельности лучших работников. Широко используются также
возможности открытых конкурсов, если на определенную руководящую
должность нет или недостаточно кандидатов из своей организации. Можно
сказать, что таким образом на практике складывается фактический внутренний
резерв управленческих кадров, позволяющих формировать эффективный и
профессиональный корпус менеджеров.
В России активно используют резерв на выдвижение, применяя при этом
современные технологии оценки эффективности управленческих решений,
создавая и используя программно-целевые комплексы управления системой
работы с резервом на выдвижение.
Резерв на выдвижение формирует условия для профессионально-
квалификационного продвижения работников. Профессионально-
квалификационное продвижение является последовательностью ступеней в
организационной иерархии, которые способствуют функциональной
перестройке работников и их лучшей адаптации к корректировкам рынка.
Профессионально-квалификационное продвижение помогает оптимизировать
затраты, которые связаны с совершенствованием карьеры работников и
увеличить эффективность его труда и мобильность.
Имеется два главных типа резерва на выдвижение:
- подготовка перспективного работника для занятия любой руководящей
должности в дальнейшем (перспективный резерв);
- подготовка будущего руководителя для определенной должности
(преемника) [14,с. 276].
В итоге корректно организованной работа с кадровым резервом – это
возможность увеличения производительности труда и их мотивации, а чтобы
добиться желаемого, работник должен быть более организован, ответственен,
трудолюбив, то есть должен действовать более успешно, а работодатель для
того, чтобы проводить контроль достижения работника должен также
использовать своевременные меры компенсации: материальное и моральное
стимулирование [3,c.77]. Для того, чтобы создать успешный резерв кадров в
компании, нужно соблюдать нижеуказанные условия (рисунок 3) [43]:
Рисунок 3. Условия, обеспечивающие эффективность
формирования кадрового резерва
Основным внутренним нормативным документом по работе с резервом
кадров является «Положение о работе с резервом на выдвижение». Содержание
Положения должно быть известным и понятным персоналу, поскольку оно
выполняет для него стимулирующую роль и не должно противоречить
трудовому законодательству и другим нормативным актам. Учет резерва на
Ответственность за
личное развитие
Лидерские компетенции
Стратегические задачи
компании
Вовлеченность
руководства
выдвижение в организациях ведется путем ведения банка данных (список,
электронная база и т.д.).
Итак, по итогам рассмотрения термина кадрового резерва следует выводу,
что его создание принципиально нужно для перспективно развивающихся
организаций, стремящихся выйти на основные позиции в отрасли и, тем самым,
улучшить свое финансовое положение. Резерв кадров является потенциально
активной и подготовленной частью работников компании, которая способна
замещать вышестоящие должности, а также часть работников, которой
приходится планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой
квалификации
Желательно готовить резервиста среди работников организации, который
обладает профессиональными компетенциями зарекомендовавшего себя только
с лучшей стороны. Это следует для того, чтобы, во – первых, не реализовывать
значительных расходов, подбор уникального работника, во – вторых,
«выращенный» работник будет обладать существенными преимуществами
перед принятым работником: знания, опыт, адаптация, переквалификация,
обучение, ценность, вовлеченность. Руководству компании необходимо принять
все меры, способствующие тому, чтобы такой талантливый работник не
покинул компанию, ведь это приведет к потере необходимых налаженных
связей, поставок, потребителей. Что, в свою очередь, приведет к потере имиджа
и отразиться на финансовой стороне. Существование кадрового резерва играет
ключевую и особую роль как на этапе формирования организации, так и при ее
активной деятельности.
1.2 Методы формирования и показатели оценки качества резерва
на выдвижение в организации
Правильный выбор методов и проведение оценки кандидатов в резерв,
определение мероприятий подготовки резервистов, а также оценка процесса
подготовки работника, включенного в резерв, имеют, важное, значение. Кроме
того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а также
рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки
кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.
Методы подбора кандидатов в резерв кадров схематически показаны на
рисунке 4 [24].
Рисунок 4.Классификация методов подбора кандидатовв
резерв на выдвижение
Наибольшее распространение получили методы:
получения произвольных письменных и устных характеристик
(«интервью»);
исследования личных документов работника («биографический»);
психологического тестирования и самооценки работника;
обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»).
