25
Благодаря широкому спектру возможностей и инструментов, использую-
щихся в тимбилдинге, он позволяет решить большое число различных вопросов
менеджмента и управления персоналом. Столь редкое сочетание одновремен-
ного психологического, физического, эмоционального и интеллектуального
воздействия на участника создает комплексность воздействия и многократно
повышает эффективность результата тимбилдинга
42
.
Выделяют семь основных направлений, которые тимбилдинг может вне-
сти свой мощный вклад, и их варианты
43
. Каждое из направлений может быть
предметом эффективного развития в рамках тим-билдинга:
1. Усиление командных коммуникаций:
приобретение теоретических знаний о командообразовании;
развитие компетенций командного взаимодействия;
улучшение межкомандных коммуникаций;
развитие неформальных горизонтальных связей;
развитие неформальных коммуникаций с клиентами и партнерами
компании.
2. Ролевое распределение:
осмысление участниками своих ролей и функций;
развитие навыков делегирования полномочий;
развитие навыков принятия ответственности;
дународным участием. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого.
2016. — С. 42.
42
Токачева Д. В. Тимбилдинг — эффективный инструмент управления персоналом организа-
ции // Оптимизация учебно-воспитательного процесса в образовательных организациях фи-
зической культуры. Материалы XXVII Региональной научно-методической конференции.
Уральский государственный университет физической культуры. 2017. — С. 221.
43
Февральская М. Л. Тимбилдинг как способ оптимизации взаимодействия персонала: до-
стоинства и недостатки // Современные инструменты управления человеческими ресурсами:
теория и практика. Материалы международной научно-практической конференции, посвя-
щенной 40-летию Челябинского государственного университета, в рамках Фестиваля науки и
творчества ЧелГУ: в2 частях. Челябинский государственный университет. 2016. — С. 144.
26
развитие навыков выполнения различных ролей
44
.
3. Развитие лидерства:
развитие лидерства в экстремальных условиях;
развитие ответственности за личный вклад в победу команды;
развитие навыков ситуационного и разделяемого лидерства;
приобретение навыков стабильной и сплоченной работы в кризисных
ситуациях;
развитие индивидуального лидерского потенциала участников
45
.
4. Самооценка и самоосведомленность:
рост самооценки вследствие достижения результатов;
получение информации о себе и своих особенностях взаимодействия;
получение информации о своих сильных и слабых сторонах работы в
команде
46
.
5. Раскрытие внутренних резервов:
выявление скрытых возможностей в силу непривычной обстановки и
возможность по-новому взглянуть на коллег;
формирование команд под амбициозные проекты;
раскрытие внутренних резервов команды, наиболее положительных и
ярких сторон участников;
раскрытие внутренних индивидуальных резервов сотрудников.
6. Принятие решений:
развитие навыков поиска нестандартных решений;
44
Рахманалиева А. А., Романович О. Г. Тимбилдинг и его задачи // Известия Иссык-
Кульского форума бухгалтеров и аудиторов стран Центральной Азии. 2017. № 1-2 (16). — С.
72.
45
Февральская М. Л. Тимбилдинг как способ оптимизации взаимодействия персонала: до-
стоинства и недостатки // Современные инструменты управления человеческими ресурсами:
теория и практика. Материалы международной научно-практической конференции, посвя-
щенной 40-летию Челябинского государственного университета, в рамках Фестиваля науки и
творчества ЧелГУ: в2 частях. Челябинский государственный университет. 2016. — С. 146.
46
Токачева Д. В. Тимбилдинг — эффективный инструмент управления персоналом организа-
ции // Оптимизация учебно-воспитательного процесса в образовательных организациях фи-
зической культуры. Материалы XXVII Региональной научно-методической конференции.
Уральский государственный университет физической культуры. 2017. — С. 221.
27
развитие способностей к принятию риска;
развитие навыков решения конфликтов и эффективного взаимодей-
ствия в конфликтах;
развитие навыков принятия решений в стрессовых ситуациях, в усло-
виях психологического давления.
7. Повышение эффективности взаимодействия:
повышение эффективности работы бизнес-команд;
повышение производительности сотрудников;
развитие способности использовать различия членов команды на поль-
зу команды;
развитие внутреннего осознания командой себя как команды
47
.
Второй, не менее важной, а в российской действительности даже еще бо-
лее важной группой задач является группа задач TeamSpirit. Она предполагает
развитие в рамках тимбилдинга не «твердых», а «мягких» качеств и характери-
стик команды и компании.
В связи с тем, что Россия это страна с глубоким и богатым контекстом,
где высшую ценность имеют человеческие отношения, доверие, душевность и
совсем почти никакой роли не играют правила, нормы, законы, регламенты, то
прочную команду в России можно построить только через построение доверия
между людьми, а не с опорой на командные правила и нормы
48
.
