24
и возможность по-новому взглянуть на коллег;
формирование команд под амбициозные проекты;
раскрытие внутренних резервов команды, наиболее положительных
и ярких сторон участников;
раскрытие внутренних индивидуальных резервов сотрудников.
6. Принятие решений:
развитие навыков поиска нестандартных решений;
развитие способностей к принятию риска;
развитие навыков решения конфликтов и эффективного взаимодей-
ствия в конфликтах;
развитие навыков принятия решений в стрессовых ситуациях, в
условиях психологического давления.
7. Повышение эффективности взаимодействия:
повышение эффективности работы бизнес-команд;
повышение производительности сотрудников;
развитие способности использовать различия членов команды на
пользу команды;
развитие внутреннего осознания командой себя как команды
47
.
Второй, не менее важной, а в российской действительности даже
еще более важной группой задач является группа задач Team Spirit. Она
предполагает развитие в рамках тимбилдинга не «твердых», а «мягких»
качеств и характеристик команды и компании.
В связи с тем, что Россия — это страна с глубоким и богатым
контекстом, где высшую ценность имеют человеческие отношения, дове-
рие, душевность и совсем почти никакой роли не играют правила, нормы,
законы, регламенты, то прочную команду в России можно построить
47
Токачева Д. В. Тимбилдинг — эффективный инструмент управления персоналом ор-
ганизации // Оптимизация учебно-воспитательного процесса в образовательных органи-
зациях физической культуры. Материалы XXVII Региональной научно-методической
конференции. Уральский государственный университет физической культуры. 2017. —
С. 221.
25
только через построение доверия между людьми, а не с опорой на ко-
мандные правила и нормы
48
.
Выделяют пять основных направлений задач группы Team Spirit,
для развития которых может использоваться инструментарий тимбилдинга:
1. Усиление корпоративного духа: создание атмосферы праздника;
способствование эмоциональной разрядке; транслирование корпоративных
ценностей; создание необычной атмосферы, риска, азарта, новых ощуще-
ний.
2. Формирование доверия: развитие взаимопонимания и доверия при
неформальном общении; повышение доверия и сплоченности коллектива за
счет положительного опыта общего достижения цели, совместного пре-
одоления трудностей; открытие нового и позитивного в коллегах; форми-
рование чувства «локтя», взаимопомощи и искренней поддержки.
3. Усиление мотивации: усиление мотивации работать в команде;
усиление мотивации достижения цели; драйв-менеджмент; получение ново-
го заряда энергии командой
49
.
4. Вклад в развитие корпоративной культуры: развитие корпоратив-
ной культуры; внедрение передовых разработок в области управления пер-
соналом; усиление корпоративного имиджа; повышение имиджа руковод-
ства компании; повышение лояльности персонала к компании
50
.
5. Рост удовлетворенности сотрудников: повышение удовлетворенно-
сти сотрудников; повышение эффективности деятельности; повышение фи-
48
Рахманалиева А. А., Романович О. Г. Тимбилдинг и его задачи // Известия Иссык-
Кульского форума бухгалтеров и аудиторов стран Центральной Азии. 2017. № 1-2
(16). — С. 72.
49
Февральская М. Л. Тимбилдинг как способ оптимизации взаимодействия персонала:
достоинства и недостатки // Современные инструменты управления человеческими ре-
сурсами: теория и практика. Материалы международной научно-практической конфе-
ренции, посвященной 40-летию Челябинского государственного университета, в рамках
Фестиваля науки и творчества ЧелГУ: в 2 частях. Челябинский государственный уни-
верситет. 2016. — С. 146.
50
Осипова П. С, Смирнова O. A. Тимбилдинг — инструмент эффективного корпора-
тивного менеджмента // Неделя науки СЛбПУ материалы научной конференции с меж-
дународным участием. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Вели-
кого. 2016. — С. 42.
