16
мастерства и так далее. Именно этот вид мотивации предполагает вручение
грамот и благодарственных писем за долгий и плодотворный труд, беседах с
руководством, получение возможности стать наставником для молодых
сотрудников и открыть им секреты профессионально мастерства. Также к
моральной мотивации относят гибкий график работы, возможность работы
удаленно, дополнительные выходные или отгулы за достижения. Выбор
удобного рабочего места или возможность пользоваться особым местом на
автомобильной стоянке. Моральная мотивация ставит перед собой задачу
изменить отношение коллектива к своему рабочему месту, воспитать в
сотрудниках чувство лояльности к предприятияю. Задача считается решенной,
если сотрудники считают работу своим вторым домом, не спешат после
окончания рабочего дня расходится по домам, ощущают эмоциональный
подъем от выполняемой работы, потому что труд наполнен глубоким смыслом
и служением на балго всего общества.
Организационная мотивация предполагает создание корпоративной
культуры, зарождение традиций и ритуалов, хороший психологический климат,
способствующий плодотворному труду, выполению миссии предприятия и
достижению, поставленных рководством целей.
Изучению мотивации труда посвящено большое количество
исследований. Некоторые из них оказали серьезное влияние на внедрение
видов мотивации в рабочий процесс. Несмотря на их универсальность, ведь
основа любого предприятия – это люди, одной единственной, применение
котрой рекомендовано всем компаниям не зависимо от их организационно –
правовой формы не существует. Самые популярные показаны на рисунке 3.
Теории мотиваций
Ранние
Содержательные
Процессуальные
17
Рисунок 3. Теории мотиваций
Родоначальником ранних теорий мотивации считают Ф. Тейлора.
Благодаря его наблюдениям руководители обратили внимание на механический
труд своих работников, состоящий из определенной последовательности
действий, научились измерять его и создавать своим работникам возможности
для его выполнения с максимальной отдачей. Хорошо выполненная работа
подразумевала денежное вознаграждение. Такой вид оплаты являлся мощным
стимулом и побуждал рабочих трудиться на пределе своих фзичесих
возможностей. Ошибки такого подхода заключались в том, что не всегда
руководитель знает как выполнить работу быстро и хорошо, потому что сам
никогда таким трудом не занимался, не всегда работник ленив и работает
«спустя рукова». Руководители отметали мысль о том, что у многих работников
хорошо работает смекалка, они могут проявлять самостоятельность и достигать
высоких результатов не только при помощи «кнута». Для работников, которые
умели думать и хотели, чтобы руководители давали им больше
смаостоятельности, только денежная стимуляция в скором времени переставала
быть решающей.
Дуглас Мак Грегор, хоть и не был учеником Ф. Тейлора, но также как и
он считал, что работники никогда не испывают желания трудиться, но все же
трудяться потому что это необходимо. Руководителям в этой теории
отводилась роль надсмотрщиков за леннивым коллективом, увиливающим от
отвественности. Рабочий процесс не ставится «во главу угла», коллектив
работает по принуждению либо за высокое вознаграждение. Несмотря на
большое сходство с теорий Ф. Тейлора основное отличие теории,
разработанной Мак Грегором, заключается в том, что работа процесс
естественный и людям он нравиться. Особенно, если рабочее дело грамотно
организовано и конечный результат приносит работнику моральное
удовлетворение.
18
Ярким представителем содержательных мотиваций является теория А.
Маслоу
8
. Знаменитая пирамида человеческих потребностей, имеющих четкую
иерархию известна большинству образованных людей. Разделенная на пять
групп она помогает понять какие потребности человек уже удовлетворил и к
чему будет стремиться дальше, рисунок 4.
Потребности
самоактуализации
Потребности в самоуважении
и признании
Социальные потребности
Потребности в безопасности
Физиологические потребности (в безопасности, пище, тепле и т.д.)
Рисунок 4.Иерархия потребностей А.Маслоу
Потребности и поведение идивида подчинены принципам дефицита и
приоритет.
Принцип дефицита проявляется тогда, когда потребность достигнута, но
к дальнейшей мотивации не приводит.
Принцип приоритета заставляет придерживаться по – этапности в
достижении потребностей. Понимая, что удовлетворение высоких невозможно,
елси низшие потребности еще не удовлетворены
9
.
