46
выполнение производственных программ. Ему подчиняются все отделы
структурного подразделения.
Работой с персоналом занимается не только отдел кадров, но и мастера
смен. В обязанности отдела кадров входит:
- организация работы с персоналом в соотвествии с целями
предприятия;
-расчет потребности в персонале, наем, внутреннее перемещение
работников, их увольнение;
-проведение собеседования с соискателями на вакантную должность;
-организация обучения персонала.
В обязанности мастеров смен входит:
- организация и проведения инструктажа по технике безопасности
работника на его рабочем месте;
-обучение работе на оборудовании предприятия;
-помощь в адаптации новичков к работе.
Проанализируем кадровый потенциал ООО «Лукойл – Югнефтепродукт»
2.2. АнанлизАнализ кадрового потенциала ООО «Лукойл –
Югнефтепродукт»
Среднесписочная численность работников ООО «Лукойл –
Югнефтепродукт» отражена в таблице 7.
Таблица 7
Данные о средней численности работников ООО «Лукойл –
Югнефтепродукт» в 2018 году
Показатель
Период, 2018 год
Средняя численность работников, чел.
2206
Фонд начисленной заработной платы за
отчетный период, в тыс. рублей
5 942 187
Выплаты социального характера
работникам за отчетный период, тыс.
рублей
167 700
47
Большая часть сотрудников исследуемого предприятия работает в
Компании на условиях постоянного договора и полной занятости.
Структура персонала остается стабильной на протяжении последних
трех лет (по возрасту, категориям работников и соотношению мужчин и
женщин). Структура предприятия сложилась давно, является оптимальной и
способствует оперативному решению задач по осуществлению деятельности,
направленной на получение прибыли.
В таблице 8 определено процентное соотношение всех категорий
работников.
Таблица 8
Структура персонала ООО «Лукойл – Югнефтепродукт»
Категоря персонала
Кол- во, в %
Руководители
12
Специалисты
24
Рабочие
46
Прочие служащие
18
ИТОГО
100
Соотношение женщин и мужчин составляет 41% и 59% соответственно.
В трудовых коллективах много молодых сотрудников до 30 лет (39%), вторая
по численности возрастная группа работников – от 41 до 50 лет.
Анализ занятости работников представлен в таблице 9.
Таблица 9
Анализ занятости персонала ООО «Лукойл –
Югнефтепродукт»
Категория персонала
Кол- во, в %
Переработка, торговля, сбыт
61
Нефтегазодобыча
35
Вахта
14
ИТОГО
100
Предприятие занимается регулярным мониторингом текучести
персонала. Скрупулезному анализу подвергаются все причины, по которым
увольняются работники. Отдел по работе с персоналом старается своевременно
реагировать и вносить корректировки в мероприятия.
48
Среднесписочная численность персонала, таблица 10, показывает
уменьшение количества работников предприятия на протяжении времени
исследования.
Таблица 10
Среднесписочная численность работников ООО «Лукойл –
Югнефтепродукт» за период 2016 – 2018 гг.
Наименование
Период, год
2016
2017
2018
Количество персонала
3102
2346
2206
Среднесписочная численность персонала в 2018 году составляла 2206
сотрудников, в 2019 году в эксплуатацию введен перерабатывающего завода,
модернизация которого продолжалась на протяжение трех лет. В работу было
запущено более 14 новых установок и линий, что потребовало привлечения
дополнительного персонала в количестве 54 человек. Таким образом
среднесписочная численность сотрудников увеличиться до 2260 человек. 35
человек будет переведено из сектора добыча в сектор переработка. Как правило
это те сотрудники, которые готовы отказаться от вахтового метода работы в
пользу сменного графика на месте. Для работы на нефтеперерабатывающем
заводе эти сотрудники проходят переподготовку в специализированном
учебном центре и после успешной сдачи теоретических экзаменов допускаются
к практическим занятиям с инженерами, энергетиками и системными
администраторами завода. Сдача экзаменов по практике дает им право на
самостоятельную работу, в соотвествии с занимаемой должностью. Оценим в
таблице 11 текучесть кадров.
Таблица 11
Текучесть кадров ООО «Лукойл – Югнефтепродукт» за
период 2016 – 2018 гг.
Наименование
Период, год
2016
2017
2018
Количество персонала
5,6
5,9
7,0
49
В основе увеличения показателя текучести в 2018 году лежит
реорганизация бизнес-сектора «Нефтепродуктообеспечение в России». В
результате проведенных мероприятий четыре организации были
реорганизованы в форме присоединения к другим четырем организациям с
сокращением части рабочих мест, связанных с выполнением дублирующих
функций.
