пытаются спрогнозировать характер действий друг друга, ищут соратников.
Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и
принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как
члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге
26
.
2) Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений
(подгрупп) по симпатиям и интересам. Члены группы начинают
приспосабливаться к требованиям, предъявляемым им содержанием задачи.
При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне
отдельных подгрупп, формирующих первые нормы. Происходит объединение
всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной
некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы. На
этом этапе важно, чтобы подгруппы не разобщились совсем.
3) Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания
работать над решением задачи совместно. Она характеризуется более открытым
и конструктивным общением, появляются элементы групповой солидарности,
доверия и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с
отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится
инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов
группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в
такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи
27
.
4) Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются
принципы группового взаимодействия. Сфера эмоциональной активности
выходит на первый план, возрастает значение отношений «Я-ТЫ», личные
взаимоотношения становятся более тесными. Процесс обособления
сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и
психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-
автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
26
Козлов О. Разработка эффективных формул стимулирования персонала // Консультант директора. 2005. №19.
С.28-35.
27
Бойетт, Джозеф Г. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. Пер. с англ.
[Текст] / Г. Бойетт Джозеф, Т. Бойетт Джимми. – М.: ЗАО «Олимп-Бнзнес», 2015. – 350 с.
5) Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно
рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся
конструктивными попытками успешного решения задачи. Группа является
открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие
стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего
уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем
подготовленности, организационным и психологическим единством,
характерным для командной субкультуры
28
.
6) Расформирование. Рано или поздно расформировываются все группы,
даже самые успешные. Социальные отношения их участников постепенно
сходят на нет. Всё дело в том, что каждый человек – это, прежде всего,
личность, а не винтик какого-либо механизма. А каждая личность проходит
свой путь развития. И рано или поздно пути людей расходятся
29
.
Для проведения процесса формирования команды необходимо
воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на
осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта – помочь группе
понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и
умения, найти точки соприкосновения всех её членов.
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
1. Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам
группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых
целей. Сотрудников объединяют именно цели. Все они заинтересованы в их
достижении. Сотрудники могут не общаться друг с другом в неформальной
обстановке и даже «не долюбливать» друг друга, но для достижения цели, они
готовы объединиться и работать. Такой подход уместно применять только с
возрастными людьми, которые уже умеют разделять рабочие и личные
моменты и имеют более «холодную голову.
28
Исхакова, М.Г. Тимбилдинг. Раскрытие ресурсов организации и личности [Текст]/ М.Г. Исхакова. – СПб:
«Речь», 2010. – 256 с.
29
Никитенко Е. Командообразование — эффективный инструмент укрепления корпоративной культуры и
конкурентоспособности компании // Мотивация и оплата труда. 2008. № 4
2. Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на
улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что
межличностная компетентность увеличивает эффективность существования
группы как команды. При этом подходе цели для членов команды не так уж и
важны. Важно то, что они работают совместно с теми коллегами, которые им
нравятся
30
.
3. Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов
команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды
частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в
результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия
ролей. Такой подход приемлем для людей, склонных к авантюрам, для тех, кто
хочет пробовать себя в разных ролях, готов конкурировать и
совершенствоваться.
4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через
решение проблем) предполагает последовательное решение командных
проблем, что в итоге приведёт к достижению главной командной задачи.
Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов
команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована
на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может
включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой
соотнесённости
31
.
Можно выделить два типа команд:
1. Постоянно действующие команды, имеющие опыт совместной работы и
включающие лидера-руководителя и подчиненных;
2. Временные – команды, временно созданные для решения важных задач
или в результате кадровых перестановок
32
.
30
Хохлова Т.П. Team-Building как основа современных персонал-технологий // Управление персоналом. - 2015.
- № 3 (110). – С. 66.
31
Сидорина, Т. В. Технологические основы экспериментирования образовательных учреждений [Текст] / Т. В.
Сидорина. – М.: Новая школа, 2015. – С. 6-7.
32
Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде: учеб. пособие [Текст] / Т. П. Галкина – М.:
Финансы и статистика, 2013. – 224 с.
На основании всего выше изложенного, можно сделать вывод, что
тимбилдинг – это система мер и мероприятий, которые направлены на создание
команды, которая была бы способна решать сложные задачи. Основная суть
тимбилдинга заключается в том, что руководитель передаёт часть своих
полномочий подчинённым. В результате, руководитель, с одной стороны
разгружает себя, а с другой – использует в полной мере трудовой потенциал
своих подчинённых. Основными преимуществами команды по сравнению с
разрозненной группой людей является скорость принятия решений, гибкость
решений, возможность решения наиболее сложных задач.
Команда – это не просто группа людей или толпа. Команда – это группа
людей, которые имеют общие цели, интересы, взгляды, способные доверять
друг другу, слышать друг друга, взаимодействовать для достижения общих
целей. Так как тимбилдинг пришёл в бизнес из спорта, то можно привести
пример хоккейной команды. Каждый игрок выполняет свои функции, но в то
же время каждый может взять на себя функции другого члена команды.
