как: цель, достижимая только при объединенных усилиях, небольшое число
участников, их взаимодополняющие навыки, квалификация, решение задач
повышения производительности и т.п.
Основными факторами для создания команды являются:
необходимость повышения скорости принятия решений (команда
способна быстрее принимать решения из-за наличия большего количества
информации – «Одна голова хорошо, а две – лучше»);
обеспечение большей гибкости и подвижности организационной
структуры (решения идут не только «сверху-вниз», но и «снизу-вверх», а
также по горизонтали, таким образом, вся организация включена в
работу);
возрастание сложности деятельности (команда способна на решение
более сложных задач, команда не боится браться за самую сложную
работу)
10
;
усиление значения специализации (каждый член команды выполняет
свою роль и стремится выполнить её наиболее качественно, для этого он
постоянно самообразовывается и самосовершенствуется);
возрастание значения не материальной мотивации, а моральной, развитие
теории вовлекающего менеджмента (командный менеджмент – это своего
рода игра, каждый член команды играет в разных ситуациях разные роли,
каждый стремиться проявить себя с наилучшей стороны);
развитие системы дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости
для уменьшения нагрузки (информационной, эмоциональной,
физической), что создаёт благоприятный эмоциональный фон в
организации
11
.
В зависимости от поставленных целей выделяют четыре категории
команд:
10
Командообразование в режиме реального времени // www. kadrovik. Ru
11
Клочко М. Внутрикорпоративные коммуникации и команда // Управление развитием персонала. 2008. № 3.
1. совещательные команды (советы, «круглые столы», группы,
занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);
2. производственные команды (ремонтные бригады, производственные
бригады, шахтерские команды, группы обработки данных);
3. проектные команды (исследовательские группы, группы планирования,
инженерные группы, целевые группы);
4. группы действий (спортивные команды, группы для развлечений,
экспедиции, команды на переговорах)
12
.
Признаки тимбилдинга:
1. Привлечение сотрудников к процессу управления организацией с помощью
реализации таких механизмов как: самоорганизация и самоуправление,
сотрудничество и взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость,
персональная и коллективная ответственность, сплоченность и коллегиальность
отношений внутри трудового коллектива.
2. Ясность общих ценностей и целей.
3. Коллегиальные отношения, сплоченность членов команды.
4. Непрерывный рост уровня профессионализма и квалификации как команды в
целом, так и отдельных её членов, использование множества трудовых навыков
для достижения общих целей.
5. Децентрализация принятия решений, данный компонент командного
менеджмента способствует формированию преданности и приверженности
членов команды организации, так как принятие решений осуществляется в
атмосфере доверия и затрагивает всю команду. Общий результат работы
достигается путем открытого диалога.
6. Члены команды чувствуют себя «одной семьей», они преданы целям фирмы,
которые они сами и определили
13
.
12
Управление персоналом: учебник для вузов/ под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.- 2- е изд., перераб. и доп.
– М.: ЮНИТИ, 2016. – 560с.
13
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования.
Современная технология создания команд / Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб: Речь, 2014. – С. 17.
Команда заметно повышает шансы организации к выживанию и
процветанию, за счет максимально эффективного использования личных
особенностей каждого участника.
На многих предприятиях, которые не используют командное управление,
существует практика создания групп для решения определённых задач.
Действительно, группа может намного эффективнее и быстрее достигнуть цели,
чем один человек. Но минус в том, что участникам больших групп сложно
взаимодействовать друг с другом. Для того чтобы члены группы научились
доверять, понимать друг друга, сотрудничать друг с другом необходимо
определённое время на так называемое «срабатывание». Если же группа
окажется не сплочённой, то работа в ней окажется трудной и непродуктивной.
Это окажется неэффективно как для самой организации, так и для участников
группы, которые посчитают такую работу пустой тратой времени. Тяжёлая
работа, отсутствие сплоченности и недостаточный успех, в выполнении
поставленных задач, нередко ведут к тому, что группа распадается еще до того,
как использованы все шансы для развития производительной команды.
Однако группы со временем из дилетантов превращаются в
высокопроизводительные команды, при условии, что они на каждом этапе
развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и
кооперации, так же появляется личная заинтересованность в развитии группы.
Таким образом, группы становятся командами
14
.
Команды проходят две стадии в своём развитии.
На первой стадии – team-skills (командные навыки) – происходит
формирование и развитие у сотрудников организации навыков командной
работы. На этой стадии команда ещё не работает для достижения цели
организации, а работает над тем, чтобы себя создать. По своей сути данная
стадия является фундаментом для внедрения командного менеджмента.
