Главный инженер несёт ответственность за техническую политику
предприятия, за качество произведённой продукции, безопасность, за
инновационность производства. Инженер проводит мероприятия по
модернизацию производства, увеличению уровня производительности труда,
стремится организовать весь производственный процесс наиболее экономично
и эффективно. Главный инженер также отвечает за то, чтобы производство
отвечало всем существующим российским и международным стандартам,
было, как можно более экологически чистым и безопасным. Он лично
утверждает все документы и чертежи, которые касаются технической стороны
производства.
В дирекции решаются вопросы стратегического порядка: формируются
кадровая политика, стратегия и тактика ее реализации, задания на разработку
методических и нормативных материалов (документов), осуществляются
контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по
работе с кадрами.
На уровне отдельных производств в объединении работа по управлению
персоналом носит в основном оперативный характер.
Функции управления кадрами на уровне цеха выполняют линейные
руководители цеха (начальник цеха, мастера, бригадиры), а также специалисты
цеховых управленческих структур (экономисты, инженеры, нормировщики),
цеховые общественные организаций (прежде всего профсоюз). Линейные
руководители участвуют в наборе персонала, а мастера вместе со
специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и
использования работника по его способностям.
Все сотрудники «Газпромнефть-Муравленко» проходят обязательную
процедуру аттестации на соответствие занимаемой должности.
Аттестация работников (оценка) осуществляется в соответствии с
разработанными Положениями.
Аттестация персонала включает нескольких оценок:
оценки производственной деятельности, результатов труда;
оценки трудовой дисциплины;
регулярной оценки.
Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.
1.Подготовительный этап: сбор аттестационной комиссии, согласование
сроков, требований и особенностей аттестации с персоналом.
2.Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение:
генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель
председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член);
юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.
3.Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по
подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников.
4.Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие
персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу,
перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию
33
.
Во время аттестации в «Газпромнефть-Муравленко» также решается
вопрос о премировании наилучших работников в размере 100% к окладу. То
есть работники, в результате проведённой аттестации получают баллы, которые
и ложатся в основу рейтинга работника.
Для повышения производительности труда, в первую очередь,
необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором
эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка
персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда
существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше
производительность его труда.
В «Газпромнефть-Муравленко» практикуется непрерывная система
профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения
зависит от сложности профессии и специальности. Каждому обучающемуся
прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, который и
ведёт его обучение.
33
Пирогов С.П. Управление персоналом/ С.П. Пирогов. – ИНФРА-М, 2015. – 265 с.
Повышение квалификации рабочих может осуществляться:
на производственно-технических курсах;
в школах по изучению передовых методов труда;
на курсах целевого назначения.
Повышение квалификации руководителей и специалистов
осуществляется:
в институтах повышения квалификации;
на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.
Время обучения сотрудников засчитывается им в общий стаж, за это
время им выплачивается средний заработок.
За последние 2 года на предприятии несколько раз проводилось
перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена
из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с
целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности.
Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки перевода на
более высокие должности.
Планомерная и систематическая работа по повышению
профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия
планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и
навыки.
Кроме того, в «Газпромнефть-Муравленко» имеются зачатки командного
менеджмента. На предприятии для решения важных вопросов, высказывании
новых идей периодически созывается группа руководителей среднего звена.
Переговоры проходят либо в виде «круглого стола», где идёт обсуждение
какого-либо проекта, либо в форме «мозгового штурма», при котором
руководители пытаются найти новое неординарное решение проблем. Однако
эти группы не всегда работают эффективно, так как не все руководители
относятся друг к другу положительно.
2.2. Анализ системы управления персоналом в «Газпромнефть-Муравленко»
Управлением персонала в «Газпромнефть-Муравленко» занимается
кадровая служба. К функциям отдела кадров относятся:
приём и увольнение рабочей силы;
подбор и расстановка кадров;
осуществление мероприятий по эффективному использованию
кадрового потенциала;
ведению делопроизводства;
расчет численности персонала;
организация, нормирование и оплата труда;
аттестация персонала;
создание резерва на выдвижение кадров;
воспитательная работа в коллективе;
организация быта, отдыха, культурного времяпрепровождения;
подготовка, переподготовка кадров.
Для оценки эффективности управления персоналом существует
громадное количество методик. Количественная оценка деятельности
персонала представляет собой практически невыполнимую задачу, так как даже
соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому
представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления
персоналом в эффективность деятельность предприятия, сколько качественное
влияние его на эту эффективность.
