информированными о результатах работы. Это объясняется тем, что
сотрудники «Газпромнефть-Муравленко» склоны, скорее, доверять
руководству и следовать принятым решениям, чем непосредственно
участвовать в управлении.
Большое значение для сотрудников имеют такие мотивы, как: «делать
стоящую, интересную работу» и «иметь хорошие отношения с коллегами».
Таким образом, именно высокие оценки реализации данных мотивов и
являются фактором сплочённости и стабильности коллектива.
Для оценки эффективности командного менеджмента (его зачатков),
необходимо рассмотреть ряд факторов, представленных на рисунке 8.
Рисунок 8 - Модель групповой эффективности.
Основным фактором эффективности командного менеджмента является
высокое качество, оказываемых услуг. «Газпромнефть-Муравленко» имеет
хорошие результаты. Качество услуг уже много лет находится на стабильно
высоком уровне. Единственным недостатком системы образования в
«Газпромнефть-Муравленко» является отставание производства от
появляющихся инноваций.
Командный менеджмент не может существовать без групповой
поддержки. В составе рабочих существует такая поддержка, а вот в
Факторы,
влияющие
на
эффективн
ость
Групповая
поддержка
Потребности членов
группы
-учет потребностей членов
группы
-удовлетворение
потребностей членов
группы
-бесконфликтные
коммуникации
-доверие друг к другу
Услуги, которые должны
превосходить существующие
стандарты
-учет требований
внутренних оценщиков
результатов деятельности
-учет требований
внешних потребителей
административном – встречается редко. Всё дело в том, что у
административных работников – большая конкуренция между собой. Пока у
сотрудников «Газпромнефть-Муравленко» нет понимания того, что нужно
работать не под девизом: «каждый за себя», а под девизом «один за всех и все
за одного». Групповая поддержка способна решить множество проблем как
профессиональной, так и эмоциональной сфер, может снизить напряжённость
управленческого труда.
Потребности членов группы в «Газпромнефть-Муравленко» не всегда
учтены в полной мере. Не смотря на то, что каждому работнику разрабатывают
индивидуальный план карьерного роста, этот план часто имеет только
формальное значение. Часто планы строятся по однотипной схеме.
Главной проблемой взаимоотношений, которую приходится решать
директору филиала и другим руководителям является налаживание
эффективной коммуникации между сотрудниками. Сложность в решении этого
вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и
половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой,
системой ценностей и убеждений, предпочтениями.
Для решения этой проблемы в «Газпромнефть-Муравленко» используется
формирование корпоративной культуры и командообразование.
Командообразование складывается из таких компонентов как:
Совместное проведение отдыха и досуга (редко);
Совместное празднование дней рождений и праздников (корпоративы);
Совместное обучение (советы, заседания).
Корпоративная культура складывается из таких компонентов как:
Дресс-код сотрудников (деловой стиль одежды);
Правила взаимодействия и общения в коллективе (моральный кодекс);
Соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений.
Не смотря на то, что командный менеджмент только формируется в
«Газпромнефть-Муравленко», уже достигнуты некоторые успехи, по
сравнению с предыдущем стилем руководства.
Таблица 6.
Сравнение командного менеджмента, сложившегося в
«Газпромнефть-Муравленко» и предыдущего стиля управления
№п/п
Командный стиль управления
«Газпромнефть-Муравленко»
Предыдущий стиль
управления «Газпромнефть-
Муравленко»
1.
Харизматичные лидеры внутри групп
Авторитарность (непререкаемый
вынужденный авторитет
руководителя)
2.
Вся команда контролирует результат
Контроль единоличный
3.
Знание мотивов и потребностей
сотрудников
Мотивы сотрудников неизвестны
и игнорируются руководством
4.
Продвижение и карьерный рост
определяется результатами,
инициативностью и ответственностью,
что подтверждается всеми участниками
группы
Продвижение и карьерный рост
сотрудников зависит от личной
лояльности руководителю и
исполнительности («по блату»)
5.