Скорость и темп игры приводят к тому, что игроки понимают друг друга без
лишних слов, с одного взгляда. Но чтобы добиться такого взаимопонимания,
нужны месяцы и годы тренировок. Поэтому построение команд является
сложным, долгим процессом и при неправильной организации процесса
создания команды может не привести к положительному результату.
Процесс создания команды включает ряд этапов: постановка общих
целей, планирование совместных действий, налаживание коммуникации,
предоставление свободы и инициативы членам группы. Также процесс
создания команды имеет обратную связь, то есть создатель команды, должен
следить за всеми процессами происходящими внутри группы людей и во время
их корректировать.
Команды, как и любые другие социальные институты, проходят
жизненный цикл. Сначала члены команды привыкают друг к другу, учатся
взаимодействовать и доверять, затем они начинают эффективно сотрудничать
друг с другом, а спустя какое-то время распадаются. Причиной распада команд,
как правило, является неодинаковая скорость развития всех членов группы
команды и как следствие – не совпадение взглядов и интересов. Поэтому
создателю команды важно как можно дольше продлить время эффективной
работоспособности команды. В зависимости от целей организации в ней могут
существовать постоянно действующие или временные команды.
Не каждый человек готов работать в команде, для этого требуется
определённый склад характера. Человек должен быть терпимым, толерантным,
общительным, уважать себя и других людей, ответственным, инициативным.
Все члены команды должны разделять поставленные перед ними цели,
стремиться к их достижению.
Поэтому для построения эффективной команды нужно грамотное
руководство, знание теории командного менеджмента, а также нужны люди,
которые бы хотели работать командой.
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
«ГАЗПРОМНЕФТЬ-МУРАВЛЕНКО»
2.1. Общая характеристика организационной структуры «Газпромнефть-
Муравленко»
Полное наименование учреждения - Филиал «Газпромнефть-
Муравленко» – структурное подразделение Акционерного общества
«Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз».
Адрес: РФ, Ямало-Ненецкий автономный округ, г. Муравленко, ул.
Ленина, 82/19.
Основные направления деятельности: разработка нефтяных и газовых
месторождений.
«Газпромнефть-Муравленко» – градообразующее предприятие города,
один из основных добывающих активов компании «Газпромнефть».
Основными видами его деятельности являются разработка и добыча
углеводородного сырья на территории Пуровского и Надымского районов.
Ежемесячно «Газпромнефть-Муравленко» добывает порядка 550 тысяч
тонн нефти, 460 миллионов кубометров природного газа, извлекает из нефти
около 116 миллионов кубометров попутного нефтяного газа.
«Газпромнефть-Муравленко» играет значительную роль в развитии
территории, являясь крупным налогоплательщиком, что благоприятно
сказывается на социально-экономическом потенциале города Муравленко.
Эксплуатационный фонд предприятия составляет более 4500 скважин на
площади более 4000 кв. км.
Предприятие разрабатывает 15 месторождений: Муравленковское;
Валынтойское; Суторминское; Меретояхинское; Сугмутское; Средне-Итурское;
Романовское; Южно-Пурпейское ;Еты-Пуровское; Умсейское; Вынгаяхинское;
Северо-Памалияхское; Крайнее; Восточно-Пякутинское; Северо-Янгтинское.
Два месторождения подготовлены к разработке: Мало-Пякутинское и
Пякутинское.
Показатели финансово-хозяйственной деятельности «Газпромнефть-
Муравленко» представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Технико-экономические показатели «Газпромнефть-
Муравленко»
Показатели
2016 год
2017 год
Абсол.
прирост
Относит.
прирост,
%
1
2
3
4
5
1. Выручка от продажи
товаров, руб.
146 012 142
250 944 065
105 931
923
106,9
2. Себестоимость
проданных товаров,
руб.
95 319 753
157 505 202
60 185 449
89,4
3. Валовая прибыль,
руб.
50 692 389
92 438 863
42 746 474
87,3
4.Материальные
затраты, руб.
52 203 002
89 490 024
37 287 022
71,8
5. Чистая прибыль
26 053 625
65 182 163
39 836 041
162,1
6. Среднесписочная
численность
работников, чел.
2 302
2 400
98
7,5
7. Средняя
продолжительность
рабочего дня (П), ч.
7,9
8,0
0,1
1,3
8. Кол-во отработанных
дней одним рабочим за
год (Д)
251
250
-1
-0,4
9. Фонд оплаты труда,
руб.
28 463 000
31 984 000
3 521 000
41,6
10. Среднемесячная
зарплата рабочих, руб.
55 800
58 560
2 760
35,8
11.Среднегодовая
величина основных
средств
127 141 834
147 317 996
20 176 162
74,3
12.Среднегодовая
выработка 1 работника,
руб.
