качеством управления. Деловая игра состоит из целого комплекса методов
активного обучения, к примеру: мозговой штурм, дискуссия, анализ
определенных ситуаций, действия по инструкции, разбор почты и т.п.
Рассмотрим современные инновационные методы совершенствования
резерва на выдвижение, которые не нашли широкого распространения при
работе с кадровым резервом в российских компаниях.
Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и
совершенствования и, следовательно, повышению компетентности и
совершенствованию профессиональных навыков обучающегося [23,с.99].
Основной целью коучинга как метода совершенствования кадрового резерва
является помочь работнику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той
или иной реальной проблемы или задачи. Основной отличительной
особенностью коучинга является то, что он помогает человеку найти
собственное решение, а не решает проблему за него. Применение коучинга
позволяет выстроить процесс обучения без оценок и советов коучеров, но с
максимальным структурированием деятельности обучающегося.
Менторинг – наставничество или передача опыта, знаний и навыков на
рабочем месте ментором [27,с. 114]. Целью процесса менторинга является
довести работника до такого этапа в профессиональном совершенствовании, в
котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью реализовывать
порученные ему профессиональные задания [30].
Buddying (англ.) – взаимная поддержка и помощь работников для
достижения производственных целей или работа над общим проектом [16,с.23].
Метод основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и
честной обратной связи. Иногда buddying называют неформальным
наставничеством, равноправным коучингом. Этот метод используется в
следующих случаях:
- для обучения работника в процессе адаптации (как новичка, так и при
ротации работника на другую позицию внутри компании);
- для повышения эффективности процесса преобразований в организации;
для передачи информации между подразделениями;
- для передачи информации между компаниями, которые имеют общие
проекты; для совершенствования «поведенческих» навыков работников,
например, умения работать в команде; как инструмент командообразования
[29].
От наставничества или коучинга buddying отличает то, что участники
абсолютно равноправны — совет, информация или обратная связь дается в
двухстороннем порядке.
Job Shadowing Job Shadowing (в дословном переводе с английского
означает «рабочая тень» или в другой трактовке - «бытие тенью») на данный
период времени является наиболее популярным методом обучения персонала за
рубежом. Суть его заключается в том, что обучающийся становится «тенью»
опытного работника в реальной рабочей обстановке и следует за ним в течение
одного или трех рабочих дней. Обучающийся имеет возможность обсуждать
рабочие ситуации не только с работником, «тенью» которого он является, но и с
другими специалистами, а также получать информацию об особенностях той
или иной должности [29]. Цель метода – наблюдение и изучение особенностей
работы работника компании, можно стать «тенью» любого специалиста
организации (от линейного работника до менеджера высшего звена). Данный
метод совершенствования применяется в основном для стажеров, выпускников
вузов, кадрового резерва.
Супервизия – от латинского supervidere «смотреть сверху» – это метод
осмысления работником своей деятельности и решения возникающих проблем
в сжатые сроки (супервизор - внешний специалист) [27,с.115]. Супервизия
применяется в случае необходимости:
профессиональной оценки и активного обучения и совершенствования
в сжатые сроки работников творческих специальностей;
осмысления работником своей деятельности и решения возникающих
проблем [30].
Метод является разновидностью консультирования для решения
определенных профессиональных задач и личностного совершенствования
отдельных работников. От ментора или наставника супервизор отличается тем,
что он не осуществляет постоянного наблюдения за работниками, а
привлекается только для оценки проблемных мест и повышения
профессионального уровня работника.
Обучение действием – решение рабочей группы, сформированной из
работников компании, реальных проблем компании, не имеющих однозначного
решения в ходе обучения [29]. Это метод совершенствования, разработанный
Регом Ревансом (Reg Revans) для проведения организационных изменений.
Обучение действием принципиально отличается от всех иных методов
совершенствования персонала, так как в этом случае работники берут процесс
совершенствования в свои руки и добиваются реальных итогов в
производственной деятельности уже в ходе обучения.
Рассмотрев современные методы совершенствования резерва на
выдвижение можно сделать вывод о том, что российским компаниям не следует
ограничивать свою работу с кадровым резервом типовыми методами
совершенствования резервы на выдвижение. Современные методы
совершенствования резерва на выдвижение дают возможность организации
получить реальное конкретное преимущество за счет совершенствования и
удержания человеческого капитала.
