15
вознаграждения (оклад, заработная плата) и дополнительных выплат (премия,
доля от прибыли) .
Большинство теорий в социологии управления посвящено мотивации в
трудовом коллективе, командной работе.
Одна из таких теорий - это теория мотивации Ф. Герцберга. В основе
двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории
потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой
осуществляется работа, а мотивирующие - с характером работы [17, с.78].
Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими,
употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по
его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают
первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую
категорию факторов Ф. Герцберг назвал мотивирующими или
способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению.
Гигиенические факторы:
политика организации и руководства;
условия работы;
заработная плата, социальный статус;
межличностные отношения с начальником, коллегами и
подчиненными;
степень непосредственного контроля за работой.
Мотивирующие факторы:
успех;
продвижение по службе;
признание и одобрение результатов работы;
высокая степень ответственности;
возможность творческого и профессионального роста.
16
Эта теория очень популярна для развития мотивации в рабочей команде,
ведь если ваша команда мотивирована сделать работу лучше, то рабочий процесс
будет проходить легче, намного веселее и активнее. Таким образом,
нормализуется психологический климат в команде, это помогает сделать работу
более эффективной и продуктивной.
Кроме теории Ф. Герцберга можно выделить также теорию Р. Акоффа,
который выделил два параметра мотивации: степень привлечения работников к
установлению целей в группе и степень привлечения работников к выбору
средств для достижения поставленных целей. Исходя из этих параметров, он
выделил несколько типов культуры трудовой организации:
1.Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников
к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств
по достижению поставленных целей. Отношения автократии (традиционно
управляемая корпорация с централизованной структурой).
2.Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения
работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к
выбору средств по достижению поставленных целей. Отношения «доктор-
пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные
заведения).
3.«Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения
работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к
выбору средств по достижению поставленных целей. Отношения автономии
(кооперативы, творческие союзы, клубы).
4.Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения
работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к
выбору средств по достижению поставленных целей. Отношения демократии
(группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам»,
компании со структурой «перевернутой пирамиды»).
В зарубежной науке изучением мотивации, командной работы также
17
занимались М. Фоллет (социальные отношения в малых группах), Л. Кох
(харвурдские эксперименты), Т. Лири (тест межличностных отношений), Э.
Мейо (хоторнские эксперименты), Т. Питерс (улучшение производственного
процесса), Е. Локк (изучение партисипативности) и многие другие ученые из
разных областей научного знания [11, с.34].
Отечественные же ученые изучали проблему командной работы в
основном в рамках педагогики. Однако есть ученые, которые изучали ее в рамках
управленческой науки. К ним относятся Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова
Т.С, которые дали развернутую характеристику команд: для этого типа групп
характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации.
Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере
необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных
результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы
объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи,
сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Отношения между
сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство
основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство
действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.
Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной
успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели
сотрудников со стратегическими целями организации.
Кроме того, Базаров Т. Ю. в соавторстве с Б. Л. Ереминой заложили в
типологию классификации команд индикатор рода деятельности, которой
призвана заниматься команда:
подготовка рекомендаций (проектные группы, контроль качества);
непосредственное изготовление чего-либо (концентрация на
производительности);
управление процессом (идентификация поставленных целей).
В своей научной работе они называли такой тип менеджмента в науке как
18
командный менеджмент, который, в свою очередь, базируется на доктрине
человеческих отношений.
Также известны и другие отечественные ученые, которые занимались
изучением командной работы: В. Михеев (проектные группы), О. А. Козлов
(человеческий ресурс), Попова Е. В. (преодоление конфликтов в организации).
Таким образом, в современной организации особую роль и значимость
приобретает командный стиль управления и формирование команд.
Командообразование как современный метод и подход к мотивации персонала
успешно соотносится с признанными теорией причастности МакКлелланда и
пирамидой потребностей А. Маслоу, удовлетворяя потребности работника в
соучастии, причастности к общему делу и социальном признании. Сплоченные
команды, сформированные на общих идеях и с единой целью, вносят основной
вклад в эффективность деятельности компании, способствуя росту мотивации ее
сотрудников.
1.2. Роли и ресурсы при формировании эффективной команды
Для формирования эффективной команды необходимо правильное
распределение ролей в команде. Объединив интересы членов команды в одно
целое, будет сформирована эффективная команда. Многие отечественные и
зарубежные ученые изучают командные роли в эффективном проектно-
ориентированном управлении, например, из отечественных моделей:
управленческие роли Т. Ю. Базарова, программно-ролевой подход М. Г.
Ярошевского. Из зарубежных: концепция командных ролей Р. М. Белбина,
«Колесо команды» Марджерисона-МакКена, модель командных ролей Ицхака
Адизеса.
Ознакомимся с данными моделями более подробно, выявив их сильные и
слабые стороны.