Оценку эффективности управления персоналом можно определить
следующими методами:
- оценка достижения целей;
- метод оценки компетенции;
- оценка мотивации;
- изучение статистики человеческих ресурсов;
- оценка издержек.
Миссия «Газпромнефть-Муравленко» - предоставлять потребителям
энергоресурсы высокого качества, вести бизнес честно и ответственно,
заботиться о сотрудниках и быть лидером по эффективности, обеспечивая
долгосрочный и сбалансированный рост Компании.
Для выполнения своей миссии «Газпромнефть-Муравленко» добивается
следующих целей:
осуществляет набор и подготовку высококвалифицированных
специалистов, гарантируя высокое качество оказываемых услуг;
расширяет спектр предоставляемых услуг, вводит новые услуги, которые
способны удовлетворить потребности граждан;
внедряет инновационные формы работы с сотрудниками;
развивает международное сотрудничество;
проводит фундаментальные и прикладные научные исследования;
устанавливает тесное партнерство с отраслями промышленности,
предприятиями и другими хозяйствующими субъектами области.
Для того чтобы проанализировать кадровую ситуацию, сложившуюся в
«Газпромнефть-Муравленко» необходимо оценить ее со стороны следующих
критериев:
- Коэффициент выбытия кадров;
- Коэффициент приема кадров;
- Коэффициент стабильности кадров;
- Уровень текучести кадров;
- Соотношение работников (сотрудников) имеющих высшее, средне
специальное и среднее образование.
Анализ движения работников представлен в таблице 2.
Таблица 2.
Анализ движения работников
Показатели
2016 г.
2017
г.
Отклонения
1
2
3
4
1.Среднесписочная численность
работников, чел. (Р
с.с.
)
2302
2400
+98
2.Количество уволенных (Р
у.в.
)
В том числе
по собственному желанию (Р
п.
)
за нарушение трудовой дисциплины
(Р
н.
)
по другим причинам
64
58
2
4
56
55
-
1
-8
-3
-2
-3
3.Количество принятых работников,
чел. (Р
п.к.
)
162
195
+33
4. Число работников, проработавших
весь год, чел. (Р
пост.
)
2243
2349
+106
5.Коэффициент выбытия кадров, (Р
у.в.
/
Р
с.с.
)
0,049
0,04
-
6. Коэффициент приёма кадров, (Р
п.к.
/
Р
с.с.
)
0,124
0,139
-
7. Коэффициент стабильности кадров,
(Р
пост.
/Р
с.с.
)
0,955
0,964
-
8. Коэффициент текучести кадров ((Р
п.
+Р
н.
)/ Р
с.с.
)
0,046
0,039
-
Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность
работников в 2017 году увеличилась на 98 человек по сравнению с 2016 годом.
Количество уволенных по собственному желанию сократилось на 3 человека.
Количество принятых увеличилось на 33 человек. Количество работников,
проработавших весь год в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилось на
106 человек.
Коэффициент выбытия кадров достаточно низкий. Коэффициент
стабильности кадров показывает достаточно высокий уровень управления
предприятием. Коэффициент текучести кадров низкий, что также показывает
достаточно высокий уровень управления кадрами.
В целом кадровая ситуация на «Газпромнефть-Муравленко» достаточно
хорошая.
Анализ состава сотрудников «Газпромнефть-Муравленко» представлен в
таблице 3.
Таблица 3.
Анализ состава сотрудников
Показатели
2016 г.
2017 г.
Отклонение
Рабочие
1201
1315
+114
Административный персонал
630
650
+20
Обслуживающий персонал
471
435
-36
Соотношение рабочих к управленцам
1,9
2,0
+0,1
Анализ состава сотрудников показывает, что большая часть сотрудников
– рабочие. Соотношение рабочих к управленцам увеличивается. Это
положительная тенденция, которая свидетельствует о снижении
бюрократизации труда.
Однако, рассматривая возраст работающих на предприятии, была
выявлена тенденция старения кадров. Средний возраст работников
«Газпромнефть-Муравленко» составил 48 лет.
12%
45%
43%
д о 3 0 л е т
3 1 -4 5 л е т
с т а р ш е 4 6
л е т
Рисунок 5 - Структура персонала по возрасту.
По половому признаку состав предприятия выглядит следующим
образом: 75% мужчины и 25% - женщины.
75%
25%
мужчины
женщины
Рисунок 6 - Структура персонала по полу.
Для наглядного сравнения качественного и количественного состава
работников рассмотрим таблицу 4.
Таблица 4.
Уровень образования сотрудников «Газпромнефть-Муравленко»
Показатели
Количество сотрудников
2016 г.