Принятие коллегиального решения
приводит к его более эффективной
реализации, так как не только
начальник заинтересован в этом
решении, но и вся команда
Решения реализуются медленно и
без охоты, так как они навязаны
руководством
6.
Ошибки воспринимаются как текущий
момент и происходит быстрое их
исправление
Ошибки не желает признавать
руководство, в результате в
коллективе возникает
напряжённость
7.
Руководители развивают в сотрудниках
самостоятельность и ответственность
за порученные участки работы
Руководители полностью
отслеживают весь процесс
работы, не давая сотрудникам
свободного пространства
8.
Регламенты носят негласный характер
(на уровне подсознания)
Все работы строго
регламентированы
2.3. Выводы по результатам анализа существующей системы управления
Приведем формулу успешной команды: «руководитель + генератор идей
+ остальные члены компании с примерно одинаковым уровнем интеллекта».
Факторы успешной команды:
1. Наличие руководителей команды. Личность руководителя команды
– это ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять
на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность
принять его коллективно. Многие сотрудники «Газпромнефть-Муравленко»
готовы взять на себя такую ответственность и повести за собой других.
2. Наличие талантливого генератора идей. Это должен быть
креативный и умный сотрудник. Также желательно, чтобы он обладал
аналитическими способностями и разносторонними талантами.
Предпочтительно чтобы генератор в команде был один. В нашем случае, это
неформальный лидер в организации.
3. Основной трудовой коллектив в компании – это команда
одинаковых по уровню интеллекта
34
.
Коллектив «Газпромнефть-Муравленко» можно назвать «Рабочая группа
1+1=2». Это когда рабочая группа достигает результата, равного сумме
стараний каждого из участников. Они используют общую информацию,
обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою
работу независимо от результатов деятельности других членов группы. Нам же
нужно, чтобы формула команд была «1=1=3», то есть появлялся
дополнительный эффект, дополнительная выгода от работы команды.
Групповая деятельность «Газпромнефть-Муравленко» не имела как
такового целенаправленного построения (кроме управленческой команды), а
скорее сформировалась под влиянием специфичности деятельности (отделы).
В рамках исследования процессов командообразования был проведен
анализ способности сотрудников «Газпромнефть-Муравленко» к
взаимодействию в команде по ряду критериев. Пример анкеты представлен в
Приложении. В исследовании приняло участие 82 сотрудника предприятия.
Интерпретация результатов происходила следующим образом. За ответы
«да» по 1,3,4, и 5 критерию начислялось по одному баллу. За ответы «нет» - 0
34
Муругова Е.Г. «Исследовательский подход в управлении учреждением» // Ильиных Е.В.// Педагогическое
образование в России. Екатеринбург: Уральский гос. пед. ун-т, 2013. – №2. С. 104-109.
баллов. По критерию 2 за ответы «да» начислялось 0 баллов, а за ответы «нет» -
1 балл. Таким образом, каждый респондент мог набрать по каждому критерию
от 0 до 10 баллов.
Далее все респонденты были разбиты по половому признаку, а также по
должности, занимаемой на предприятии. После чего было найдено среднее
арифметическое значение по каждому критерию.
1. Критерий «Тенденция к доминированию и стремление к достижениям»
включает:
стремление быть лучшим;
выполнять свою работу на высоком уровне;
готовность и любовь к соревнованиям, соперничеству и конкуренции;
умение видеть цель, несмотря ни на какие преграды;
умение доказывать и отстаивать свою точку зрения
35
.
Анализ сотрудников «Газпромнефть-Муравленко» показал, что у мужчин
данный показатель выше, чем у женщин – 10,1 и 9,2 балла соответственно.
Лица, занимающие руководящие должности имеют более высокое значение
этого показателя, по сравнению с сотрудниками-исполнителями (10,3 и 9,3
балла соответственно). Также нами замечено, что чем выше ранг руководителя,
тем выше тенденция к доминированию и достижениям (10,4 и 9,7 балла
соответственно).