В эту стадию входят:
14
Косолапова Е. Команда или рабочая группа: перспективы и сложности // Управление развитием персонала.
2008. № 3.
соотнесение общей цели организации с личными целями персонала;
принятие ответственности за результат команды;
нацеленность всей команды на конечный результат;
управление в соответствии со сложившейся ситуацией;
конструктивное взаимодействие и самоуправление всех участников
команды;
принятие единого командного решения и согласование его с членами
команды
15
.
На второй стадии – team-spirit (командный дух) – усилия команды
сосредотачиваются на формировании коллегиальных взаимоотношений,
сплоченности и доверия между участниками команды. Всё это и называется
командным духом. Этот комплекс мер направлен:
на создание и расширение чувства «мы»;
на создание мотивации совместной деятельности, основанной на
взаимном доверии членов команды;
на понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга;
на повышение неформального авторитета руководства организации;
на развитие лояльности и приверженности участников команды целям
организации
16
.
Самым популярным примером team-spirit являются корпоративные
праздники. Однако на этой стадии, прежде всего, происходит построение
партнерских, деловых и личностных отношений между всеми членами
команды. Team-spirit, в первую очередь, направлен на формирование
эмоциональной связи между сотрудниками организации, которая,
впоследствии, станет основой взаимопомощи и взаимопонимания
17
.
15
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2017 - 579 с.
16
Спивак В. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера // Управление
развитием персонала. 2013. № 3.
17
Баринов В.А. Корпоративная культура организации в России/ В.А.Баринов, Л.В. Макаров// Менеджмент в
России и за рубежом. - 2015. - №2. – с. 125-130
Для построения и эффективной работы команды необходимо, чтобы все
участники команды:
воспринимали свою группу как единую, высоко её ценили, разделяли
философию организации;
принимали и стремились к достижению совместных целей и задач;
ясно видели взаимосвязь целей организации, целей команды,
персональных целей;
участвовали в совместном достижении поставленных целей в меру своей
компетентности и роли, выполняемой в команде;
разделяли ответственность за достижение общих результатов и итоговый
продукт, а несли не только персональную ответственность
18
;
имели согласованные и схожие ценности;
регулярно обменивались и прислушивались к мнениям коллег о ходе
рабочих процессов;
доверяли друг другу в решении рабочих вопросов;
хорошо знали друг друга, учитывали индивидуальные особенности
коллег, их характеры;
были способны лидировать либо следовать за лидером, в зависимости от
сложившейся ситуации или решаемого вопроса;
были заинтересованы в повышении эффективности совместной
деятельности;
постоянно повышали уровень своей профессиональной компетенции,
осваивая смежные профессии и совершенствуя коммуникативные
навыки
19
.
Тимбилдингу присущи:
согласованное видение стоящих перед организацией задач и система
распределения ответственности для их успешного решения;
18
Муругова Е.Г. Учебное пособие «Менеджмент организации» – Красноярск, ККИПКРО, 2013. – 110 с.
19
Муругова Е.Г. Командная работа как фактор развития социального капитала образовательной организации. //
Инновации в образовании. М.: изд-во СГУ, 2013. – № 9. – С. 37-47.
формирование направленности на общую и ясную цель;
распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной
самоотдачи;
обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий
процесс;
обеспечение совместной выработки решений;
ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;
генерация новых идей и способов решения проблем;
развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с
другими людьми и организациями;
проверка и оценка эффективности выполнения работы
20
.
Таким образом, можно утверждать, что тимбилдинг становится основой
современных персонал-технологий, только он способен обеспечить полезный
экономический и социальный эффект в поддержании динамической
стабильности персонала организации, является приемлемым в демократическом
обществе. Безусловно, при построении команды, необходимо учитывать
особенности самой организации, ее цели, миссию, стратегию развития, масштаб
и специфику деятельности.
20
Коргова, М. А. Управленческая команда как субъект управленческой деятельности [Текст]: дис. … соц. наук
/ М. А. Коргова. – М. – 180 с.
1.3. Организация командной работы. Принципы формирования команды
Для организации командной работы необходимо наличие ряда условий,
которые могут позволить компании двигаться в направлении развития
командного менеджмента в организации:
1. Руководитель компании готов развиваться как командный лидер и
развивать свою управленческую команду (не все руководители способны
делегировать часть своих полномочий подчинённым, есть руководители,
которые боятся потерять свою власть, а есть руководители, которые
считают себя намного лучше подчинённых и не доверяют им).