Методы подбора
Социально-
психологические
Изучение личного
дела и других
документов
Собеседование с
кандидатом
Отзывы о
работнике
руководителей,
коллег и
подчиненных
Психологическое
тестирование
и экспертная
оценка
Практические
Временное
замещение
руководителя на
период отпуска,
болезни,
командировки
Стажировка на
передовых
предприятиях
Дублерство
(заместитель
руководителя)
Назначение
руководителем
коллектива,
выполняющего
временную задачу
Учебные
Деловые
игры
Разбор
конкретных
ситуаций
Тренинги
(групповые
семинары)
Бизнес-
проектирование
Биографический метод предполагает изучение кандидата на должность с
использованием следующих источников: паспорта, трудовой книжки,
автобиографии, личного листка по учету кадров, резюме, военного билета,
диплома, других документов, касающихся профессиональной деятельности
(свидетельства об окончании курсов повышения квалификации и т.д.). Он
позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по
должностям и профессиям, с его образованием, квалификацией и другими
показателями. Эта информация поможет оценить кандидата по таким
критериям как: стремление к совершенствованию, к самосовершенствованию;
усвоение и применение знаний, полученных в ходе обучения, в своей
деятельности.
Недостатки биографического метода:
- он дает неполную картину данных;
- не позволяет получить достаточное количество информации об уровне
совершенствования личностно-деловых свойств и качеств работника;
Метод “интервью” используется как основной в практике деятельности
кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение. В
интервью должны быть вопросы:
- связанные с дальнейшими планами работника, как в жизни, так и в
работе;
- раскрывающие желание человека развиваться по профессии и в
должности;
- по теме статусности работника.
Учитывать необходимо, однако то, что интервью предоставляет общие
данные по мотивации человека, иногда указывает на определенные нюансы, но
в интервью трудно проверить валидность (обоснованность; степень
соответствия показателя тому понятию, которое он призван отражать)
информации, её истинность или истинность мотивации, которую показал
работник. Иногда, сам работник не знает, хочет он в резерв или не хочет, но на
интервью может усиленно показывать свое желание стать резервистом,
особенно часто это случается в предприятиях с авторитарной системой
управления.
Учитывая, что это управленческий резерв, в интервью следует определить
мотивацию работника на возможное усложнение в руководстве (если он
прогнозируется на более значительную руководящую должность), на
повышенную ответственность и риски в руководстве. Цель интервью с
руководителем – это услышать мнение и оценку непосредственного
руководителя по вопросу мотивации работника в резерв. Если у предприятия
отношения прозрачные и создание резерва проходит в обстановке не
соперничества, а сотрудничества, то руководство может оценить работника
судя по его поведению на нынешней работе. Он может указать, есть ли явное
желание и осознанная потребности у работника для зачисления в резерв на
выдвижение.
Психологический тест представляет собой стандартизированные задания,
итог исполнения которых позволяет оценить личностные и
психофизиологические характеристики, а также умения, знания и навыки
испытуемого [33,с.50]. Для приобретения объективных итогов следует
применять надежные, валидные, стандартизированные (и адаптированные)
тесты. Использование этих методов требует особой предварительной
подготовки работников, которые осуществляют тестирование, и работников,
проходящих его. Данная работа проводится социологами или специалистами-
психологами.
Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и
личностных качеств резервиста, по итогам решения заранее подготовленных
задач. Для оценки работников могут применяться различные тесты,
разработанные как собственными силами, так и специализированными
организациями. Итоги тестирования конфиденциальны и рассматриваются
лишь в качестве одного из источников информации о кандидате.
Положительные стороны их применения состоят в том, что они
позволяют получить количественные показатели по большинству критериев
оценки, а также возможна обработка и анализ итогов с помощью
информационных технологий. Диагностика резерва на выдвижение проводится
с помощью компьютерных прецедентных экспертных систем. Благодаря их
применению можно получить намного более точный и многогранный итог в
оценке работников по сравнению с традиционными методами. Это особые
компьютерные программы, моделирующие действие эксперта – человека и
имеющие кроме базы знаний еще и базы прецедентов, то есть итоги
обследования реальных людей и информацию о последующей успешности или
неэффективности их деятельности. Все процедуры оценки направлены на
анализ уровня совершенствования этих компетенций с учетом новых подходов
к организации работы компании.
Отрицательная сторона этого метода:
- высокие издержки;
- ограничение тестов, не дающих полного предоставления о кандидате;
- преобладание негативных качеств соискателя;
- слабая предсказательная способность;
- необходимость в частом привлечении профессиональных психологов
для интерпретирования итогов тестирования из-за их сложности и
специфичности [9,с. 116].
Сегодня одной из наиболее распространенных форм кадровой работы при
подборе нужного кандидата на выдвижение является собеседование.
Необходимо стремиться проводить собеседования с кандидатами на резерв
кадров по возможности с группой специалистов отдела кадров, чтобы до
минимума свести возможность субъективного подхода при подготовке кадровой
службой итоговой оценки для высшего руководства организации. Она может
включать перечень деловых и личных качеств кандидата, профессиональной
подготовки, выявленных способностей, степени готовности к занятию
конкретной должности и прогнозируемых перспектив для последующего
служебного продвижения и др.