Модель управленческих ролей Т. Ю. Базарова является отечественной
19
альтернативой модели Марджерисона-МакКенна. Т. Ю. Базаров рассматривал
три разных вида деятельности: руководство, управление и организацию.
Для процесса управления он выделяет 4 типа задачи: управленческие,
организаторские, административные, задачи руководства. Руководствуясь типам
задач, выделяются командные роли.
1.Управленец - определяет цели организации, анализируя ситуация. Его
деятельность направлена на всестороннее развитие организации. Стремится
разработать стратегию развития организации.
2.Организатор - отвечает за организацию деятельности персонала,
разработку организационных структур. Он рационально распределяет работу,
имеет потребность быть включенным в группу, для него важна ролевая
определенность.
3.Администратор - распределяет основные ресурсы и контролирует
реализацию планов деятельности, стремится алгоритмизировать деятельность.
4.Руководитель - четко понимает стоящие перед организацией задачи,
отвечает за то, чтобы исполнители также четко понимали свои задачи, владели
эффективными приемами и способами профессиональной деятельности,
стремится поддерживать оптимальную атмосферу в коллективе.
Оценивает кадровый потенциал, рассматривая наличие или отсутствие той
или иной командной роли. Эффективной считается команда на высшем уровне
управления с командными ролями - управленец и руководитель, средней уровень
- администраторы и организаторы, низший – руководители [11, с.56].
Сильные стороны модели - имеет развитый психодиагностический
инструментарий, что позволяет у каждого члена команды оценить
управленческий потенциал по их способностям. Разработана технология центров
оценок, которая используя взаимодополняющие методики, ориентирована на
оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных
особенностей, соответствия требованиям должностных позиций.
Данная модель обладает простым и объединенным единой логикой
20
описанием критических точек управления. Это позволяет использовать её для
анализа системы управления организации в целом.
Данная модель позволяет сформировать команду, которая с высокой
степенью вероятности справится с управленческими задачами различного типа.
Но в то же время она не дает гарантии совместимости людей внутри команды,
так как не учитывает особенностей характера членов команды.
Программно-ролевой подход М. Г. Ярошевского базируется на научных
командных ролях, направленных на научно-исследовательские вопросы. Он
выделил следующие роли: генератор идей, критик, эрудит. Отсутствие любой из
ее основополагающих ролей означает, что соответствующее звено
исследовательского процесса или вообще выпадает, или сильно урезается:
группе не хватает информации, свежих идей или критичности, что препятствует
полноценному развитию процесса исследования. Из недостатков этой модели -
узкая направленность.
Концепция командных ролей Р. М. Белбина. Теория командных ролей
Рэймонда Белбина построена на том, что любая, даже самая маленькая
организация должна использовать преимущества командной работы, где каждый
играет только свою роль. По теории Белбина таких ролей девять. Чтобы создать
успешную команду, необходимо сбалансировать роли.
Сильной стороной модели является разработанный тест, который может
применить любая организация и выявить командную роль участника команды.
Он учитывал тот факт, что не нужно рассматривать знания сотрудника, а нужно
обращать внимание на модель поведения в команде [5, с.25].
По мнению Белбина, команда должна состоять из 6 человек, т.е. каждый
член команды должен совмещать несколько ролей. Главное -правильное
распределение и поддержание баланса ролей для конкретной ситуации.
Модель Ицхака Адизеса рассматривает командные роли с точки зрения
функций управления, согласно которым организация в краткосрочной и
долгосрочной перспективе достигнет наиболее эффективных результатов. По его
21
мнению, существует 4 функции менеджмента.
1.Производство результатов - направлена на краткосрочную
результативность, удовлетворение клиента в данный момент. Оценка
эффективности функции определяется по количеству покупателей, которые
вернулись в магазин второй раз.
2.Администрирование - направлена на краткосрочную эффективность.
Функция обеспечивает правильную последовательность организационных
процессов.
3.Предпринимательство - определение направлений для развития
организации, направленных на долгосрочную результативность.
4.Интеграция - стимулирование группы работать сплоченно, создание
системы ценностей на долгосрочную эффективность.
С его точки зрения, хорошему менеджеру необходимо владеть в самой
меньшей степени всеми из представленных функций. Но для успеха организации
необходимо разделение функций с применением принципа «солидерства».
На основании вышеперечисленных функций и вытекают командные роли.
1.Производитель (Раеі) - менеджер Р-типа, создает команду для
удовлетворения потребностей клиента. Знание своего сегмента рынка.
2.Администратор (рАеі) - организует процесс производства, контроль
чёткого следования установленным методам и процедурам.
3.Предприниматель (раЕі) - выработка стратегии которой должна
придерживаться организация, способность к рискам.
4.Интегратор (раеі) - выполняет в организации функцию интеграции,
объединение людей для совместной работы. Выполнима при условии, если люди
научатся работать в команде. Обеспечивает бесперебойное функционирование в
настоящем и создает долгосрочные связи.