26
зической формы и производительности; развитие и приобретение новых
эмоций и опыта сотрудниками. Несмотря на перспективность и популяр-
ность данного метода работы с персоналом, нужно учитывать и его недо-
статки.
К недостаткам тимбилдинга можно отнести снижение качества
предоставляемых услуг. Возросший спрос привел к тому, что увеличилось
и предложение, но зачастую не соответствующее самим задачам построе-
ния команды.
Организаторы могут продавать вместо тимбилдинга обычный корпо-
ративный отдых, который оценивается лишь с позиций пышности и экс-
тремальности. Программу подобных мероприятий создают обычные анима-
торы и ведущие, не имеющие никакого отношения к менеджменту и биз-
нес-методикам, так как для проведения веревочного курса или веселых
стартов не требуется иметь каких-то специальных знаний о бизнесе
51
.
Подобная практика приводит к тому, что в программе таких тим-
билдингов отсутствуют элементы бизнес-тренинга: решения предметных
задач и использования различных психологических инструментов. Напри-
мер, отсутствие рефлексии — группового обсуждения хода и итогов про-
веденных конкурсов и упражнений.
Не осуществляется работа с процессами по взаимодействию членов
группы: образование подгрупп, возникновение лидеров, изменение ролей
членов группы, то есть групповая динамика. Все ограничивается сплавами
на байдарках, скалолазанием, катанием на лошадях, кулинарией.
Подобный тимбилдинг неэффективен, так как его результат — это
только позитивный настрой и временное сплочение участников, что недо-
статочно по сравнению с возможным положительном эффектом при отсут-
51
Рахманалиева А. А., Романович О. Г. Тимбилдинг и его задачи // Известия Иссык-
Кульского форума бухгалтеров и аудиторов стран Центральной Азии. 2017. № 1-2
(16). — С. 72.
27
ствии ошибок в проведении тимбилдинга
52
.
Другой особенностью тимбилдинга, которую необходимо принимать
во внимание, является то, что он не имеет универсального характера. В
частности, бесполезно применять данную методику среди низкоквалифици-
рованного исполнительского персонала в том случае, если существует вы-
сокая текучесть таких кадров. Нет смысла сплачивать коллектив, члены
которого часто меняются, так как причины такой смены обычно намного
серьезнее, чем отсутствие сплоченности коллектива.
Необходимо учитывать и тот факт, что идеи тимбилдинга родились
на Западе, а потому при их переносе на российскую действительность
следует принимать во внимание особенности менталитета. Если игнориро-
вать данный фактор, то попытка искусственного сплочения единого кол-
лектива может привести к его распаду
53
.
Выводы по главе 1
Тимбилдинг — это мероприятия, направленные на создание опреде-
ленной атмосферы в коллективе, которая будет способствовать достиже-
нию общих целей и сплочению персонала. Среди наиболее распространен-
ных форм тимбилдинга выделяют выделить: командные спортивные игры
и мероприятия; мероприятия творческого характера; активные тренинги,
ориентированные на взаимодействие в команде.
Тимбилдинг как проект имеет две стадии. Первая — создание кол-
лектива при открытии организации. Вторая — ежедневная работа по под-
держанию «командного духа», укреплению взаимоотношений и смягчению
конфликтных ситуаций.
Тимбилдинг является хорошим способом повышения общей эффек-
тивности работы персонала организации за счет комплексного влияния
различных факторов: повышения уровня доверия в коллективе, сплочения
52
Зверев Д. Командообразование: развлечение или бизнес-инструмент? [Электронный
ресурс] / Д. Зверев. — URL: http://stepconsulting.ru. Дата обращения: 06.09.2019.
53
Егорова М. С. Проблемы управления человеческими ресурсами / М. С. Егорова, Е.
Е. Сальтевская, Е. А. Монахова // Молодой ученый. — 2015. — № 8. — С. 521.
28
разных людей в единую команду с настоящим лидером.
Возникает новый тип отношений внутри коллектива, который осно-
ван на глубоком принятии и понимании друг друга, что повышает лич-
ную ответственность членов коллектива за достижение общей цели.