При подборе резервистов иногда возникают проблемы: определение
разумного и оптимального количества критериев оценки; кто будет качественно
сопоставлять, анализировать полученные данные; делать объективные выводы.
Ведь некоторые эффективные методы оценки требуют специальных знаний. По
итогам этих и других методов оценки кандидатов уточняется, корректируется и
утверждается окончательный список кадрового резерва.
Для оценки эффективности работы с резервом руководящих кадров
используются следующие показатели:
1.Коэффициент использования резерва:
????
З
????
о
(1)
З – число ключевых (включаемых в кадровый реестр)
должностей,
занятых лицами из резерва в течение года;
Ко- число освободившихся в течение года ключевых должностей.
2.Коэффициент приема руководителей со стороны:
А
????З
п
???? К
о
(2)
Зп – число ключевых должностей, занятых лицами, принятыми со
стороны.
3.Коэффициент текучести резерва:
А
????
И
????
Р
(3)
И – исключенных из резерва в течение года;
Р - общее число лиц из резерва.
4.Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности:
А
Л П
,
Л- число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой
должности для всех лиц, пришедших из резерва на ключевые должности в
течение года;
П – число лиц, пришедших из резерва на ключевые должности в
течение года.
5.Коэффициент готовности резерва:
А
????Г ???? К
(4)
Г- число ключевых должностей, имеющих приемников, готовых к
занятию должности в течение года;
К- общее число ключевых должностей.
Таким образом, для подбора кандидатов в резерв на выдвижение
используют социально-психологические, практические и учебные методы.
Наиболее часто используются следующие методы: «биографический»,
собеседование, интервью, экспертиза, психологические тесты. К практическим
методам формирования резерва на выдвижение относятся методы: временное
замещение руководителя на период его отсутствия, стажировка, дублирование.
К учебным методам формирования резерва на выдвижение относятся методы:
деловые игры, разбор конкретной ситуации, тренинги, бизнес-проектирование.
К современным инновационным методам совершенствования резерва на
выдвижение являются следующие методы: коучинг, менторинг, супервизия,
обучение действием, Buddying, Job Shadowing.
К показателям оценки качества резерва на выдвижение относятся:
коэффициент использования резерва; коэффициент текучести резерва; средний
срок пребывания в резерве; коэффициент готовности резерва.
Выводы к 1 Главе: Резерв кадров является практически для каждой
современной компании источником создания и пополнения своих работников.
Он действует в рамках системы управления кадрами компании в целом,
осуществляясь в качестве одного из элементов функции совершенствования ее
работников. С помощью кадрового резерва принято решать сразу несколько
основных задач: во-первых, удерживаются лучшие работники; во-вторых, не
распыляются средства на тренинги работников и на поиск руководителей через
дорогие агентства кадров; в-третьих, собственный работник всегда лучше, чем
сторонний, знает функционирование своей компании, адаптирован к ее
корпоративной среде, в связи с этим риск ошибки при выдвижении значительно
меньше.
Существование резерва на выдвижение позволяет компании обеспечить
устойчивость управления и преемственность ее подразделениями; иметь в
резерве руководителей, сохранять и совершенствовать перспективных
работников, уменьшить временные и материальные расходы на перемещение и
подбор работников, а также период адаптации резервиста в новой должности.
Резерв на выдвижение является группой работников этого трудового
коллектива, каждый из которых по итогам деятельности зарекомендовал себя в
качестве способного и заслуживающего будущего продвижения по карьере. Для
достижения целей и итога, как связанных с совершенствованием потенциала
работников, увеличением их мотивации к труду, сохранением лучших кадров,
так и направленных на улучшение функционирования компании, следует
сформировать успешную систему кадрового резервирования.
Выдвижение работников в резерв реализуется на основе подготовленных
целей, принципов, и методов. Этапы создания кадрового резерва:
формирование прогноза предполагаемых корректировок в составе руководящих
кадров; оценка личностных и деловых качеств кандидатов в резерв на
выдвижение; выявление кандидатов в резерв; принятие решений о включении в
резерв; согласование списков кандидатов включенных в резерв с
вышестоящими инстанциями.
