56
Кризисные явления в экономике последних лет накладывают свой
отпечаток на все тенденции в области кадрового менеджмента и особенно
заметны в сфере мотивации труда.
Для того чтобы решить эти проблемы Компания делает ставку на
молодежь. Самым большим мотивирующим фактором для молодых
специалистов является даже не оплата, а содержание работы, ощущение
собственной профессиональной значимости и профессионального роста.
Интересная среда общения, возможность получения новых знаний,
осмысленность работы – основные позиции, на которые делает упор ООО
«Лукойл – Югнефтепеработка». Авторитетные эксперты в области подбора
персонала утверждают, что руководители, способные привлечь в свою
компанию талантливую молодежь, смогут в будущем не только удержать, но и
улучшить кадровые ресурсы. Это поможет развить инновационный потенциал
компаний и существенно повысить эффективность работы персонала.
В Компании понимают, что личность руководителя оказывает большое
влияние на мотивацию персонала. Поэтому руководители стараются проявить
себя в общении с подчиненными, пытаясь найти индивидуальный подход к
каждому сотруднику. Такое внимание становиться возможным благодаря
непрерывному обучению самих руководителей, происходящее с помощью
внедрения современных методов оценки и подготовки персонала,
формированию корпоративных и целевых программ обучения, развитию
системы дистанционного и электронного обучения, сотрудничеству с высшими
учебными заведениями.
Ежегодно более 50% руководящего персонала организаций Группы
«Лукойл» проходят обучение по различным программам повышения
квалификации и профессиональной переподготовки, участвуют в семинарах и
тренингах.
Освоение современных образовательных программ при помощи
дистанционного обучения дает возможность не только обучаться, но и
57
проходить предаттестационную подготовку и аттестацию всем руководителям
и специалистам Компании. Такое обучение осуществляется в удобное для
работника время, в том числе с личных компьютеров.
Стажировки в организациях Группы «Лукойл» применяются с 2002 года.
Также, Компанией накоплен богатый опыт по стажировкам в ведущих
глобальных энергетических компаниях (ConocoPhillips, Fortum). Целью
организации и проведения стажировок в ведущих компаниях мира является
изучение передового опыта и совершенствование практических навыков в
различных отраслях топливно – энергетических компаний, а также
установление возможных деловых контактов.
В Компании на базе современных портальных технологий активно
развивается Корпоративная система управления знаниями в целях обеспечения
обмена профессиональным опытом и знаниями, как между работниками, так и
между организациями Группы. В настоящее время Корпоративная система
управления знаниями охватывает такие направления деятельности как
геологоразведка и добыча, нефтепереработка и нефтехимия, энергетика,
нефтепродуктообеспечение, управление персоналом и организационное
развитие, экономика и планирование, налогообложение, бухгалтерия.
Компания строит свои взаимоотношения с работниками на основе
взаимного уважения и выполнения взаимных обязательств. Помимо
материальной мотивации во всех структурных подразделениях предприятия
используют элементы мотивации нематериальной. Делая в своей работе ставку
на «выращивание» новых кадров, а именно молодежи, именно для этой группы
сотрудников предоставляется возможность пройти производственную и
преддипломную практику до начала своей карьеры в Компании, закрепляя свои
теоретические знания и превращая их в профессиональные навыки.
Применяется наставничество, помогающее молодому сотруднику
адаптироваться к своей новой работе. Молодые сотрудники активно
привлекаются к участию в тренингах и семинарах личностного роста.
Принимают участие в конкурсе на присвоение звания «Лучший молодой
58
специалист года» и научно – техническом конкурсе. Победа в конкурсах такого
уровня позволяет молодым сотрудникам заявить о себе как о претендентах в
кадровый резерв. Несмотря на то, что руководство практикует вручение грамот
и благодарственных писем сотрудникам выполняющим плановые показатели, в
Компании не налажена связь между подчиненными и руководством. К мнению
и советам сотрудников руководство Компанией не прислушивается. Внедрение
рациональных предложений со стороны сотрудников, способных принести
пользу и дополнительную прибыль в Компании не практикуется.
Наилучшей мотивацией для сотрудников мужчин является возможность
карьерного роста, понятные задачи и критерии их оценки, возможность личного
общения с высшим руководством Компании. Для женской половины
коллектива наилучшей мотивацией является возможность удаленной работы,
либо гибкий график, услуги офисной няни, возможность общения с коллегами,
предоставление дополнительного отдыха.