2017 г.
Высшее образование
998
1015
Среднее специальное образование
1240
1326
Среднее образование
64
59
Всего
2302
2400
0
500
1000
1500
Количество
сотрудников
2016 2017
Годы
Высшее образование
Среднее специальное
образование
Среднее образование
Рисунок 7 - Соотношение сотрудников, имеющих высшее,
среднее и среднее специальное образование.
Высшее образование имеет в основном административно-управленческий
персонал, среднее – обслуживающий персонал.
Кадровая политика «Газпромнефть-Муравленко» нацелена, прежде
всего, на формирование работоспособного коллектива, способного
качественно и оперативно решать стоящие перед предприятием задачи. Для
достижения этой цели «Газпромнефть-Муравленко» планомерно проводит
работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников,
совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для
быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих
сотрудников.
В основу работы с кадрами «Газпромнефть-Муравленко» положена
комплексная система управления персоналом: создание условий для
добросовестного производительного труда работников, совершенствование
материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров,
возможность их профессионального роста.
Анализируя кадровую политику «Газпромнефть-Муравленко» можно
выделить некоторые её особенности, которые представлены в таблице 5.
Таблица5.
Особенности кадровой политики на «Газпромнефть-
Муравленко»
Кадровые процессы
Характеристика
Набор персонала
Ситуация дефицита квалифицированной
рабочей силы, отсутствие притока новых
рабочих рук (студенты не знают на практике,
что им делать, поэтому их приходится учить
заново)
Адаптация персонала
Не достаточно эффективная адаптация так как
коллектив не достаточно сплочён, в
коллективе периодически происходят
конфликты
Обучение и развитие
персонала
Проводится как во внутрикорпоративных
центрах, так и в специализированных
учреждениях (примерно раз в 4 года). Однако
не все работники привержены целям и миссии
компании. Внутрикорпоративные
мотивационные тренинги отсутствуют
Продвижение персонала
Предпочтение при назначении на
вышестоящие должности всегда отдается
сотрудникам компании. Повышение не всегда
получает лучший работник, часто повышение
дают друзьям и родственникам
Мотивация и стимулирование
Система мотивации – карательная. За
опоздание, не вовремя выполненную работу
взымаются штрафы. Стимулирование имеет
как материальный (премии), так и моральный
характер (доска почёта, грамоты)
Внедрение инноваций
Инновации внедряются плохо. Коллектив не
достаточно гибкий
Оценка мотивационного климата предприятия включает: анализ
отношения сотрудников к своей профессиональной деятельности (настрой на
работу, приверженность к профессии, стремление к улучшению качества
работы) и к предприятию в целом (лояльности, поддержании репутации).
Для характеристики мотивационного климата нами было проведено
анкетирование персонала «Газпромнефть-Муравленко». В данном
анкетировании приняли участие 82 человека.
На вопрос: «Каков Ваш мотив при выборе профессии» сотрудники
ответили следующим образом: материальная выгода (56%), вынудили
обстоятельства (10%); желание продолжить семейную династию (17%);
престижная профессия (48%), интерес к профессиональной деятельности (70%).
На вопрос: «Какой был мотив выбора вами «Газпромнефть-Муравленко»
ответы респондентов распределились следующим образом: близость
предприятия к дому (10%); советы и рекомендации знакомых (17%); имидж и
престиж предприятия (35%); корпоративная культура и благоприятный
психологический климат (42%); достойная оплата труда (48%); возможности
для карьерного продвижения (50 %); стабильность и надёжность предприятия
(58%); реализация профессионального потенциала (62%).
На вопрос: «Каковы мотивы профессиональной деятельности»
респонденты ответили следующим образом: престиж труда (11%);
материальная выгода (12%); удовлетворённость результатами труда (14%);
взаимопонимание в коллективе (18%); увлечённость профессией (50 %);
стремление к самореализации (62%).
Анализ значимости мотивов труда показал, что наиболее важными
мотивами для респондентов являются следующие шесть, ранжированные нами
по степени убывания приоритетов:
1. Иметь хорошие рабочие условия.
2. Получать хорошую зарплату.
3. Быть по достоинству оцененным руководством.
4. Иметь хорошие отношения с коллегами.
5. Иметь возможность для профессионального роста.
Руководство «Газпромнефть-Муравленко» не достаточно уделяет
внимание таким важным составляющим как: хорошие рабочие условия,
возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем, оценка
руководством, создание условий для профессионального роста.
Достаточно низко респонденты оценили значимость таких мотивов, как:
быть лидерами в сообществе, участвовать в принятии решений, быть