14
Рисунок 3. «Карьерные якоря» Э. Шейна
К основным целям создания системы мотивации, реализуемой на
предприятии, относят
15
:
1. Повышение результативности и эффективности деятельности компании
путем внедрения комплексной системы мотивации сотрудников.
2. Повышение качества выполняемых работ, эффективности и
результативности деятельности подразделений и каждого сотрудника.
3. Формирование знаний и навыков по системе управления
результативностью и стратегическому планированию в области управления
персоналом.
Таким образом, система мотивации персонала представляет собой комплекс
внутренних активных процессов побуждения человека к действию,
направленному на определенный результат.
Целью мотивации персонала является формирование определенных
условий, которые будут побуждать сотрудника к осуществлению эффективных
действий, направленных на достижение целей предприятия.
Мотивация персонала
16
– один из способов повышения производительности
труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой
15
Мустафина Д.А. Мотивация как метод эффективного управления персоналом/Мустафина
Д.А.: В сборнике: Перспективные направления социально-экономического развития России
Сборник материалов международной научно-практической конференции - 2015. – С. 80-83.
15
политики любого предприятия, но она должна осуществляться в соответствии со
стратегическими целями организации, особенностями корпоративной культуры,
долгосрочными планами развития предприятия.
Для довольно успешного функционирования любого предприятия и любой
компании всегда необходимы эффективно работающие и квалифицированные
кадры, технически грамотные и способны управлять производственным
процессом – управленцы. Впрочем, даже получилось собрать коллектив из
настоящих профессионалов своего дела, не следует забывать о том, что персонал
нуждается в постоянном мотивировании. Главной задачей руководства является
ориентация работников на достижение целей.
Проблемой мотивации в современных условиях является несовершенство
системы мотивации на предприятиях, недостаточное внимание и финансирование
мероприятий, направленных на укрепление и совершенствование мотивации
персонала, а также то, что на предприятиях не уделяют должного внимания
мотивации
17
. Всегда были проблемы эффективности и результативности в
процессе зарождения и формирования менеджмента как науки. Вначале речь шла
в основном о материальных и организационных аспектах побуждения. На
современном этапе стало все больше акцентов на социально – психологических
аспектах мотивации, создают все возможные условия для достижения высоких
результатов производственно – хозяйственной деятельности с минимальными
затратами.
Трудовая мотивация остается одной из наиболее актуальных проблем
нашего времени, имеющих не последнее место в процессе трансформации
экономики и формирования абсолютно нового качественного состояния
занятости, присущего современным рыночным отношениям. Также не стоит
упускать, что современное состояние деятельности предприятий не впечатляет
16
Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент
инновационных технологий. [Электронный ресурс] - режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/
(дата обращения: 10.04.2018).
17
Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и
практикум / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. :
Издательство Юрайт, 2017. С. 74.
16
высокими показателями, основной и, пожалуй, главной из причин таких
показателей является низкая мотивация самого персонала, задействованного в
производственном процессе. Особо важной задачей каждого руководителя
является эффективного повышение уровня мотивации работников, разного рода
поощрения, как к физическому, так и к умственному труду.
В процессе исторического развития мотивация как экономическая категория
прошла эволюцию два этапа:
1) применение политики «кнута и пряника»;
2) использование методов психологии и физиологии
18
.
Мотивация представляет собой желание определенного человека к
определенному действию, в котором он испытывает потребность, но не способен
приступить к ней и осуществить самостоятельно. Вместе с тем, мотивация труда
показывает совокупность всех внутренних и внешних движущих сил, которые
направляют человека к трудовой деятельности и придают этой деятельности
четкую направленность, которая всегда ориентирована на достижение
определенных целей, олицетворяет собой ярое стремление работника
удовлетворить свои потребности, повысить свое социально – экономическое
положение.
Депрессия социально – экономического благосостояния наблюдаются во
время экономического кризиса, спад заинтересованности работников не только в
высокопроизводительном труде, но и в работе вообще. Можно утверждать о
разрушение мотивации трудовой деятельности на предприятиях, ведь
деятельность человека опирается на реально существующие ней потребности,
которые должны быть в обязательном порядке удовлетворены. Заработная плата
работников остается основным и наиболее важным стимулом мотивации труда.