Для подбора кандидатов в резерв на выдвижение применяют
практические, социально-психологические и учебные методы. Наиболее часто
применяются нижеуказанные методы: «биографический», интервью,
собеседование, экспертиза, психологические тесты. К практическим методам
создания резерва на выдвижение следует относить методы: стажировка,
временное замещение руководителя на период его отсутствия, дублирование. К
учебным методам создания резерва на выдвижение необходимо относить
методы: разбор определенной ситуации, деловые игры, тренинги, бизнес-
проектирование.
Отечественным фирмам не следует ограничивать свою работу с кадровым
резервом типовыми методами совершенствования резервы на выдвижение.
Следует использовать современные инновационные методам
совершенствования резерва на выдвижение такие, как: коучинг, менторинг,
супервизия, обучение действием, Buddying, Job Shadowing. Современные
методы совершенствования резерва на выдвижение дают возможность
организации получить реальное конкретное преимущество за счет
совершенствования и удержания человеческого капитала. К показателям оценки
качества резерва на выдвижение относятся: коэффициент использования
резерва; коэффициент текучести резерва; средний срок пребывания в резерве;
коэффициент готовности резерва.
Глава 2. Анализ технологий формирования резерва
на выдвижение ПАО «Светогорск»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО
«Светогорск»
Публичное акционерное общество «Светогорск» - одно из десяти
крупнейших предприятий, работающих в целлюлозно-бумажном производстве
и один из самых современных целлюлозно-бумажных производств в России.
Общество является одним из лидеров на российском рынке листовых бумаг с
хорошо известными брендами офисной бумаги Ballet, SvetoСory, а также
входит в число крупнейших производителей картона для упаковки жидких
пищевых продуктов.
Основные стратегические линии совершенствования компании –
поддержание отработанной системы продаж бумаги на рынке России и Европы,
увеличение объемов выпускаемой продукции и расширение ассортимента, а
также решение вопросов защиты окружающей среды.
Миссия компании - улучшать жизнь людей, состояние планеты и итоги
компании, преобразуя возобновляемые ресурсы в продукцию, которой люди
пользуются ежедневно. Продолжается работа по всем приоритетным
направлениям: поддержка надежности оборудования для достижения цели
«Создаем инновационные продукты», повышение операционной
эффективности в соответствии с драйвером «Достигаем высоких итогов»,
продолжение внедрения устойчивого лесопользования в соответствии с
драйвером «Придерживаемся принципов устойчивого лесопользования»,
реализация экологических инициатив в соответствии с драйвером «Улучшаем
состояние планеты» и социальных инициатив в регионе нашего присутствия в
соответствии со стратегическим драйвером «Вкладываем силы и средства в
наших людей». В соответствии со стратегическим драйвером «Достигаем
высоких итогов» комбинат создаёт долгосрочную ценность для всех
заинтересованных сторон и партнёров, занимая лидирующие позиции в
перспективных сегментах рынка целлюлозно-бумажной продукции,
производства безопасны, эффективны и расположены в непосредственной
близости к возобновляемым ресурсам.
Организационная структура управления ПАО «Светогорск» (Приложение
1) является линейно-функциональной, как и у большинства российских
предприятий. Предприятие ПАО «Светогорск» имеет линейно-
функциональную структуру управления, не смотря на то, что является частью
всемирно известной компании International Paper. В то время как головная
компания и ее отделения в других странах мира представляют собой
дивизионную структуру управления. В этом аспекте необходимо проводить
реинжиниринг системы управления предприятия ПАО «Светогорск» для
улучшения внутрикорпоративных взаимодействий и более интенсивного
продвижения на рынок.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом
Общества на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и
собственника имущества. Органами управления предприятием являются:
- общее собрание акционеров общества;
- совет директоров;
- генеральный директор.