Эффективная работа ООО «Лукойл –Югнефтепродукт»» невозможна без
адекватной информации. Поэтому сотрудники по работе с персоналом
регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния
персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. Такие данные
называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих
ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах состояния
работников предприятия их производительности, профессиональном обучении,
динамике перемещения или увольнения. Каждая организация использует
собственные показатели, отражающие специфику её деятельности и традиции.
Проанализируем качественный состав работников исследуемого
предприятия рассмотрим в разрезе уровня образования и трудового стажа. (
Таблица 12
Качественный состав работников ООО «Лукойл - Югнефтепродукт»
за период 2016 – 2018 гг.
Показатель
Среднесписочная
численность, чел.
Удельный вес, %
2016
2017
2018
2016
2017
2018
Образование
Высшее
1550
1284
1162
49,97
54,73
52,67
Среднее
профессиональное
817
624
568
26,34
26,59
25,75
Среднее
735
438
476
23,69
18,68
21,58
Итого
3102
2346
2206
100
100
100
Трудовой стаж
Менее 1 года
33
109
57
1,06
4,6
2,59
От 1 года до 5 лет
383
265
248
12,34
11,29
11,24
Более 5 лет
2686
1972
1901
86,0
84,11
86,17
Итого
3102
2346
2206
100
100
100
50
Наблюдается определенная зависимость между уровнем образования и
квалификацией работника. Чем выше уровень образования, тем выше
квалификация работника. Под квалификацией работника подразумевают
подготовленность работника к профессиональной деятельности по выполнению
работ определенных рамками профессии, специальности, специализации.
Анализируя данные представленные в таблице мы видим, что большая
часть сотрудников предприятия имеет высшее образование. В 2018 году в
штате предприятия таких отрудников было больше 50%. На протяжении
исследуемого периода в этой группе происходили изменения. В 2016 году,
сотрудников с высшим образованием было менее 50 %, в 2017 году их
количество возросло на 5 % по сравнению с 2016 годом, а в 2018 году наоборот
наблюдается сокращение. Количество сотрудников со средним
профессиональным образование на протяжение двух лет менялось
незначительно, с 2018 года в штате предприятия работает 25% таких
работников. Работники со средним образованием есть на многих предприятия
и ООО «Лукойл – Югнефтепереработка» не исключение. Доля таких
сотрудников в 2016 году была 23%, в 2017 году их количество уменьшилось на
5%, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилось на 3%. Компания
вводит в эксплуатацию новые заправочные станции в связи с чем возрастает
необходимость в операторах таких станций, для которых устанавливаются
минимальные требования по уровню образования.
Большая часть сотрудников работает на предприятии более пяти лет.
Таких сотрудников в 2018 году 86%. Наибольшее количество увольнений
приходится на тех сотрудников, чей стаж работы в Компании менее одного
года. Отработав на предприятии от одного года до пяти лет сотрудники
увольняются, если:
-нет возможности карьерного роста;
-нет достаточного материального и нематериального стимулирования.
Как правило между уровнем образования и текучестью кадров
наблюдается тесная взаимосвязь. Перспективные сотрудники не получающие
51
возможности для своего дальнейшего профессионального развития, не
имеющие достаточного материального и нематериального мотивирования
предпочитают искать другое место работы.
Сохранение стабильности в коллективе, снижение текучести кадров и
увеличение эффективности работы становиться возможным при подключении
материальных и нематериальных методов мотивации.
Использование методов мотивации помогает определять потребности
сотрудников, учитывать их интересы и выстраивать адекватную
мотивационную политику.
Важным условием является степень удовлетворенности сотрудников
построенной на предприятии системой управления персоналом. Для
определения факторов, оказывающих существенное влияние на
удовлетворенность персонала, был проведен опрос. Анкета с вопросами
представлена в Приложении 1. В анкетировании приняло участие 30 человек,
занимающих различные должности на предприятии. Сотрудники были
разделены на группы:
-руководители;
-административные персонал;
-производственный персонала.
Результаты опроса представлены в таблице 13.
Таблица 13
Шкала удовлетворенности работников
Совершенно
не
удовлетворе
н
Не
удовлетворе
н
Скорее не
удовлетворен
, чем
удовлетворен
Удовлетворе
н
Совершенно
удовлетворе
н
1
2
3
4
5
Оценка удовлетворенности персонала
Характеристика
работы
Оценка
Руководител
и
Административны
й персонал
Производственны
й персонал
Возможность
4,6
4
3,2
52
профессиональног
о и
личностного и
роста
Интерес к работе,
разнообразие и
содержание
самой работы,
возможность
самовыражения.
4,5
3,8
3,5
Режим труда и
отдыха,
график работы.