2. Члены управленческой команды и топ-менеджеры развиваются как
лидеры своих функциональных команд.
3. Все руководители знакомы с принципами и методиками командного
менеджмента и готовы на время делегировать свои полномочия
подчинённым, а самому занять место наблюдателя.
4. Цели компании амбициозны, интересны и известны всем сотрудникам
организации. В организации действует одновременно несколько
принципов: «сверху - вниз», «снизу – вверх» и по горизонтали.
5. Система мотивации (материальной и нематериальной) прозрачна,
ориентирует сотрудников как на личную, так и общую результативность.
В организации существует принцип справедливости.
6. Философия компании является стимулом для успешной работы, она
побуждает к деятельности.
7. В организации не применяются «двойные стандарты»
21
.
Процесс командообразования зависит от многих факторов, поэтому в
каждой организации данный процесс идёт по-своему. Однако процедура
21
Роббинс Х., Финли М. Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить / Пер. с англ. – М.:
Добрая книга, 2015. – С. 14, 19,23.
командообразования должна включать реализацию следующих практических
шагов представленных на рисунке 2.
Рисунок 2 – Процедура командообразования.
1. Постановка общих целей и задач. На этом этапе необходимо построить
дерево целей. У каждого члена команды будут как свои личные цели, так и
общие. Достижение одной цели приводит к достижению другой. В зависимости
от размера целей, они делятся на (рис. 3):
1. Цели – вклад в общее дело;
2. Цели-задачи;
3. Количественные цели;
4. Качественные цели
22
.
22
Крюгер В. Руководство командой / Вольфганг Крюгер; [пер. с нем. Зись Е.А.]. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2016.
– С. 57.
Рисунок 3 – Цели командного менеджмента.
2. Планирование совместной работы. Это важный этап. На нём по
пунктам раскладывается, кто, чем должен заниматься, кто за что отвечает. При
всём при этом учитываются индивидуальные особенности сотрудников, их
предпочтения и уровень профессионализма.
3. Налаживание системы внутренних и внешних коммуникаций. Для
построения успешной команды необходимо соблюдать следующие
рекомендации, которые предлагают выдающиеся team-makers:
обучайте сотрудников навыкам работы в команде;
вознаграждайте командное выполнение работы;
предоставляйте управленческую поддержку;
развивайте поддержку самих сотрудников;
развивайте сотрудничество, как в рамках команд, так и между ними;
отбирайте членов команды на основании их реальных или
потенциальных профессиональных навыков
23
.
Командообразование, в данном случае, представляет собой процесс
создания не формальной, утвержденной руководством, управленческой
структуры, а рабочей группы со своей субкультурой
24
.
4. Стимулирование командных достижений. Сотрудники должны
понимать, что вознаграждение, которое они получат от решения совместных
задач, будет больше, чем, вознаграждение от работы единолично.
5. Предоставление самостоятельности и инициативы. На этом этапе
каждый сотрудник должен поверить в свои силы, максимально раскрыть свой
творческий потенциал.
6. Формирование командной культуры и идеологии. Каждая команда
имеет своё собственное лицо, свою индивидуальность. Командную культуру
должны принимать все её члены. Только в этом случае каждый её член в
результате будет удовлетворён своей деятельностью в команде, а значит, его
производительность труда будет более эффективной.
7. Мониторинг командной работы. Этот этап ещё можно назвать этапом
обратной связи. Мониторингом должен заниматься руководитель. При
выявлении каких-либо недостатков в работе команды, руководитель может
принять следующие меры: заменить некоторых членов команды; видоизменить
цели команды, повысив или понизив их; распустить команду
25
.
Исследователями выделяются пять этапов развития команды.
1) Адаптация. Этот этап проходит любая структура. Это этап знакомства,
взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит
поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные
взаимодействия осторожны. На этой стадии каждый участник команды
пытается найти в ней своё место. Члены группы проверяют друг друга,
23
Синягин, Ю. В. Руководитель организации и его команда (теоретическая модель) [Текст] / Ю.В. Синягин. –
М., 2014 – 170 с.
24
Управление персоналом: учебник для вузов/ под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.- 2- е изд., перераб. и доп.
– М.: ЮНИТИ, 2016. – 560с.
25
Армстронг, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Армстронг. – Ростов-н/Д.: «Феникс», 2014. – 512 с.