Уменьшается уровень конфликтности, увеличивается конструктивность ра-
ботников и творческая активность коллектива, что создает возможности
для личностного развития каждого участника команды.
Однако для достижения всех поставленных целей надо учитывать
все возможные риски и особенности тимбилдинга, не применяя его без-
думно. Ошибки в организации и проведении тимбилдинга могут повлечь
за собой не только потерю материальных средств, потраченных впустую,
но и результат, противоположный поставленным целям: увеличение кон-
фликтности внутри коллектива.
29
Глава 2. Анализ деятельности ИП Кузнецов А. Г.
2.1. Организационно—экономическая характеристика
ИП Кузнецов А. Г.
Предпринимателем А. Г. Кузнецовым организовано предприятие,
производящее кухонную мебель – «Кухни на Автозаводской».
Компания существует на мебельном рынке с 1996 г., специализиру-
ется на производстве и продаже кухонной мебели. Собственное высоко-
технологичное производство, основанное на автоматизации всех производ-
ственных процессов, постоянная разработка новых моделей кухонных гар-
нитуров при участии лучших дизайнеров из Италии позволяет изготавли-
вать высококачественную мебель из массива и MDF, в соответствии с ак-
туальными тенденциями мебельной моды.
Основными приоритетами компании являются:
политика высочайшего качества продукта и предоставляемых
услуг на каждом этапе: от проектирования модели в салоне, изготовления
на фабрике до установки кухонного гарнитура;
принцип индивидуального подхода к каждому клиенту: созда-
ние кухонного гарнитура, полностью соответствующего стилю жизни и
настроению его хозяев;
принцип «постоянного совершенствования» используется для
оптимизации всех бизнес-процессов компании с целью устранения потерь
рабочего времени и улучшения качества предоставляемого продукта и
услуг.
Компания в своей ежедневной работе придерживается сочетания
стратегий «продуктового лидерства» и «сервисной стратегии» развития, в
соответствии с которыми в центре внимания находятся высококачествен-
ный товар и интересы клиента.
Структура управления ИП Кузнецов А. Г. представлена на рисунке
1.
30
Рисунок 1. Структура управления ИП Кузнецов А. Г.
Динамика показателей деятельности предприятия представлена в
таблице 1.
Из представленных данных видно, что выручка предприятия в
2016-2018 гг. возрастала. Причем, наибольший прирост выручки отмечает-
ся в 2016 г., когда она увеличилась относительно предыдущего года на
27,85 %. В последующие годы темпы прироста выручки были ниже: 4,21
% в 2017 г. и 4,09 % в 2018 г.
Темпы роста себестоимости в исследуемом периоде были (за ис-
ключением 2017 г.) ниже темпов роста выручки, что положительным об-
разом отражалось на валовой прибыли предприятия. Кроме того, в 2018 г.
при увеличении выручки на 4,09 % предприятию удалось изыскать резер-
вы снижения себестоимости продукции и сократить ее на 5 613 тыс. руб.,
или на 6,51 % относительно предыдущего года.
Валовая прибыль в 2018 г. была самой высокой за все четыре ис-
следуемые годы; она составила 5 759 тыс.руб., что на 2 086 тыс.руб., или
на 56,79 % превышает показатель предыдущего года.
31
Таблица 1
Динамика финансовых показателей деятельности ИП Кузнецов А. Г. за 2014-2018 гг.
Показатели
Год
Отклонение
2016/2014
Отклонение
2017/2016
Отклонение
2018/2017
2014
год
2016
год
2017
год
2018
год
абс.
%
абс.
%
абс.
%
Выручка, тыс. руб.
64793
82836
86324
89851
18043
27,85
3488
4,21
3527
4,09
Себестоимость продаж, тыс.
руб.
66325
78459
86178
80565
12134
18,29
7719
9,84
-5613
-6,51
Валовая прибыль, тыс. руб.