154 540
204 960
50 420
92,4
13.Фондовооружённость
120 816
133 858
13 042
63
, руб.
14.Фондоотдача, руб.
2,62
3,10
0,48
18,3
15.Рентабельность
продаж, %
10,5
12,3
1,8
15
16.Среднегодовая
величина оборотных
активов
75 903 817
110 587 326
36 683 509
62
17. Зарплатоотдача,
руб.
3,69
3,61
-0,08
-2,2
18. Материалоотдача,
руб.
2,21
1,85
-0,36
-16,3
Анализируя таблицу 1, отметим, что наблюдается положительная
тенденция в деятельности предприятия: темп роста выручки опережает темп
роста себестоимости. Выручка от реализации продукции на предприятии
увеличилась на 105 931 923 руб., а себестоимость – на 60 185 449 руб.
Валовая прибыль возросла на 87,3% и составила в 2017 г. 92 438 863 руб.
Рост произошел за счет существенного увеличения выручки в 2,06 раза.
Материальные затраты возросли на 71,8% и составили в 2017 году
89 490 024 руб. Чистая прибыль также увеличилась по сравнению с 2016 годом,
и составила 65 182 163 руб. В 2016 году наблюдался кризис, который был
успешно преодолён в 2017 году.
Нельзя не отметить изменение среднегодовой выработки на одного
работника. Она увеличилась на 92,4% и составила в 2017 году 204960 руб.
Также положительно на деятельность предприятия повлияло увеличение
продолжительности рабочего дня на 0,1 часа. Однако количество отработанных
дней одним рабочим в 2017 году по сравнению с 2016 годом сократилось на 1
день.
Фонд оплаты труда увеличился на 41,6 % и в 2017 году составил
31 984 000 руб. Фонд оплаты труда увеличился за счёт увеличения численности
работников и за счёт увеличения средней заработной платы.
Темп роста производительности труда опережает темп роста средней
заработной платы. Коэффициент опережения составляет 1,743:1,258=1,386.
Таким образом, увеличение фонда оплаты труда за счёт увеличения средней
заработной платы можно оценить положительно.
Рентабельность продаж возросла на 15%, это говорит о том, что в 2017
году предприятие сработало более эффективно и стало получать прибыль от
проданной продукции, после покрытия ее себестоимости.
Величина основных и оборотных средств увеличилась соответственно на
74,3% и 62% и составила в 2017 году 147 317 996 руб. и 110 587 326 руб.
Фондовооружённость возросла на 13042 руб. и была равна в 2017 году
133 858 руб. Также выросла фондоотдача на 18,3 % по сравнению с 2016 годом
и составила 3,10 руб.
Однако зарплатоотдача и материалоотдача сократились и составили в
2017 году соответственно 3,61 руб. и 1,85 руб., что ниже, чем в 2016 году на
2,2% и 16,3%.
В целом деятельность «Газпромнефть-Муравленко» в 2017 году по
сравнению с 2016 годом улучшилась.
Структура управления «Газпромнефть-Муравленко» в общем виде
представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 – Структура управления «Газпромнефть-Муравленко».
Генеральный директор
филиала
Отдел по
качеству
Главный бухгалтер
Зам. ген. директора
по безопасности
Зам. ген. директора
по правовым
вопросам
Зам. ген. директора
по производству
Зам. ген. директора
по управлению
персоналом
Зам. ген. директора
по качеству
Производств
енный отдел
Отдел по
управлению
персоналом
Юридический
отдел
Отдел по
безопасности
Главный инженер
Отдел
технического
контроля
Технический
отдел
Финансовый
отдел
Бухгалтерия
Главный
энергетик
Главный
механик
Управление «Газпромнефть-Муравленко» представляет собой
вертикальную трехуровневую структуру:
стратегическую вершину (директор);
среднюю линию (заместители);
операционное ядро (отделы).
Такая модель управления называется линейно-функциональный, т.е.
моделью при которой сочетается метод централизации и децентрализации. Она
основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных
подразделений и распределении функций управления между ними.
Директор предприятия руководит производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельностью предприятия. При этом он несёт всю
полноту ответственности за последствия принимаемых им решений,
сохранность и эффективное использования имущества предприятия, а также
финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Так как
«Газпромнефть-Муравленко» является филиалом, то его директор отчитывается
перед генеральным директором «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз», а также
перед всеми акционерами.
Директор организует работу и налаживает взаимодействие всех
структурных подразделений, отделов, с учетом приоритетных нправлений
деятельности. Также именно директор отвечает за то какое количество прибыли
получает предприятие, какого качества продукция (сырьё), отвечает ли она
российским и мировым требованиям.
Директор предприятия обеспечивает выполнение предприятием всех
обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами,
государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками,
заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных
и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов.
Директор «Газпромнефть-Муравленко» имеет множество заместителей,
каждый из которых играет свою роль в организации. Первым заместителем
директора является главный инженер.