Руководство осуществляется в соответствии с Уставом ПАО. Высшим
органом управления является общее собрание акционеров ПАО. Общее
руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров,
ежегодно избираемый общим собранием акционеров. Совет директор
утверждает стратегические задачи, производственные и финансовые планы
деятельности Общества, а также согласовывает принципиальные вопросы по
текущему совершенствованию ПАО «Светогорск». Совет директор ПАО
«Светогорск» состоит из пяти человек. Совет директоров имеет право избрать
из своего круга полномочного представителя – генерального директора ПАО,
который осуществляет оперативного руководство текущей деятельностью
комбината. Он имеет право принимать решения по всем вопросам, не
отнесенным к компетенции общего собрания акционеров, несет
ответственность за итоги работы общества, нанимает и увольняет работников,
отвечает за принятие важнейших решений комбината.
На ПАО «Светогорск» трудилось в 2016 году - 2467 человек, а в 2017
году - 2165 человек. Структура кадров ПАО «Светогорск» в 2016-2017 гг.
представлена в таблице 1
Таблица 1
Структура кадров в 2016-2017 гг.
Категория
работников
Количество,
человек
% от общего
числа
Отклоне-
ния
(+- )
Годы
Годы
2016г.
2017г.
2016г.
2017г.
1.Руководител
и
194
183
7,9
8,4
-11
0,5%
2.Спец1иалист
ы
356
342
14,4
15,8
-14
1,4%
3.Служащие
21
17
0,9
0,8
-4
-0,1
4.Рабочие
1896
1623
76,8
75
-273
-1,8%
Итого:
2467
2165
Из анализа таблицы 1 можно сделать вывод, что на предприятии в 2017
году управленческий аппарат имел небольшой удельный вес (8,4% от общей
численности работников), специалисты занимают 15,8% от общей численности
работников, в 2016 году управленческий аппарат составлял 7,9 %, а
служащие 0,9% от общей численности работников. Если же сравнивать
управленческий аппарат, то количество руководителей уменьшилось на 11
человек в 2017 году, по сравнению с 2016 годом, количество специалистов
тоже уменьшилось на 14 человек в 2017 году по сравнению с 2016 годом. Если
же сравнивать процентное соотношение руководителей к общей численности
работников, то управленческий аппарат в 2017 году увеличился на 0,5% по
сравнению с 2016 годом, процент специалистов по отношению к общей
численности работников тоже увеличился на 1,4% в 2017 году по сравнению с
2016 году.
Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и
практическим навыком (стажем работы по специальности). Сведения об
образовательном уровне работников ПАО «Светогорск» в 2016-2017 гг.
приведены в таблице 2.
Таблица 2
Сведения об образовательном уровне работников предприятия
в 2016-2017 гг.
Категории
работнико
в
Образование, человек
Высшее
Среднее
специаль-
ное
Профтехни
ческое
Среднее
общее
Базовое
общее
2016
2017
2016
2017
2016
2017
201
6
201
7
201
6
20
17
1.Руководи-
тели
129
128
57
51
5
2
3
2
-
-
2.Специали
с- ты
295
286
59
54
2
2
-
-
-
-
3.Служащие
9
9
5
2
1
1
6
5
-
-
4.Рабочие
108
110
390
354
695
600
642
515
61
44
Итого:
541
533
511
461
703
605
651
522
61
44
% от
общего
числа
21,9
24,6
20,7
21,3
28,5
28,0
26,
4
24,
1
2,4
7
2,0
Из анализа таблицы 2 можно сделать вывод, что предприятие в 2017 и
2016 годах было укомплектовано в достаточном количестве
квалифицированными кадрами, в 2017 году имеющими высшее (24,6%) и
среднее специальное образование (21,3%). Рабочие в основном имеют среднее
общее и профессионально-техническое образование. В 2016 году
руководители составляли 21,9% от общего числа работников, а специалисты –
20,7%. Процент работников с высшим и средне специальным образованием
увеличился соответственно на 2,7% и 0,4% в 2017 году по отношению к 2016
году. Если же сравнивать количество руководителей с высшим образованием,
то в 2017 году уменьшилось на одного человека по сравнению с 2016 годом,
специалистов уменьшилось на 9 человек. Количество руководителей и
специалистов с средним специальным образованием уменьшилось в 2017 году
соответственно на 6 и 5 человек по сравнению с 2016 годом.
Таким образом, имеющийся состав аппарата управления обладает
необходимыми знаниями и практическим опытом, обеспечивающим
хозяйственную деятельность предприятия.