24
управление по бизнес–блокам, а также осуществляющий контроль
эффективности деятельности образующих их дирекций, дочерних и зависимых
обществ и максимизацию вклада в достижение общих целей. Базовым
процессом, объединяющим управление всеми подразделениями компании,
является управление по стратегическим целям.
Формирование сводной системы стратегических целей и контрольных
показателей развития холдинга «РЖД», а также входящих в его состав
подразделений, объединенных в бизнес–блоки по функциональному признаку,
и их регулярный мониторинг с использованием системы ключевых показателей
эффективности деятельности компании позволяет обеспечить контроль
развития и анализ причин отклонений для последующих корректирующих
действий.
Целью системы ключевых показателей эффективности деятельности
холдинга «РЖД» является обеспечение процессов управления холдингом
краткими и достаточными сведениями о результатах работы и реализации
стратегических целей компании на периодической основе.
При построении системы сбалансированных показателей, процесс
определения ключевых показателей эффективности деятельности является
базовым. Для формирования такой системы представляется необходимым
глубокий анализ данных, агрегируемых из различных информационных
хранилищ.
Таким образом, следует отметить важность интеграции
производственных и финансово-экономических систем компании. Агрегация
данных такого объема на сегодняшний день представляется реализуемой
только с помощью применения методов интеллектуального анализа больших
данных.
Проводя анализ литературы, посвящённой вопросу разработки и
внедрения системы КПЭ, стоит отметить следующее, что при разработке
системы ключевых показателей деятельности компания ставит перед собой
следующие цели:
25
анализ эффективности деятельности структурных подразделений и
определение направлений возможного повышения эффективности;
формирование более качественных краткосрочных, среднесрочных
и долгосрочных прогнозов и планов развития;
постановка перед подразделениями и сотрудниками четких целей
по достижению ключевых показателей эффективности, отражающих
стратегические цели компании;
разработка решений по повышению эффективности
13
.
Кроме того, на этапе разработки КПЭ следует сформировать четкое
определение как существенного финансового, производственного, кадрового
или иного показателя управленческой отчетности, который используется для
оценки результатов деятельности транспортной компании, а также ее филиалов
и структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ.
При разработке системы КПЭ имеет смысл выделить следующие
этапы
14
:
определение состава и структуры КПЭ;
разработка методик расчета КПЭ;
определение форматов отчетности;
разработка и внедрение автоматизированных средств мониторинга,
оценки, анализа и формирования отчетности;
непрерывный процесс актуализации методологии и
информационного обеспечения под новые условия и требования системы
управления.
Для эффективной реализации всех выше упомянутых этапов
необходимо проведение мероприятий по целостному анализу данных. Стоит
отметить важность использования методов обработки больших данных.
Применение описываемых методов делает возможным формирование линии
трендов, проведение факторного и корреляционного анализа. Проведение
13
Могилевец В.Д., Савин И.А. «Хосин канри: опыт применения в рамках сотрудничества КамАЗ — НЧФ–
КНИТУ–КАИ», / Компетентность, 2014. – С. 28–34
14
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / М.:
ЗАО «Олимп– Бизнес», 2003. – С. 214
26
такого анализа позволяет повысить информативность и достоверность
отражения реального состояния дел в компании.
На сегодняшний день основным документом, описывающим
методологию системы ключевых показателей эффективности в ОАО «РЖД»
является Порядок проведения мониторинга результатов работы холдинга
«РЖД» на основе ключевых показателей деятельности, который регулярно
актуализируется, в целях соответствия современным реалиям.
Данный документ содержит перечень КПЭ, обеспечивающий единый
подход к их расчету, трактовке используемых определений и сопоставимости
данных, а также всю необходимую информацию о методологии и регламентах.
Кроме того, Порядок увязан с соответствующими нормативными документами,
действующими в рамках других элементов системы управления холдинга
«РЖД».
Ввиду неоднозначности трактовки КПЭ и сложности сбора данных,
необходимых для анализа и формирования отчетности, существующие на
данный момент методы обработки первичных данных, возникающих в отрасли,
не могут обеспечить данными систему поддержки принятия решений.
При этом, несмотря на то, что учет и анализ разнородных данных,
агрегируемых из разных источников представляется сложной задачей, он
является ключевым для формирования системы сбалансированных показателей
компании.