Правила проведения собеседований:
- во-первых, соответствие критериев оценки работника формулировке и
содержанию вопросов;
- во-вторых, нужно следить за тем, как претендент отвечает на вопросы и
о чем спрашивает сам. Если видно, что человек не увлечен своей будущей
трудовой деятельностью, его трудно вовлечь в производственную дискуссию, то
даже при условии наличия стеснительного и сдержанного характера, не
позволяющего полностью ему раскрыться при собеседовании, от него сложно
ждать большой практической отдачи;
- в-третьих, нужно найти признаки, по которым можно будет судить о том,
как поведет себя будущий руководитель любого уровня управления на новом
месте. Если у кандидата нет толковых подходов и здравых рассуждений на
обозначенные проблемы в будущей работе, то претендент на должность вряд ли
решит задачи, поставленные нанимателем или собственником. В идеале ошибок
при подборе руководителей, особенно среднего и высшего звена управления,
быть не должно, так как они слишком дорого обходятся производству и
коллективу;
- в-четвертых, при проведении собеседований не следует полагаться
исключительно на свою память [41,с.73].
Наблюдения за поведением работников в различных ситуациях (на
производстве, в быту и т.д.).
Оценка итогов трудовой деятельности (производительности труда,
качества выполняемой работы и т.п.), показателей выполнения заданий
руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для
оценки деятельности руководителя.
При формировании резерва кадров используется метод заданной
группировки работников. Метод группировки – это классификация или
упорядочение данных по признаку подобия или различия. Метод группировки
позволяет связать факты в единую систему соответственной описательной
гипотезе или на основе того или другого ряда определенных признаков. Под
заданные требования к должности подбирается кандидат, или под заданную
структуру рабочей группы подбираются конкретные люди с тем, чтобы
сравнить качества претендентов с требованиями должности того или иного
ранга.
При методе «360 градусов» работник на резерв оценивается
руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут
варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, а обработка
итогов производится с помощью информационных технологий, что
обеспечивает анонимность. Цель этого метода – получить всестороннюю
оценку аттестуемого по ряду критериев [41,с.73]. Недостаток этого метода
заключается в сложности и высоких затратах на проведение и обработку
данных.
Применяется практическая подготовка резервиста в виде временного
исполнения обязанностей кандидатом на время отпуска, командировки, учебы
основного руководителя. В этот период кандидат:
- возглавляет структурное подразделение;
- принимает самостоятельные решения по текущим вопросам;
- разрабатывает и вносит предложения по улучшению работы
структурного подразделения;
- участвует в управленческих совещаниях различного формата;
- командируется для изучения передового опыта на дочерние
предприятия;
- стажируется на предприятиях холдинга, отрасли и зарубежных
компаниях [39,с.58].
Дублер это работник, подготавливаемый для занятия в перспективе
должности, равноценной той, которая в настоящее время принадлежит его
непосредственному руководителю. Их подготовка представляет собой сложный
многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, кадровой
службы, руководителей структурных подразделений значительных затрат
времени. При подготовке группы дублеров обычно составляется план
совершенствования карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно
освоить для занятия должности, на которую их утвердили как дублёра. Если в
ближайшем будущем не предлагается смена основного руководителя, то дублер
в дальнейшем может быть использован на другом производстве.
С другой стороны этот метод имеет серьезные недостатки. При нем
работа в перспективе будет выполняться теми же методами, что и сегодня.
Кандидат в дублеры часто выбирается таким образом, чтобы склад мышления,
способ поведения с подчиненными и другие качества у него и руководителя
совпадали. Второй из решающих недостатков метода состоит в том, что его
использование убивает стремление расти у других работников подразделения,
не вошедших в группу дублеров.
Обмен руководителями, последовательный перевод работников из отдела
в отдел, из подразделения в подразделение, последовательное пребывание
руководителей во главе различных подразделений является еще одной формой
передачи передового опыта в области управления, По мере осуществления этой
работы руководящий персонал приобретает знания, позволяющие работать на
различных руководящих постах.
При формирование резерва на выдвижение в организации используются
учебные методы: деловые игры, разбор конкретных ситуаций, тренинги,
бизнес-планирование.
Деловая игра является имитацией реальной производственной
(управленческой) ситуации [28]. Формирование упрощенной модели рабочего
процесса позволяет отдельному участнику в реальной жизни, но в рамках
конкретных правил, сыграть какую-нибудь роль, принять решение, совершить
действия. Этот метод позволяет смоделировать организацию (объект) или
сымитировать процесс (цикл менеджмента, принятие решений).
Производственно-хозяйственные ситуации связаны с подчинением
вышестоящим, а организационно-управленческие с руководством отделом,
группой, работником. Перед игроками следует ставит различные цели, для
достижения которых они применяют знания основ экономики, социологии,
методов управления. Итоги игры связаны со степенью достижения целей и