Выделяют пять основных направлений задач группы TeamSpirit, для раз-
вития которых может использоваться инструментарий тимбилдинга:
1. Усиление корпоративного духа: создание атмосферы праздника; спо-
собствование эмоциональной разрядке; транслирование корпоративных ценно-
стей; создание необычной атмосферы, риска, азарта, новых ощущений.
47
Токачева Д. В. Тимбилдинг — эффективный инструмент управления персоналом организа-
ции // Оптимизация учебно-воспитательного процесса в образовательных организациях фи-
зической культуры. Материалы XXVII Региональной научно-методической конференции.
Уральский государственный университет физической культуры. 2017. — С. 222.
48
Рахманалиева А. А., Романович О. Г. Тимбилдинг и его задачи // Известия Иссык-
Кульского форума бухгалтеров и аудиторов стран Центральной Азии. 2017. № 1-2 (16). — С.
72.
28
2. Формирование доверия: развитие взаимопонимания и доверия при не-
формальном общении; повышение доверия и сплоченности коллектива за счет
положительного опыта общего достижения цели, совместного преодоления
трудностей; открытие нового и позитивного в коллегах; формирование чувства
«локтя», взаимопомощи и искренней поддержки
49
.
3. Усиление мотивации: усиление мотивации работать в команде; усиле-
ние мотивации достижения цели; драйв-менеджмент; получение нового заряда
энергии командой
50
.
4. Вклад в развитие корпоративной культуры: развитие корпоративной
культуры; внедрение передовых разработок в области управления персоналом;
усиление корпоративного имиджа; повышение имиджа руководства компании;
повышение лояльности персонала к компании
51
.
5. Рост удовлетворенности сотрудников: повышение удовлетворенности
сотрудников; повышение эффективности деятельности; повышение физической
формы и производительности; развитие и приобретение новых эмоций и опыта
сотрудниками. Несмотря на перспективность и популярность данного метода
работы с персоналом, нужно учитывать и его недостатки.
К недостаткам тимбилдинга можно отнести снижение качества предо-
ставляемых услуг. Возросший спрос привел к тому, что увеличилось и предло-
жение, но зачастую не соответствующее самим задачам построения команды.
Организаторы могут продавать вместо тимбилдинга обычный корпора-
тивный отдых, который оценивается лишь с позиций пышности и экстремаль-
49
Рахманалиева А. А., Романович О. Г. Тимбилдинг и его задачи // Известия Иссык-
Кульского форума бухгалтеров и аудиторов стран Центральной Азии. 2017. № 1-2 (16). — С.
73.
50
Февральская М. Л. Тимбилдинг как способ оптимизации взаимодействия персонала: до-
стоинства и недостатки // Современные инструменты управления человеческими ресурсами:
теория и практика. Материалы международной научно-практической конференции, посвя-
щенной 40-летию Челябинского государственного университета, в рамках Фестиваля науки и
творчества ЧелГУ: в2 частях. Челябинский государственный университет. 2016. — С. 146.
51
Осипова П. С, Смирнова O. A. Тимбилдинг — инструмент эффективного корпоративного
менеджмента // В сборнике: Неделя науки СЛбПУ материалы научной конференции с меж-
дународным участием. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого.
2016. — С. 42.
29
ности. Программу подобных мероприятий создают обычные аниматоры и ве-
дущие, не имеющие никакого отношения к менеджменту и бизнес-методикам,
так как для проведения веревочного курса или веселых стартов не требуется
иметь каких-то специальных знаний о бизнесе
52
.
Подобная практика приводит к тому, что в программе таких тимбилдин-
гов отсутствуют элементы бизнес-тренинга: решения предметных задач и ис-
пользования различных психологических инструментов. Например, отсутствие
рефлексии группового обсуждения хода и итогов проведенных конкурсов и
упражнений.
Не осуществляется работа с процессами по взаимодействию членов груп-
пы: образование подгрупп, возникновение лидеров, изменение ролей членов
группы, то есть групповая динамика. Все ограничивается сплавами на байдар-
ках, скалолазанием, катанием на лошадях, кулинарией.
Подобный тимбилдинг неэффективен, так как его результат это только
позитивный настрой и временное сплочение участников, что недостаточно по
сравнению с возможным положительном эффектом при отсутствии ошибок в
проведении тимбилдинга
53
.