Применение методов обработки больших данных открывает
возможности к более эффективному учету и отражению реальной ситуации в
отрасли и сопоставлению с результатами деятельности компании. Анализируя
множество показателей за различные периоды, в том числе исторические
данные, представляется возможным моделирование трендов среднесрочного
развития транспортного холдинга.
Рассматривая подробно Порядок мониторинга результатов работы
холдинга «РЖД» на основе ключевых показателей деятельности, следует
выделить классификацию показателей по различным признакам для
27
определенных целей. В системе КПЭ ОАО «РЖД» предусмотрена
классификация по типу показателя, по перспективам оценки, по соответствию
стратегическим целям холдинга, по уровням управления и по цели
использования
15
.
Учитывая все то разнообразие возможных показателей, их агрегация и
методы проведения факторного анализа в едином КИХ позволяют четко
сформировать перечень мероприятий по повышению эффективности
деятельности транспортной компании. Такой анализ позволяет разработать
сбалансированную систему ключевых показателей деятельности, а также
сформировать гармонизированную и гибкую систему управленческой
отчетности необходимую для реализации целей стратегического и
операционного управления.
Следует отметить, что за последние десятилетия система КПЭ в
компании ОАО «РЖД» эволюционировала от разрозненного набора форм
управленческой отчетности и методик к сбалансированной системе ключевых
показателей деятельности и далее к гармонизированной и гибкой системе
управленческой отчетности для целей стратегического и операционного
управления.
В качестве дальнейших направлений развития системы управленческой
отчетности с использованием КПЭ можно отметить такие как внедрение
процессного подхода в вопросах управления и реализация концепции
клиентоориентированности.
Кроме того, система КПЭ может быть драйвером для перехода к
всеобщей системе оценки эффективности как инструменту синхронизации
стратегических целей компании и индивидуальных целей ее сотрудников через
процессы непрерывного улучшения, развития и обучения.
Следовательно, применение методов обработки больших данных,
15
Басанский М.В., Платонов М.Ю. Ключевые показатели эффективности и их применение в деятельности
компании / Труды Международной научно–практической конференции «Современные проблемы управления
экономикой транспортного комплекса России: конкурентоспособность, инновации и экономический
суверенитет» // М.:МИИТ, 2015. – С. I–50
28
позволяет повысить эффективность проведения мероприятий по учету, анализу,
а также формированию управленческой отчетности и представлению
рекомендаций системы поддержки принятия решений, основанных на текущей
ситуации в компании с использованием методологии КПЭ.
Таким образом, использование методов обработки больших данных
вносит значительный вклад в оптимизацию и повышения эффективности
деятельности компании, а так же способствует снижению финансовых
издержек, что, безусловно, положительно сказывается на показателях
прибыльности и рентабельности.
29
Глава 2. Современное состояние логистической деятельности
ООО «Мейджик Транс»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
«Мейджик Транс» — ведущая производственная, транспортно–
экспедиционная компания, которая ведет свою деятельность с 2006 года.
По организационно правовой форме, компания является обществом с
ограниченной ответственностью. Компания расположена в городе Москва.
Сегодня «Мейджик Транс» это: точное соблюдение сроков доставки;
широкая география доставки; гарантия сохранности грузов; удобный онлайн-
сервис; отслеживание груза; онлайн-калькулятор; смс–информирование;
личный кабинет.
Компания предоставляет также широкий спектр услуг:
1. Перевозка грузов от 1 кг; 2.Автоэкспедирование:
3. Паллетная доставка/доставка в сетевые магазины;
4. Доставка с рынков Садовод, Южные Ворота, ТЯК Москва;
5. Складские услуги: упаковка, погрузо–разгрузочные работы;
6. Ответственное хранение; 7. Возврат пакета документов.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Рисунок 1. Структура управления ООО «Мейджик Транс»
Совет директоров
Генеральный директор
Директор
управления
продажами
Начальник
управления
МТС
Начальник управления
транспортной и складской
логистикой
Директор отдела
экспорта
Директор по
таможенному
оформлению
Директор
отдела
импорта
Начальник
транспортного
отдела
Начальник отдела
складской
логистики
Начальник
управления
складским
хозяйством
Начальник
лесного
отдела
Директор по
снабжению
Специалист (1)
Экономист (1)
Экономист (6)
Экономист (7)
Заведующий складом (5)
Старший инженер (1)
Ведущий инженер (2)
Экономист (5)
Менеджер по
продажам (12)
Экономист (4)
Экономист (5)
Заведующий складом (1)
Экономист (2)
Заведующий складом (7)
Экономист (3)
30
Для финансово–экономического состояния предприятия ООО
«Мейджик Транс» была проанализирована финансовая отчётность предприятия
за 2016 – 2017 г., и рассчитаны темпы прироста и абсолютное изменение
показателей за 2017 год в сравнении с 2016 (Таблица 1).