На сегодняшний день из-за невыполнения стимулирующей функции и
отсутствие реальных возможностей улучшение социально – экономического
18
Суслова И. М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом // Научные
и технические библиотеки. – 2012. – № 12. – С. 5–12.
17
положения работников, важную роль для занятых в производстве составляют
мотивационные основы менеджмента предприятий
19
.
Увеличение заработной платы редко приводит к стимуляции работников к
выполнению чрезмерной работы. Работник быстро привыкает к новому уровню
оплаты труда и эффект быстро тает.
На большинстве российских предприятиях у работников отсутствует
фундаментальная мотивация и желание осуществлять эффективную деятельность,
они не хотят брать на себя какую-либо ответственность за принятие и исполнение
управленческих решений, не понимают и не собираются понимать объективной
нужды достижения единства не только личных интересов, но и интересов
предприятия.
Не редко на предприятиях появляется проблема несоответствия
профессионального уровня управленческого персонала требованиям, в других –
неэффективность или вообще отсутствие системы мотивации персонала.
В настоящее время практику мотивирования работников, которая
применяется, можно отобразить в условной схеме соотношения факторов
мотивации и зависящего от них роста производительности труда. В данном случае
фактором мотивации будет выступать любой аспект деятельности, прямо или
косвенно влияющий на результативность труда.
На сегодняшний день большое влияние на производительность труда
оказывает именно внутренняя мотивация личности.
Положение вещей в экономике свидетельствует о недостаточном
материальном подкреплении труда работников. И хотя деньги и материальное
стимулирование не играет в данном случае роли. В современных условиях
нехватка материальных средств уже превращает производственную деятельность
лишь в некую экономическую необходимость. Несмотря на недостаточность
материального стимулирования работников, руководителям не удается
19
Вардаян И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования
сотрудников // Кадровик. – 2015. – N 10.
18
организовать различного рода нематериальное поощрение, которое бы несло хоть
какие либо стимулы к повышению производительности труда.
Нематериальным стимулов мотивации являются:
– признание профессионализма и заслуги работника;
– организация общих с руководством и подчиненными конференций для
общения;
– проведения совместных мероприятий с участием всего предприятия;
– поощрение выдающихся сотрудников грамотами, а также подарков в виде,
часов или определенных сувениров
20
.
Человеку необходимо чувствовать свою особую значимость, нужность и
незаменимость фирме. Особую роль в нематериальном поощрении персонала
играет регулирования рабочего времени, и мотивирование работников в
повышении своего профессионального мастерства на базе предоставления им
свободного времени для дальнейшего обучения. Однако на предприятиях
нематериальные стимулы не являются распространенными и используются не в
полную силу. Это негативно влияет на экономику страны.
Одной из причин отсутствия мотивации труда является
неудовлетворительная политика карьерного роста. Для оперативного решения
данной проблемы и во избежание возможных негативных последствий, каждое
предприятие должно иметь план карьерной политики и поэтапного продвижения
по службе. Целесообразно четко указать последовательность должностей, и каким
образом осуществляется продвижение по службе.
Немаловажно при приеме работника на работу определить вид его личной
мотивации и приоритеты. Человек, для которого на первом месте – материальная
мотивация, стараться будет не проявлять инициативу в нововведениях,
творческих разработках, учениях, чем лицо, для которого деньги не показатель, в
работе он ценит качество и профессионализм.
20
Копытова А.В. Алгоритм формирования рациональной для предприятия системы
стимулирования трудовой активности работников. Биржа интеллектуальной собственности.
2015 – №3. – С. 31–37.
19
Системы мотивации работников является мощным фактором развития
трудовой активности, неотъемлемой основой деятельности любого предприятия.
Для максимального эффекта необходимо иметь четкое представление о
механизме и поведения людей внутри его, а так же формирование мотивов к
производительному труду. Именно для этого необходимо изучать интересы
людей и их потребности. Разработать четкую и доступную для работников
систему стимулирования, максимально использовать нематериальные стимулы.