1532
4377
3673
5759
2845
185,71
-704
-16,08
2086
56,79
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
1532
4377
3673
5759
2845
185,71
-704
-16,08
2086
56,79
Проценты к уплате, тыс. руб.
6527
8167
9600
10348
1640
25,13
1433
17,55
748
7,79
Прочие доходы, тыс. руб.
27644
6829
12049
10579
-20815
-75,30
5220
76,44
-1470
-12,20
Прочие расходы, тыс. руб.
19132
1652
7531
3590
-17480
-91,37
5879
355,87
-3941
-52,33
Прибыль (убыток) до налого-
обложения, тыс. руб.
453
1387
677
314
934
206,18
-710
-51,19
-363
-53,62
Прочие платежи, тыс. руб.
276
897
82
89
621
225,00
-815
-90,86
7
8,54
Чистая прибыль, тыс. руб.
177
490
595
225
313
176,84
105
21,43
-370
-62,18
32
На протяжении всего анализируемого периода предприятие осу-
ществляло значительные платежи по процентам за полученные кредиты. В
2018 г. проценты к уплате составили 10 348 тыс.руб., что является самым
высоким показателем за 2014-2018 гг.; он на 748 тыс.руб., или на 7,79 %
выше значения за 2017 г. Сальдо прочих доходов и расходов в 2014-2018
гг. было положительным, что позитивным образом отражалось на финан-
совых результатах предприятия.
Однако, высокий уровень процентных расходов в 2018 г. причел к
тому, что прибыль до налогообложения в 2018 г. составила лишь 314
тыс.руб., что на 30,68 % ниже показателя 2014 г., в 4,42 раза ниже пока-
зателя 2016 г. и в 2,16 раза ниже, чем в 2017 г. После уплаты налогов в
2018 г. в распоряжении предприятия осталось 225 тыс. руб. чистой при-
были, что превышает показатель 2014 г. на 27,12 %, однако ниже уровня
2016 г. в 2,16 раза, а показателя 2017 г. — в 2,64 раза.
Таким образом, несмотря на рост выручки, в 2018 г. финансовые
результаты деятельности предприятия ухудшаются.
Основными показателями, характеризующими эффективность дея-
тельности предприятия, являются показатели рентабельности, представлен-
ные в таблице 2.
Из данных, представленных в таблице 2 видно, что в 2018 г. толь-
ко показатель рентабельности продаж выше, чем в предыдущие годы. Он
составил 6,41 %, что на 4,05 п.п. превышает уровень 2014 г. и на 2,15
п.п. выше, чем в предыдущем году.
33
Таблица 2
Динамика показателей рентабельности ИП Кузнецов А. Г. в 2014-2018 гг.
Показатель
Год
Отклонение
2014
2016
2017
2018
2016/
2014
2017/
2016
2018/
2017
Исходные данные для расчетов
Выручка, тыс.руб.
64793
82836
86324
89851
18043
3488
3527
Прибыль от продаж, тыс.руб.
1532
4377
3673
5759
2845
-704
2086
Чистая прибыль, тыс.руб.
177
490
595
225
313
105
-370
Среднегодовая стоимость капитала, тыс.руб.
169969
188784
209008
212933
18815
20224
3925
Среднегодовая стоимость собственного капитала,
тыс.руб.
31082
31107
31330
31609
25
223
279
Среднегодовая стоимость заемного капитала,
тыс.руб.
138888
157678
177679
181325
18790
20001
3646
Расчетные показатели
Рентабельность продаж, %
2,36
5,28
4,26
6,41
2,92
-1,02
2,15
Рентабельность капитала, %
0,10
0,26
0,28
0,11
0,16
0,02
-0,17
Рентабельность собственного капитала, %
0,57
1,58
1,90
0,71
1,01
0,32
-1,19
Рентабельность заемного капитала, %
0,13
0,31
0,33
0,12
0,18
0,02
-0,21