Деление ре на женскую и ре мужскую мотивацию не ре случайно. Для ре мужчин
наилучшей ре нематериальной мотиваций ре является возможность ре карьерного и
ре личностного роста, тогда как для ре женского коллектива ре характерны такие
ре социально - ре психологические особенности ре как:
-большая ре значимость семейных ре отношений;
- ре высокая эмоциональная ре чувствительность;
-склонность ре к отвлечению ре внимания и ре общению по ре широкому кругу
ре вопросов;
- ре ориентация в ре трудовой деятельности на ре личностные моменты.ре
Женский коллектив нуждается в мотивации, которая была бы
ориентирована на семью. Мужская часть коллектива нуждается в мотивации на
успешную карьеру. Но абсолютно все сотрудники желают слышать публичную
благодарность от руководства Компанией за хорошо выполненную работу и
похвалу, повышающую лояльность сотрудников и к руководству и к Компании.
Для коллектива ре важным средством ре коммуникации является ре общение.
Опрос большинства сотрудников ООО «Лукойл – Югнефтеперераотка»
59
показал, что им не хватает общения друг с другом и с руководством. Вопросы,
заданные при проведении опроса содержаться в Приложении 2. В опросе
приняло участие 30 человек и полученные результаты подтверждают нужность
общения, так как количество ре ответов «Да» ре преобладает над ре ответами «Нет».
Таким образом мы делаем вывод, что сотрудники нуждаются в ре общении
и ре между собой и с ре руководством, поэтому ре необходимо предоставить им
возможности для взаимодействия и ре коммуникации так как это ре естественная
человеческая ре потребность - ре обсудить что-то, ре прийти к ре обоюдному решению,
ре высказать собственную ре точку зрения.
Применение различных способов и видов мотивации требует от
руководства нестандартного подхода. Акцентируя все внимание только на
материальной мотивации, сотрудники не получают возможности удовлетворить
потребности высшего порядка в признании, уважении, саморазвитии. Соблюдая
баланс между комфортным уровнем заработной платы, дополнительными
выплатами и предоставлением возможностей расти профессионально можно
успешно мотивировать своих сотрудников.
Сотрудники ООО «Лукойл – Югнефтепродукт» отмечают недостаток
общения, невозможность ведения конструктивного диалога между
сотрудниками и руководством, сложности во время совместного решения задач,
поставленных высшим руководством.
Выводы ре по главе 2. ООО «Лукойл – Югнефиепродукт» структурное
подразделение известной и успешной компании ООО «Лукойл». Основное
направление работы продажа нефтепродуктов, чье качество никогда не
вызывает нареканий. Подразделение работает на территории Южного
федерального округа, объединяя такие регионы как Краснодарский и
Ставропольский края, Астраханская, Волгоградская и Ростовская области,
республики Калмыкия, Адыгея, Карачаево – Черкессия и Кабардино –
Балкария. На территории Волгоградской области Компания имеет
нефтеперерабатывающий завод, модернизация и реконструкция которого
позволила не только повысить качество переработки нефти, но и создать новые
60
рабочие места, а также пройти переподготовку тем сотрудникам, которые
готовы работать в новых для себя условиях.
Финансовая ситуация Компании с 2013 по 2017 годы демонстрировала
высокие темпы роста. В настоящий момент фаза «роста» сменилась
«зрелостью» и экономические показатели замедлились. Несмотря на это в 2018
году предприятие нарастило валюту баланса, главным образом за счет
внеоборотных активов. Их доля в валюте баланса составляет почти 61%, тогда
как оборотные активы занимают только 39 %.
В 2018 году увеличилась выручка на 8 035, 9 млрд. рублей. Этому
способствовало увеличение цен на углеводороды, ослабление рубля, рост
объемов трейдинга нефтью, а также увеличение объемов реализации газа.
Чистая прибыль предприятия в 2018 году поднялась до 47, 8%. Однако
ее рост сдерживался увеличением износа и амортизации по причине запуска
новых производственных мощностей.
Миссия Компании заключается в обращение энергии природных
ресурсов на благо компании и всего общества, путем эффективной и
ответственной разработки доверенных ей уникальных месторождений
углеродов.