Другой особенностью тимбилдинга, которую необходимо принимать во
внимание, является то, что он не имеет универсального характера. В частности,
бесполезно применять данную методику среди низкоквалифицированного ис-
полнительского персонала в том случае, если существует высокая текучесть та-
ких кадров. Нет смысла сплачивать коллектив, члены которого часто меняются,
так как причины такой смены обычно намного серьезнее, чем отсутствие спло-
ченности коллектива.
Необходимо учитывать и тот факт, что идеи тимбилдинга родились на
Западе, а потому при их переносе на российскую действительность следует
52
Рахманалиева А. А., Романович О. Г. Тимбилдинг и его задачи // Известия Иссык-
Кульского форума бухгалтеров и аудиторов стран Центральной Азии. 2017. № 1-2 (16). — С.
72.
53
Зверев Д. Командообразование: развлечение или бизнес-инструмент? [Электронный ре-
сурс] / Д. Зверев. — URL: http://stepconsulting.ru. Дата обращения: 06.02.2019.
30
принимать во внимание особенности менталитета. Если игнорировать данный
фактор, то попытка искусственного сплочения единого коллектива может при-
вести к его распаду
54
.
Итак, нами определено, что тимбилдинг это мероприятия, направлен-
ные на создание определенной атмосферы в коллективе, которая будет способ-
ствовать достижению общих целей и сплочению персонала. Среди наиболее
распространенных форм тимбилдинга выделяют: командные спортивные игры
и мероприятия; мероприятия творческого характера; активные тренинги, ори-
ентированные на взаимодействие в команде.
Тимбилдинг как проект имеет две стадии. Первая создание коллектива
при открытии организации. Вторая ежедневная работа по поддержанию «ко-
мандного духа»,укреплению взаимоотношений и смягчению конфликтных си-
туаций.
Тимбилдинг является хорошим способом повышения общей эффективно-
сти работы персонала организации за счет комплексного влияния различных
факторов: повышения уровня доверия в коллективе, сплочения разных людей в
единую команду с настоящим лидером. Возникает новый тип отношений внут-
ри коллектива, который основан на глубоком принятии и понимании друг дру-
га, что повышает личную ответственность членов коллектива за достижение
общей цели. Уменьшается уровень конфликтности, увеличивается конструк-
тивность работников и творческая активность коллектива, что создает возмож-
ности для личностного развития каждого участника команды.
Однако для достижения всех поставленных целей надо учитывать все
возможные риски и особенности тимбилдинга, не применяя его бездумно.
Ошибки в организации и проведении тимбилдинга могут повлечь за собой не
только потерю материальных средств, потраченных впустую, но и результат,
противоположный поставленным целям: увеличение конфликтности внутри
коллектива.
54
Егорова М. С. Проблемы управления человеческими ресурсами / М. С. Егорова,
Е. Е. Сальтевская, Е. А. Монахова // Молодой ученый. — 2015. — № 8. — С. 521.
31
Глава 2. Анализ деятельности ООО «Аэросервис»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
ООО «Аэросервис»
ООО «Аэросервис» зарегистрирована 11 ноября 2014 г.
Юридический адрес ООО «Аэросервис»: 633009, Новосибирская область,
город Бердск, улица Зеленая Роща, дом 7/1.
Основным видом деятельности является производство промышленного
холодильного и вентиляционного оборудования.
Структура управления ООО «Аэросервис» представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Структура управления ООО «Аэросервис»
Динамика показателей деятельности предприятия представлена в таблице
1.
Из представленных данных видно, что выручка предприятия в 2016-2018
гг. возрастала. Причем, наибольший прирост выручки отмечается в 2017 г., ко-
гда она увеличилась относительно предыдущего года более чем в 5 раз. В 2018
г. темп прироста выручки был ниже: 122,41 %.
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Бухгалтерия
Начальник
производства
Начальник участка
Менеджер по
персоналу
Начальник ком-
мерческого отдела
Менеджеры по
закупкам
Менеджеры по
продажам
32
Таблица 1.
Динамика финансовых показателей деятельности
ООО «Аэросервис» за 2016-2018 гг.
Показатели
Годы
Отклонение
2018/2016 гг.
Отклонение
2018/2017 гг.
2016
год
2017
год
2018
год
абс.
%
абс.
%
Выручка, тыс.
руб.
22876
121656
148920
126044
650,98
27264
122,41
Себестоимость
продаж, тыс.
руб.
19378
86472
114722
95344
592,02
28250
132,67
Валовая при-
быль, тыс.
руб.
3498
35184
34198
30700
977,64
-986
97,20
Управленче-
ские и ком-
мерческие
расходы, тыс.
руб.
1372
12241
42951
41579
3130,53
30710
350,88
Прибыль от
продаж, тыс.
руб.
2126
22943
(8753)
-10879
-
-31696
-
Проценты к
получению,
тыс. руб.