Модель основывается на 4 функциях менеджмента, согласно которым
выделяются командные роли. Модель имеет отличие от других моделей в том,
что не существует дисбаланса между управляющим и управляемым. Модель
22
является эффективно и необходимой для управленческих организаций, но не
применяется в других видах команд.
«Колесо команды» Марджерисона-МакКена. Во внимание принимается
взаимозависимость участников команды, то, как они дополняют друг друга,
создавая таким образом сбалансированную командную единицу.
Авторы модели выделяют 9 функций, для каждой из которых есть
определенная командная роль.
1.Консультирование (Advising) - роль «докладчик - консультант».
2.Новаторство (Innovating).
3.Стимулирование (Promotion).
4.Развитие (Developing).
5.Организация (Organizing).
6.Призводство (Producing).
7.Контроль (Inspecting).
8.Поддержание (Maintaining).
9.Связь (Linking). Данная рабочая функция объединяет остальные восемь
рабочих функций, является областью координационной деятельности.
Эта модель имеет развитый диагностический материал в области
деятельности. Модель Марджерисона-МакКена в первую очередь затрагивает
анализ типов задач, которые решает команда.
Другой особенностью является то, что модель воздействует на команду,
участники проходят через оценку, проектирование и планирование собственной
деятельности. Это приводит к пониманию того, какие фрагменты этой
деятельности страдают, а какие выполняются эффективно в данный момент.
В ходе деятельности происходит перераспределение ролей в зависимости
от результатов команды. Данная особенность является минусом данной модели.
На наш взгляд, данная модель наиболее удобна для оперирования тем людям,
которые непосредственно связаны с бизнес-процессами. Она имеет структуру
замкнутого цикла, что крайне похоже на модель производства какого-либо
23
продукта в организации.
Различные ролевые подходы имеют разные сильные и слабые стороны.
Они обладают разнообразной дифференциальной чувствительностью, то есть
исторически более разработанным инструментарием для множества
составляющих.
Однако во всех ролевых подходах существует три ключа комплектации
команды, которая сможет работать достаточно эффективно.
1.Задачи определенного типа, которые будут ставиться перед командой.
2.Готовность к их решению.
3.Способности к их решению.
Ресурсы при формировании команды – это средства, возможности,
ценности или запасы, имеющиеся в организации или требующиеся, и
обеспечивающие стабильную работу компании для достижения ее важнейших
целей. Основной характеристикой различного вида ресурса является его
ограниченность. Она означает, что ресурсная база любой определенной фирмы
ограничена сверху определенной константой, измеряемой, как правило, в
денежном выражении. Структура ресурсов имеет возможность изменяться в
широких диапазонах в зависимости от поставленных целей компанией в любое,
подходящее для этого, время [26, с.58].
Ресурс – все, чем располагает команда, - в том числе трудовые, финансовые
и материально-технические ресурсы, команда, время (продолжительности, сроки
ограничения), информация, знания и технологии – взаимосвязанные ресурсы
команды. Задача управления ресурсами – обеспечить их оптимальное
использование для достижения конечной цели управления командой –
формирования результата команды с запланированными показателями. Для
целей ресурсного планирования команды выделяют 2 основных типа ресурсов:
невоспроизводимые ресурсы типа «энергия» и воспроизводимые ресурсы типа
«мощности».
Ресурсы типа «энергия» - невоспроизводимые, накапливаемые,
24
складируемые ресурсы, которые расходуются полностью, не допуская
повторного использования. Если такие ресурсы оказываются не
использованными в данный отрезок времени, они могут быть использованы в
последующем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать, расходуя
накопленные запасы в последующем. Примеры: топливо, предметы труда,
средства труда однократного применения, а также финансовые средства.
Ресурсы типа «мощности» - воспроизводимые, ненакапливаемые,
нескладируемые ресурсы. К данному типу относят ресурсы, которые в ходе
работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере
высвобождения из одних работ могут использоваться на других работах. Если
эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к
функционированию в данный отрезок времени не может быть компенсирована в
будущем, не может быть накоплена. Примеры: люди и средства многократного
использования (машины, механизмы, станки).
Различные ролевые модели не могут использоваться одновременно. Для
осуществления комплектации команды в отдельном конкретном случае
используется тот подход, который обладает наибольшей дифференциальной
чувствительностью и эффективностью применительно к данной конкретной
ситуации. Не существует какой-либо единой модели, которая могла бы быть
успешно использована во всем возможном разнообразии деятельностей, которые
может осуществлять команда.
Ресурсы являются одним из управляемых параметров при формировании
команды, поэтому задача управления ресурсами на предприятии часто
отождествляется с логистикой, которая рассматривается как система,
«обеспечивающая оптимизацию материальных потоков, потоков услуг, а также
связанных с ними финансовых потоков» [28, с.60]. В свою очередь, система
логистического обеспечения команды интерпретируется как материально-
техническое обеспечение, что необоснованно сужает функции и область
применения логистики при формировании команды. Напротив, логистика