5
4,5
4,5
Премирование,
переменная
часть зарплаты,
зависящая
от результатов
работы
3,5
3
2,8
Психологический
климат в
коллективе
2,5
1,8
1,5
Социальный пакет,
льготы
3,8
3,5
3
Самостоятельность
и
независимость в
работе
5
2,4
2,1
Престижность
работы на
предприятии
4
3,5
3
Стабильность и
надежность
работы на
предприятии
2,5
2
1,8
Возможность
карьерного роста
1,5
2
1,8
Результаты таблицы показывают, что степень удовлетворенности
зависит от занимаемой должности, чем она выше тем большее удовольствие от
работы испытывает анкетируемый. Для руководителей и административного
персонала очень важна возможность карьерного роста. Высшее руководство
ощущает стабильность и уверенность в процессе своей работы, тогда как у
административного персонала нет уверенности в том, что их работа стабильна.
Работа административного персонала практически лишена
независимости и самостоятельности в выполнении рабочих задач. Все
53
принимаемые решения должны быть согласованы с руководителем отдела, что
характерно для организационных структур такого типа. Самостоятельностью в
решении производственных вопросов наделено только руководство.
Руководители отмечают, психологический климат в коллективе хороший, тогда
как административный и производственный персонал не считают отношения
внутри коллектива и руководителей к своим подчиненным
удовлетворительным. Все сотрудники, за исключение руководства, отмечают
неудовлетворительный психологический комфорт, напряженность рабочей
обстановки, большие эмоциональные перегрузки.
2.3. Оценка методов мотивации персонала организации
ООО «Лукойл – Югнефтепродукт» - это предприятие с большими
перспективами на будущее. Оно имеет определенный запас прочности и
слаженный коллектив. Говоря о методах стимулирования на предприятии,
стоит оценить подход к рабочему персоналу. При принятии на работу
сотруднику предоставляется полный социальный пакет, что является важным
стимулом для многих людей
27
.
Главная мотивация имеет материальный характер. В её основе лежит
базовая заработная плата и переменная часть вознаграждения. На рисунке 7
показаны компоненты, от которых зависит базовая часть оклада работников.
27
Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» [Электронный ресурс] URL: http://www.lukoil.ru
54
Рисунок 7. Компоненты, составляющие базовую часть оклада
Система оплаты труда в Компании одинакова для всех должностей, ее
начисление абсолютно понятно сотрудникам, заработная плата индексируется
на уровень инфляции и цен потребительской корзины, ее повышение зависит от
производительности труда и выполненного плана, а также региона нахождения
структурного подразделения. Специалисты по начислению заработной платы
отслеживают динамику рынка труда и предлагаемой заработной платы, чтобы
вносить необходимые и своевременные коррективы в величину оплаты труда
работников. Уровень заработной платы в регионах присутствия структурных
подразделений отличается, но в каждом сохраняется ее конкурентоспособный
уровень.
Переменная часть оплаты труда это премиальные выплаты, напрямую
связанные с полученными к конце месяца финансовыми результатами.
Переменная часть заработной платы мотивирует сотрудников ответственно
относиться к выполнению поставленных задач, стремиться в своей работе к
росту производительности труда, который влияет на увеличение выручки и
чистой прибыли. Компания оценивает вклад каждого сотрудника в общее дело
и выплачивает тем, чей вклад в увеличение прибыли оказался выше, большие
премиальные.
Хорошо зарекомендовала себя материальная мотивация, имеющая не
денежное выражение и заключающаяся в гарантии отпуска, больничных,
Базовая часть заработной
платы
Выполняемые
обязанности
Сложность
выполняемых
задач
Уровень
отвественности
Практический
опыт и уровень
образования
55
комфортных условиях труда, куда входит удобный офис, оснащенное рабочее
место, оборудованные места для питания и так далее. Все это привлекает
сотрудников, но работает только до того момента пока в полном объеме не
удовлетворяются первичные потребности, если опираться на пирамиду А.
Маслоу. Выходя на удовлетворение потребностей более высокого порядка,
сотрудники перестают бурно реагировать на наличие социального пакета, как
это делали раньше. Теперь для того, чтобы удержать сотрудников, Компания
должна использовать другие рычаги воздействия, среди которых:
Рисунок 8. Способы, повышения лояльности сотрудников
Способы,
повышающие
лояльность
сотрудников
Открытость руководства и
гибкая позиция в вопросах
решения личных проблем
сотрудников
Поощрение и
поддержка
персонала
Доброжелательны
й климат в
коллективе
Корпоративная
культура
Непрерывное
обучение
персонала и
поощрение
профессионально
го мастерства
Признание
важности работы и
его вклада в успех
компании