-
-
334
334
100,00
334
100,00
Проценты к
уплате, тыс.
руб.
225
876
1785
1560
793,33
909
203,77
Прочие дохо-
ды, тыс. руб.
2509
35720
6763
4254
269,55
-28957
18,93
Прочие рас-
ходы, тыс.
руб.
1603
46368
10152
8549
633,31
-36216
21,89
Прибыль
(убыток) до
налогообло-
жения, тыс.
руб.
2807
11419
(13593)
-16400
-
-25012
-
Чистая при-
быль, тыс.
руб.
2341
8886
(11293)
-13634
-
-20176
-
Темп роста себестоимости в 2017 г. были ниже темпа роста выручки, что
положительным образом отразилось на валовой прибыли предприятия, которая
в 2017 г. в 10 раз выше, чем в 2016 г. В 2018 г. валовая прибыль сократилась
относительно 2017 г. на 2,80 %.
33
Анализируя управленческие и коммерческие расходы, отметим, что тем-
пы их прироста были выше, чем темпы роста выручки: 350,88 % и 122,41 % со-
ответственно в 2018 г. по сравнению с 2017 г. Основная деятельность в 2018 г.
убыточная; убыток от продаж составил 8 753 тыс. руб.
Наглядно динамика финансовых результатов представлена на рис. 2.
Рисунок 2. Динамика финансовых результатов
ООО «Аэросервис»в 2016-2018 гг.
На протяжении всего анализируемого периода предприятие осуществля-
ло значительные платежи по процентам за полученные кредиты. В 2017 г. про-
центы к уплате составили 876 тыс. руб., что почти в 4 раза выше, чем в 2016 г.
В 2018 г. проценты к уплате увеличились еще на 203,77 %.
Прочие доходы значительно возросли в 2017 г., увеличившись по сравне-
нию с 2016 г. в 14 раз. Однако, в 2018 г. прочие доходы снизились на 28 957
тыс. руб., или на 81.07 %. Что касается прочих расходов, то они повторяют ди-
намику прочих доходов: в 2017 г. возросли почти в 29 раз, а в 2018 г. снизились
на 36 216 тыс. руб., или на 78,11 %. В 2016г. прочие доходы превышали прочие
расходы на 906 тыс. руб. Но в 2017г. они ниже на 10 648 тыс. руб., а в 2018г. на
3498
35184
34198
2126
22943
-8753
2341
8886
-11293
-20000
-10000
0
10000
20000
30000
40000
2016 2017 2018
Валовая прибыль,
тыс.руб.
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
Чистая прибыль,
тыс.руб.
34
3 389 тыс. руб. Таким образом, сальдо прочих доходов и расходов только в
2016г. было положительным, что позитивным образом отражалось на финансо-
вых результатах предприятия.
Деятельность предприятия в 2018 г. убыточная. Убыток составил 11 293
тыс. руб.
Таким образом, в 2018 г. финансовые результаты деятельности ООО
«Аэросервис» ухудшаются. Это обусловлено тем, что основная деятельность
предприятия в 2018 г. – убыточная.
Основными показателями, характеризующими эффективность деятель-
ности предприятия, являются показатели рентабельности, представленные в
таблице 2.
Таблица 2.
Динамика показателей рентабельности ООО «Аэросервис»
за 2016-2018 гг.
Показатели
Годы
Отклонение аб-
солютное
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
Выручка, тыс. руб.
22876
121656
148920
98780
27264
Прибыль от продаж, тыс. руб.
2126
22943
-8753
20817
-
Чистая прибыль, тыс. руб.
2341
8886
-11293
6545
-
Среднегодовая стоимость ка-
питала, тыс. руб.
80141
105641
205756
25500
100115
Среднегодовая стоимость соб-
ственного капитала, тыс. руб.
2300
6593
5394
4293
-
Среднегодовая стоимость за-
емного капитала, тыс. руб.
77841
99038
200357
21197
101319
Рентабельность продаж, %
9,29
18,86
-5,88
9,57
-24,74
Рентабельность капитала, %
2,92
8,41
-5,49
5,49
-13,9
Рентабельность собственного
капитала, %
101,78
134,78
-209,36
33
-344,14
Рентабельность заемного ка-
питала, %
3,01
8,97
-5,64
5,96
-14,61
Анализируя факторы, повлиявшие на показатели рентабельности, отме-
тим, что рентабельность продаж увеличивается в 2017 г. на 9,57 п.п. В 2018 г.
показатель отрицательный – 5,88 %. Это обусловлено тем, что темпы роста вы-
ручки отстают от темпов роста затрат по основной деятельности и свидетель-