2. Критерий «Эмоциональная устойчивость» предполагает:
неподверженность эмоциональных состояний и процессов
деструктивным влияниям внутренних и внешних условий;
способность преодолевать состояние излишнего эмоционального
возбуждения при выполнении сложной деятельности;
способность управлять эмоциями, настроением;
умение найти адекватное объяснение происходящему;
быстрая адаптация к новым ситуациям;
35
Уткин, Э. А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов [Текст] / Э. А. Уткин. – М.: Издво «Зерцало»,
2015. – 520 с
адекватное реагирование на внешние социальные воздействия, активное
реагирование в стрессе
36
.
Проведённый нами анализ сотрудников «Газпромнефть-Муравленко»
показал очень интересную закономерность. Более эмоционально устойчивы
вышестоящие управленцы, нежели нижестоящие. Это вызвано тем, что чем
ниже находится сотрудник по карьерной лестнице, тем больше над ним
руководителей.
3. Критерий «Коммуникативная компетентность» можно оценить через
анализ таких показателей как:
стремление к общению и взаимодействию;
умение вступать в контакт, продолжать его и грамотно завершать
общение;
умение осознавать собственные коммуникативные барьеры и
преодолевать их;
умение оказывать влияние и осуществлять коммуникативное воздействие
на другого человека;
социально-перцептивные умения
37
.
«Коммуникативная компетентность» оказалась значительно выше у
сотрудников, занимающих руководящие должности, нежели у сотрудников-
исполнителей (6,9 и 6,4 балла соответственно). Практика многих организаций
показывает, что проблемы в сфере деловых коммуникаций являются наиболее
распространенными и актуальными, поэтому от развития данного критерия
напрямую зависит эффективность деятельности персонала в целом.
4. Критерий «Потребность в поддержке и одобрении» включает:
потребность в одобрении поступков человека другими людьми;
реакция человека на критику и похвалу;
стремление получить оценку своим действиям и высказываниям;
36
Уткин, Э. А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов [Текст] / Э. А. Уткин. – М.: Издво «Зерцало», 2015. –
520 с
37
Фаткин, Л. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и
практики управления. - № 11. - 2014. – с. 78-92
умение приспосабливаться к существующим правилам и нормам;
стремление к независимости от других членов коллектива
38
.
Анализ сотрудников «Газпромнефть-Муравленко» по данном критерию
показал следующие результаты: женщины в значительно большей степени
испытывают потребность в поддержке и одобрении, чем мужчины (4,6 и 4,0
балла соответственно). Также нами отмечено, что по мере снижения
должностного уровня респондентов показатели по данному фактору
повышаются. Так, у руководителей первого порядка отмечены показатели на
уровне 3,9 балла, у заместителей– 4,2 балла, а у исполнителей – 4,7 балла.
Таким образом, для налаживания эффективной работы в «Газпромнефть-
Муравленко» необходимо наладить не систему жёсткого руководства, а скорее
систему сотрудничества.
5. Критерий «Готовность к командному взаимодействию» исследуется по
ряду показателей:
уровень развития мотивационных, познавательных, эмоциональных и
волевых процессов личности;
ориентация на сотрудничество и взаимодействие с партнерами;
направленность на совместную деятельность;
эмоциональная вовлеченность в процесс взаимодействия;
мотивация достижения совместного результата
39
.
Полученные данные по критерию «Готовность к командному
взаимодействию» демонстрируют высокие результаты у управленцев (2,8
балла) и низкие показатели у специалистов – исполнителей (1,8 балла). Это
говорит о том, что руководители «Газпромнефть-Муравленко» в целом готовы
опираться в своей деятельности на профессиональную команду. Однако
исполнители не выказывают особого желания работать в команде и принимать
решения. Им проще, привычнее и удобнее просто плыть по течению и
38
Уткин, Э. А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов [Текст] / Э. А. Уткин. – М.: Издво «Зерцало», 2015. – 520
с
39
Фаткин, Л. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и
практики управления. - № 11. - 2014. – с. 78-92
соглашаться с решениями руководства. Они не всегда испытывают чувства
принадлежности к команде.