Стремится к созданию команды людей, а не к группе разрозненных индивидов,
которые не способны принять определенное решение
21
.
На сегодняшний день не утрачивает своей актуальности вопрос о способах
привлечения работника к эффективному труду. Рано или поздно любая
организация осознает, что без мотивированных сотрудников достичь финансовых
успехов невозможно. Безусловно, достойная зарплата – это всегда отличная
мотивация для работника, а для работодателя она является показателем
положительного имиджа и престижа. Однако использование традиционных форм
материального стимулирования и строгого контроля не позволят пробудить
подлинный интерес к работе. В последнее время все отчетливее прослеживается
тенденция стремления человека к самореализации, желание иметь общественное
признание, получать удовлетворение от проделанной работы. И если
материальные стимулы привлекают работников в компанию, то нематериальные –
удерживают в ней. Однако для современных менеджеров существует проблема не
только в выборе стимулов и применении их на практике, а и в отсутствии единого
подхода к систематизации видов нематериального стимулирования, оценки их
влияния на эффективность управления персоналом на предприятии
22
.
Достаточно сложно уловить грань между материальной и нематериальной
мотивацией работников.
21
Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и
практикум / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. :
Издательство Юрайт, 2017. С. 76.
22
Сотникова С. И. Мотивация карьеры: ценности, цели, стимулы. Мотивация и оплата труда.
2014. – №3. – С. 162 – 176.
20
Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация персонала, как фактор
повышения производительности труда, играет большую роль при реализации
стратегических планов предприятия. От уровня мотивации персонала зависит
эффективность деятельности всего предприятия. Система мотивации персонала
изменяется циклично, в соответствии с жизненными стадиями предприятия и его
стратегией развития.
1.2. Отечественный и зарубежный опыт мотивации персонала
Каждое предприятие в условиях сложившейся рыночной экономики
развивается циклично, т.е. рост сменяется спадом, а повышение деловой
активности – понижением. Согласно теории цикличности, предприятие проходит
все этапы своего развития: от формирования до ликвидации, и на каждом из этих
этапов предприятие реализует специфическую стратегию развития. Как
сменяются жизненные циклы предприятия, так меняются и стратегии развития
самого предприятия и его персонала (табл.2).
Таблица 2
Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии
организации и особенностей работы с персоналом
23
Стадия
развития
Стратегия организации
Особенности работы с
персоналом
Формирование
Принимаются проекты с высокой
степенью финансового риска,
минимальным приложением
усилий. В центре внимания –
быстрое осуществление
намеченных мероприятий.
Работники должны быть
новаторами, инициаторами,
готовыми рисковать.
Минимальная сменяемость
ведущих сотрудников.
Интенсивный
рост
Степень риска уменьшается,
постоянное сопоставление целей
и создание фундамента для
будущего.
Организационная
закрепленность сотрудников,
гибкость в изменяющихся
условиях.
Стабилизация
Сохранение существующего
уровня прибыльности.
Минимизация затрат. Развитая
управленческая система.
Работники способны достигать
максимальных результатов при
невысоком уровне затрат.
Возможно прекращение найма
работников.
23
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М,
2013. С, 197.
21
Окончание таблицы 2
Стадия
развития
Стратегия организации
Особенности работы с
персоналом
Спад,
возможно
возрождение
Продажа активов, устранение
возможных убытков, сокращение
затрат. Основная задача –
спасти предприятие.
Работники готовы работать
неполное время, с узкой
ориентацией. Гибкость к
изменяющимся условиям,
возможность переносить
дискомфорт в условиях и оплате
труда.
Таким образом, для каждой стадии жизненного цикла предприятия
определяется стратегия развития и в соответствии с ней, осуществляется
определенная система мотивации персонала
24
.