8
Морозова Н.Д., Стебляк В.В. Мотивация к труду представителей разных поколений // Молодежь третьего
тысячелетия Сборник научных статей, 2017. С. 420-421.
9
Акберов Р.Р. Эволюция концепции мотивации и стимулирования труда // Новая наука: Стратегии и векторы
развития, 2017. № 5-3 (82). С. 120-123.
19
Некоторые критики считали пирамиду А. Маслоу слишком сложной и с
большим энтузиазмом приняли теорию К. Альдерфера, который считал, что
потребности, испытываемые человеком, имеют три вида, рисунок 5
10
.
Потребность
Рисунок 5. Виды, человеческих потребностей, согласно
теории К. Альдерфера
По мнению К. Альдерфера потребности не выстраиваются в каком-то
определенном порядке; их востребованность зависит как от индивидуальных
особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность
может стать первоочередной независимо от других и в любом порядке. В
таблице 1 показана сравнительная характеристика этих двух теорий
11
.
Таблица 1
Сопоставление иерархической модели А. Маслоу и теории К.
Альдерфера
Модель А. Маслоу
Теория К. Альдерфера
Самореализация
Потребности роста
Потребность в оценке и уважении
Социальные потребности
Потребности в социальных связях
Потребности в безопасности
Потребности в существовании
Физиологические потребности
10
Абдуразакова К.А. Теория человеческой мотивации Макклеланда // Ямальский вестник, 2017. № 3 (8). С. 75-
79.
11
Аваев В.Е. Теория мотивации А. Маслоу: классика и современность // Приоритетные направления развития
науки и образования, 2017. № 2 (9). С. 211-215.
Теория К.
Альдерфер
в существовании
в социальных связях
в росте
20
Еще один представитель содержательной теории Ф. Герцберг считал,
что на рабочий процесс оказывает влияние только удолетворенность им либо,
наоборот, неудовлетворенность. Основные факторы, описанные
исследователем показаны в таблице 2.
Таблица 2
Факторы, влияющие на рабочий процесс согласно теории
Ф. Герцберга
Удовлеторенность рабочим
процессом (мотиваторы)
внутренние
Неудовлеторенность рабочим
процессом (гигиенические
факторы)
внешние
Получение квалификации и признание
успеха
Способ управления
Интерес к работе и заданию
Условия труда
Отвественность
Уровень заработной платы
Карьерный рост
Отношения внутри коллектива
Профессиональный рост
Отношение руководителей к своим
подчиненным
В своей теории Ф. Герцберг придерживался мнения, что только
мотивация способна изменить «градус» настроения сотрудников от
нейтрального до высоко положительного
12
.
Третий вид теорий мотивации - процессуальные. Для удобства их
анализа сгруппируем их в таблице 3.
Таблица 3
Анализ процессуальных теорий
Название теории
Теория справедливости
Теория ожиданий
Имя исследователя
Дж. Адамс
В.Врум
Суть теории
Мотивация – процесс, во время
которого человек сравнивает
себя с другими. Работники
стремятся к установлению
справедливых отношений с
другими и стараются изменять
Мотивации в общем контексте
рабочей среды
12
Старобинский Э. Мотивация (размышления на заданную тему)// Управление персоналом. – 2015. -113 с.
21
те взаимоотношения, которые
они расценивают как
несправедливые
Предположения,
сделанные в
теории
Человек постоянно сравнивает
себя с другими людьми по двум
переменным: вкладу и
результату.
Вклад – это все то, что сам
человек и его коллеги
привносят в работу.
Результат – все то, что от
работы получают, не только
материальное, но и
нематериальное тоже.
Люди мотивированы к работе,
когда они ожидают, что смогут
получить от работы достойное,
по их мнению,
вознаграждение.
Оценка сравнений
Идет с точки зрения:
-недоплаты,
-справедливой оплаты,
-переплаты
13
.
В основе мотивационных
механизмов человеческого
поведения три понятия:
-ожидание - вложенные
усилия которые обязательно
помогут достичь цели;
-инструментальность -
понимание того, что
выполнение работы и
достижение требуемого
результата являются основным
условием получения
вознаграждения;
-валентность – значимость
награды для работника.
Сила мотивации = Ожидания х
Инструментальность х
Валентность.