Особый интерес вызвал ещё один фактор. Те сотрудники, которые хотели
бы видеть в своей команде друзей и родственников, то есть хотели бы
сформировать команду согласно личным приверженностям, сами обладают
низкой способностью к командному взаимодействию (всего 1,6 балла) и низкой
тенденцией к доминированию (9,1 балл). То есть эти сотрудники не являются
инициативными, не стремятся к достижению общих целей, не имеют больших
амбиций. У них есть проблемы, как с коммуникативной сферой, так и с
лидерскими качествами. В «Газпромнефть-Муравленко» таких сотрудников
большинство (68 %).
На основе выделенных критериев и показателей нужно оценить уровни
развития способностей административного персонала к командной работе.
Анализ показал, что критерий готовности к командному взаимодействию
выше у управленцев, чем у специалистов-исполнителей. Чем выше ранг
руководителя – тем выше у него тенденция к доминированию, эмоциональная
устойчивость и коммуникативная компетентность. Потребность в одобрении и
поощрении снижается по мере роста сотрудника по карьерной лестнице.
Людям, стремящимся на родственные и дружественные отношения присущ
недостаток коммуникативных и лидерских качеств. Руководители, как правило,
более готовы к командному взаимодействию, чем исполнители. В связи с этим
в «Газпромнефть-Муравленко» существует необходимость проведения работы
по командообразованию среди специалистов-исполнителей.
Анализ системы управления, созданной в «Газпромнефть-Муравленко»
показал, что на предприятии создана линейно-функциональная структура
управления. Директор имеет ряд заместителей, которые руководят своими
отделами. Кадровая ситуация на предприятии достаточно хорошая, текучесть
кадров не большая, образованность высокая. Единственным недостатком
является достаточно возрастной коллектив.
В Газпромнефть-Муравленко» уже существуют зачатки командного
менеджмента – периодически собираются группы для решения важных
вопросов. Однако процесс создания команды носит не организованный, а
стихийный характер. Поэтому команда не всегда работает эффективно, между
сотрудниками существуют конфликты, не все сотрудники понимают и
стремятся к реализации стратегических целей компании и миссии.
Проведённый нами анализ показал, что большинство сотрудников
«Газпромнефть-Муравленко» любят свою работу и предприятие, стремятся к
развитию и самосовершенствованию. Также большинство готово работать в
команде, исследование выявило людей, которые готовы были бы стать
лидерами. Таким образом, по нашему мнению, руководству компании нужно
заняться вопросами сплочения руководителей среднего звена, создать им
условия для более тесного общения (вне работы).
ГЛАВА 3. ПРОГРАММА РЕАЛИЗАЦИИ ТИМБИЛДИНГА В
«ГАЗПРОМНЕФТЬ-МУРАВЛЕНКО»
3.1. Разработка стратегии тимбилдинга
Командную структуру, изображенную на рисунке 9 можно считать
идеальной. На ней представлена структура управления, где нет ни одного
лидера, а в организации существует множество групп с равноправными
членами. Каждая группа отвечает за свою часть работы. Однако такая
конструкция является утопией. Несмотря на все плюсы командного
менеджмента, данная система имеет и некоторые минусы, основными из
которых являются: необходимость длительного времени и большого
количества других ресурсов для формирования высокоэффективных команд
40
.
Кроме того для эффективной работы команды нужны инициативные,
творческие, активные сотрудники.
Рисунок 9 – Схема тотального командного менеджмента.
Нами не предлагается отменить в «Газпромнефть-Муравленко» линейно-
функциональную систему управления. Данная система зарекомендовала себя и
проверена временем. Нами предлагается сплотить коллектив, повысить уровень
40
Большакова А.Н. Социальная психология для менеджеров: Учебное пособие. – Ростов н/Д: «Феникс», 2014. –
С. 188.