Средняя численность сотрудников в 2018 году составила 2206 человек,
большая часть из них работает на условиях постоянного найма и полной
занятости.
На протяжении 2016 – 2018 годов в Компании наблюдалось сокращение
численности персонала. В 2019 году штат предприятия пополнился 54
сотрудниками, из которых 35 человек это сотрудники прошедшие
переподготовку и готовые к работе на введенном в эксплуатацию
нефтеперерабатывающем заводе, а 19 человек новые сотрудники, на
подготовку к работе которых предприятию предстоит потратить средства и
время.
61
Большая часть сотрудников имеет высшее образование и стаж работы
более пяти лет. Текучесть персонала связана с такими факторами как:
отсутствие возможностей карьерного роста, недостаточный уровень мотивации.
В процессе проведенного опроса было выявлено, что удовлетворенность
от работы испытывает только высшее руководство, тогда как
административный и производственный персонал не считают свою работу
надежной и стабильной. Изменить их отношение к работе, по мнению
руководства, способна материальная мотивация. В ее основе гарантированная
базовая ставка и переменная премиальная часть. Вопросу оплаты уделяется
большое внимание, но даже ее конкурентоспособный уровень не способен
решить трудности внутри коллектива. Для снижения психологической
напряженности, необходимо привлекать методы мотивации нематериальной.
Некоторые ее элементы используются. Чаще всего она проявляется в
предоставлении сотрудникам способом обучения и стажировки за счет
Компании. Для удержания молодых сотрудников внедрено наставничество и
участие в конкурсах профессионального мастерства.
Несмотря на это, большинство сотрудников хотели бы получить четкий
и понятный ответ на такие вопросы: как в Компании можно построить карьеру;
как найти общий язык с коллегами и руководством; как решить поставленные
задачи совместными усилиями всего коллектива.
62
Глава ре 3. Рекомендации по совершенствованию системы
мотивации персонала ООО «Лукойл – Югнефтепродукт»
3.1 ре Разработка рекомендации по ре совершенствованию системы мотивации
персонала ООО «Лукойл – Югнефтепродукт»
Исследование используемых на предприятие форм мотивации выявило
такие недостатки как:
-нематериальная мотивация используется фрагментно;
-не разработана четкая и понятная каждому сотруднику система
карьерного роста;
-не налажено взаимодействие между сотрудниками и высшим
руководством;
-присутствуют сложности в общении между сотрудниками различных
отделов, что затрудняет поиск оптимального решения производственных
вопросов.
Решение обозначенных проблем возможно и для этого руководство
Компанией должно сделать следующее:
-использовать такие методы нематериальной мотивации, которые
позволят сотрудникам почувствовать свою значимость и ценность для
Компании. Один из них это представление Компании на значимых
мероприятиях форумах, симпозиумах, конференциях. Сотрудники, которые на
таких мероприятиях становятся «лицом Компании» начинают относиться к ней
с большим вниманием и уважением. Специалисты, которым руководство
оказывает такое доверие, становятся «преданными и дисциплинированными
членами» организации. Такие сотрудники не могут позволить себе плохо или
не вовремя выполнить свою работу. Они не нарушают правила внутреннего
распорядки, становятся неформальными лидерами, на которых равняется весь
63
коллектив. Работа в одном отделе с такими специалистами для вновь
устроившихся сотрудников является хорошей мотивацией, потому что работать
вместе с «человеком – легендой» и учиться у него профессиональному
мастерству хотят все. Опрос, проведенный среди сотрудников ООО «Лукойл –
Югнефтепродукт» показал, что такому методу нематериальной мотивации
сказали решительное «да» 46% сотрудников, принимавших участие в таком
опросе. Дальновидным решением со стороны руководства будет предложение
таким сотрудникам возможности общения с молодыми коллегами в форме
наставничества. Несмотря на то, что в Компании этому уделяется достаточное
внимание, активное развитие цифровых технологий требует внесения в эту
область значительных корректив. Молодые сотрудники это сотрудники
совершенно иного воспитания и менталитета. Они выбирают
профессиональную мобильность, ценят индивидуальность и открытость к
переменам. Как правило наиболее продуктивное общение с ними при помощи
WhatsApp. Поэтому наставнику таких сотрудников необходимо использовать
современные средства связи, создавать группы, обсуждать рабочие вопросы
привлекая к своей работе мобильные телефоны и социальные сети.