1 этап: формирование, становление предприятия. На данном этапе
материальная мотивация сведена до минимума, а корпоративная ограничена
ресурсами. Штат сотрудников представлен людьми, преданными делу, что
позволяет создать сплоченный коллектив с минимальными финансовыми
затратами. Основной задачей мотивации на данном этапе является формирование
чувства сопричастности к общему делу. Мотивация и стимулирование
направлены на выхаживание.
2 этап: интенсивный рост предприятия. Этот этап характеризуется
расширением применяемых мотивационных стимулов. Активно развивается
корпоративная и социальная мотивация персонала, однако материальные стимулы
по-прежнему остаются приоритетными. Мотивация и стимулирование должны
способствовать закреплению за персоналом прав и обязанностей, созданию
системы регламентов.
3 этап: стадия экономической стабильности. Штатная численность
работников становится оптимальной. Увольнение какого-либо сотрудника больше
не является критичным для предприятия и никак не повлияет на результат его
деятельности. На этом этапе развития фирмы происходит переоценка всех
принципов существующей системы мотивации.
24
Разработка системы мотивации персонала в соответствии со стратегией развития
предприятия, 2011. [Электронный ресурс] - режим доступа: http://smetaplusomsk.ru/ (дата
обращения: 08.04.2018).
22
Корпоративная и социальная мотивация персонала выходит на первый план.
Несмотря на положительную динамику производственного процесса, именно на
этой стадии проявляются организационные недостатки и слабости, которые,
впоследствии, станут причиной потери конкурентоспособности предприятия,
понижению его финансовой устойчивости и в дальнейшем приведут его к краху.
Если в этот период фирма не сумеет перегруппироваться и выйти на новый, более
высокий цикл развития, то на предприятии наступает стадия спада.
4 этап: стадия спада, старения. На этом этапе наблюдается падение спроса
на продукцию (выполняемые работы, оказываемые услуги), сокращение
производственных издержек за счет снижения расходов на персонал, в том числе
уменьшение фонда оплаты труда работников. Стадия спада сопровождается
уходом наиболее квалифицированной части персонала. На данном этапе
жизнедеятельности фирмы основной задачей системы мотивации становится
удержание профессионалов, лояльных компании сотрудников, всех, кто способен
переломить ход событий
25
.
Множество подходов к определению понятий «стратегия управления
персоналом» и «кадровая стратегия» подтверждают разработку целого ряда
концепций стратегического управления персоналом.
В настоящее время выделяют три концепции стратегического управления
персоналом
26
.
Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом
определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет
обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и
поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления
персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии
организации. Занятые в организации работники рассматриваются как
25
Разработка системы мотивации персонала в соответствии со стратегией развития
предприятия, 2011. [Электронный ресурс] - режим доступа: http://smetaplusomsk.ru/ (дата
обращения: 08.04.2018).
26
Кибанов А., Ушакова М. Концепции стратегии кадровой политики организации // Кадровик.
Кадровый менеджмент. – 2008. - № 10.
23
самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и
способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях
рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от
имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия
организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми
ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой
политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия
деятельности всей организации и ее кадровой политики.
В мировой практике менеджмента сформировались три сильнейшие школы:
Американская школа, Японская школа, Европейская школа.
На примере Германии рассмотрим Европейскую школу. В данной стране
вопросами управления персонала занимаются специальная служба. В
компетенцию службы может входить так же бухгалтерией и вопросы оплаты
труда.
Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на
персонал подразделяют на заработную плату, социальные блага и повышение
квалификации. В договоре каждого работника существует пункт о неразглашении
данных о зарплате другим сотрудникам компании. Практикуется
конфиденциальная оценка и аттестация сотрудников. При этом работник должен
быть согласен с оценкой своего труда, в случае не соглашения он должен
обратиться к вышестоящему руководству.
Для обмена опытом в европейских странах формируются ассоциации
работников служб по управлению персоналом, в Германии они пользуются
популярностью и насчитывает более 5тыс. человек.
В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным
должностям, но с сохранением заработной платы.
Общей особенностью европейской модели является то, что каждое
подразделение проводит собственную политику в области человеческих ресурсов,
не смотря на то, что на уровне всего холдинга даются лишь общие рекомендации.