Это значит, что мотивация
будет высокой только тогда,
когда и валентность, и
инструментальность, и
ожидания будут высокими. Это
также подразумевает, что если
один из компонентов будет
равен нулю, то и общий
уровень мотивации будет равен
нулю
14
.
Все исследованные теории мотивации стали для руководителей
предприятий отправной точкой в осознании важности использования
13
Власова Е., Копачевская Т. Система мотивации - как привлечь и удержать/ Е.Власова, Т.Копачевская//
Управление персоналом.- 2017.- №8(234).- С. 18-20.
14
Основы управления персоналом: Учебник для вузов.//Под ред. М. Генкина. М.: Высшая школа, 2015. – 570 с.
22
мотивации работников процессе труда, а также пониманию глубинных
мотивов, побуждающих их к работе.
1.2 Методы мотивации персонала современной организации
Эффективность работы на предприятие во многом определяется
качеством работы персонала. Для того чтобы работники качественно
занимались трудовой деятельностью требуется создать благоприятные условия.
Для этого необходимо использовать методы мотивирования и стимулирования.
Мотивация бывает нескольких видов
15
:
1.Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном
эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в
отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко,
потому что считается малоэффективным методом.
2.Нематериальная
16
. Работник получает эмоциональные выгоды, это
устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных
достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так
как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
3.Положительная мотивация характеризуется применением
положительных стимулов.
4.Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
5.Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на
персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды
предполагается, благо или наказание;
6.Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у
работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное
удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.
15
Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр -
Москва,2015. - 156 c.
16
Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования //
Управление персоналом. – 2017. - N 4.
23
Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно,
для получения желаемого блага.
Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать
внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки
применяемых способов, а также при помощи специальных методов.
Мотивация труда - это побуждение работника к эффективной
деятельности. А стимулирование - это внешнее воздействие на специалиста с
целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.
Мотивация и стимулирование персонала похоже на народный метод
«кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание
работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового
желания нет.
Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что
большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и
вынуждены трудиться только из-за чувства безвыходности. В отдельных
случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со
своими прямыми обязанностями.
Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это она проста
в использовании и не требует значительных затрат. Но работники от данного
метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого - плохая
трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это
большой минус для предприятия.
Поэтому необходимо сочетать мотивацию и стимулирование, делая
больший акцент на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать
эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут
бороться в условиях здоровой конкуренции.
Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров,
мотивация труда персонала должна быть и материальной и нематериальной.
24
В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы
мотивации персонала
17
:
К формам материальной мотивации можно отнести любое проявление
финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение
поставленных задач.
Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:
1. денежное вознаграждение,
2. неденежное вознаграждение,
3. система штрафов.
К денежным вознаграждениям относятся:
- повышение заработной платы;
- процент от продаж;
- премии и надбавки;
- денежные бонусы за перевыполнение KPI;
- соцпакет, страховка, льготы;
- крупные скидки на услуги/продукты компании.
Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное
вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе.
Неденежное вознаграждение - это реализация корпоративных
социальных проектов
18
:
- возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно
или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
- путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для
детей персонала);
- билеты на различные культурные мероприятия;
- внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
- обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
17
Управление персоналом: Учебник для вузов.// Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2015. –
480 с.
18
Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования
сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2017. - N 13.
25
- заграничные командировки;
- улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.
Другая, менее приятная сторона материальной мотивации - это система
штрафов на предприятии. К ней относятся:
- материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание,
невыполнение плана, другие административные нарушения;
- снятие премий со всех сотрудников отдела за
неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
- введение «штрафных» рабочих часов.
Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что
главная цель такого мероприятия - это недопущение определенных действий,
которые могут каким-либо образом навредить компании.
Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит
штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.
Система штрафов эффективна только в том случае, если она
используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание
психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать
себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен
соответствовать уровню проступка.
Сотрудников компании можно и даже нужно мотивировать
нематериальными методами. Хорошая зарплата, премии и бонусы - это,
безусловно, отличный мотив. Но как показывает практика, этого недостаточно,
чтобы сотрудники приходили на работу с неподдельным желанием трудиться,
достигая поставленных руководством задач.
В таких случаях на помощь приходят нематериальные методы
мотивации.
Эффективные виды и формы нематериальной мотивации
19
:
19
Кнорринг В.И. Теория и практика и искусство управления. Учебник для вузов. - М.: НОРМА-М, 2016.