Также ООО «Лукойл – Югнефтепродукт» может развивать обратное
наставничество, когда в роли людей, которые делятся знаниями, оказываются
молодые сотрудники. Такой вид наставничества помогает сотрудникам
перенимать друг у друга лучшие приемы и достигать максимальных успехов. В
ходе реализации программ молодые люди знакомят более опытных коллег с
последними технологиями для сбора ресурсов и данных, а также учат
использовать социальные сети, открывающие доступ к новым талантам Участие
в подобных программах приносит пользу не только руководству.
Взаимодействуя с лидерами, молодые сотрудники развивают в себе навыки
руководства, приобретают авторитет в коллективе, укрепляют мотивацию и
строят доверительные отношения с ключевыми фигурами. Молодые и
амбициозные сотрудники начинают чувствовать свою значимость. Они
64
понимают, что окружающие ценят их талант, а также из первых рук узнают,
каково это - быть руководителем;
-разработать четкую и понятную систему карьерного роста. Для
большинства сотрудников карьера - важный мотиватор. Как правило
целеустремленные работники стремятся реализовать свой профессиональный и
личностный потенциал. Рассматривая карьеру как мотиватор, нужно выделить
следующие ее особенности в рамках ООО «Лукойл - Югнефтепродукт». В
организации работают преимущественно люди среднего возраста, с достаточно
длительным стажем работы, ориентированные на получение материального
вознаграждения. Возможность построения карьеры, позволит работникам
почувствовать признание заслуг со стороны организации, будет способствовать
повышению уровня их материального благосостояния, стремлению к
повышению собственной квалификации, непрерывному самообразованию.
Система карьерного роста для сотрудников со средним профессиональным и
высшим профессиональным образование показана на рисунке 3.
Зам. руководителя
структурного подразделения
Руководитель отдела 5 лет
Зам.руководителя отдела 5 лет
Ведущий специалист 5 лет
3 года
Сотрудник отдела
3 года
Рисунок 3. Система карьерного роста в ООО «Лукойл-
Югнефтепродукт»
Показанная на рисунке 3. система карьерного роста показывает
сотрудникам к чему они должны стремиться и сколько времени займет
восхождение по карьерной лестнице. Вполне возможно, что не каждый
65
сотрудник мечтает дорасти до заместителя структурного подразделения,
поэтому каждый самостоятельно выбирает какой вершины он хочет достичь.
Предложенный временной период, отводимый сотруднику на новую
должность, является условным, но для первой и второй ступени это
минимальный срок, в течение которого сотрудник адаптируется к своей
должности, начинает понимать в чем заключаются его должностные
обязанности, у него появляется ясность, какой способ выполнения рабочих
задач является оптимальным и позволяет получить наилучший результат.
Переход из должности в должность является по – этапным и не предполагает
пропусков, то есть сотрудник отдела через три года своей работы никак не
может стать заместителем руководителя отдела, так как для выполнения
работы, соответствующей этой должности, у него еще не сформированы
необходимые профессиональные навыки.
Для налаживания взаимодействия между руководством и сотрудниками
предлагается проводить с коллективом регулярные собрания, в настоящее
время это в Компании не практикуется. Удаленные подразделения
привлекаются к участию в собраниях по видеоселекторной связи. На таких
собраниях сотрудники не только слушают, но и могут высказать свое мнение об
предмете обсуждения либо ответить на вопрос, заданный высшим
руководством. Также руководители отделов могут приглашать своих
сотрудников на прогулку, во время которой в неформальной и спокойной
обстановке идет обсуждение самых важных вопросов. 28% сотрудников ООО
«Лукойл – Югнефтепродукт» отметили, что хотели заменить обычные
корпоративы на интересные и нестандартные мероприятия в виде квестов,
пейнтбола, совместных выездов на природу принимая участие в спортивном
тимбилдинге. Посещение таких мероприятий помогает сплотить коллектив,
научить сотрудников не только брать ответственность за принимаемые
решения, но и прислушиваться в чужому мнению и уважать товарища по
команде. Таким образом отдых должен быть не только спортивным и
развлекательным, но, прежде, всего интеллектуальным.