Таблица 1
Основные финансовые показатели ООО «Мейджик Транс»
в 2016–2017 гг., млн. руб.
В представленной таблице 1 виден рост выручки продаж, который
обусловлен тем, что в 2017 году ООО «Мейджик Транс», ввиду установления
новых производственных мощностей, увеличил производство продукции, в
частности бумаги и гофрокартона.
Таким образом, объем продаж на внутреннем рынке и экспорт
увеличились. При этом стоит отметить, что чистая прибыль увеличивается
неравномерно с выручкой от продаж, это обусловлено возрастанием расходов,
связанных с доставкой готовой продукции до конечных потребителей при
Показатель
2016 г.
2017 г.
2017 г. к 2016 г.,
млн. руб.
2017 г. к 2016 г.,
%
Выручка от
продаж
26 691, 35
30 301, 49
3610, 14
113,5
Себестоимость
продаж
16 011, 83
18 311, 01
2299, 18
114, 4
Валовая
прибыль
10 679, 52
11 990, 48
1310, 96
112, 3
Налог на
прибыль
1 616, 39
1 735, 82
119, 43
107, 4
Управленческие
расходы
1 220, 42
1 512, 21
291, 79
123, 9
Коммерческие
расходы
1 377, 17
1 799, 18
422, 01
130, 6
Чистая прибыль
6 465, 54
6 943, 27
477, 73
107, 4
Заработная
плата основного
персонала и
социальные
отчисления
379, 97
487, 94
107, 97
128, 4
Собственный
капитал
16 769, 41
16 391, 71
–377, 70
97,7
Рентабельность
продаж
40,01
39,58
–0,43
98,9
Рентабельность
собственного
капитала
38,55
42,36
3,83
105,9
31
помощи автомобильного транспорта, что в свою очередь является следствием
увеличения заказов ключевых клиентов в Европейской части России.
Также чистая прибыль возрастает лишь на 7,4 % вследствие того, что
возросли затраты, связанные с оплатой счетов за доставку продукции в
ненадлежащее время. Себестоимость продаж также увеличилась на 14,4 % в
виду повышения тарифов на закупку леса у ГК «Титан» и на закупку более
дорогих лесных материалов у сторонних поставщиков, ещё одним фактором
повышения себестоимости является повышение затрат на топливные ресурсы и
увеличения ставок на поставку сырья и материалов ООО «Архбум», который
единолично осуществляет доставку сырья до складов ООО «Мейджик Транс» в
г. Новодвинск.
Управленческие расходы возрастают на 23,9% в связи со штрафами,
предъявляемыми ООО «Мейджик Транс», одни из которых являются штрафы
за задержку отправки заказа, которые резко возросли с увеличением количества
срочных поставок ключевым клиентам в Европейскую часть России.
Тот же самый процесс происходит с коммерческими расходами,
увеличение которых на 30,6 % происходит в первую очередь за счёт
увеличения поставок в Европейскую часть.
Далее были рассчитаны показатели рентабельности для того, чтобы
понять насколько эффективно использовался собственный капитал
предприятия, а также понять какую часть выручки составляет прибыль.
Как видно из таблицы 1, рентабельность продаж снижается, связано это
с тем, что себестоимость продаж растёт быстрее, чем выручка от продаж, хотя
объём продаж и увеличивается в сравнении с 2016 годом.
Коэффициент рентабельности собственного капитала вырос в сравнении
с 2016 годом, что означает, что средства, принадлежащие компании
расходуются эффективно. В данной работе не рассчитывались показатели,
связанные с использованием основных фондов или же запасами, так как эти
характеристики компании не являются фокусом данной работы.
Так как одной из причин повышения коммерческих расходов является
32
повышение издержек, связанных с доставкой продукции, то следует подробнее
остановиться на данных затратах.
Таблица 2
Показатели, связанные с доставкой готовой продукции до
потребителей в 2016–2017 гг., млн. руб.
Показатель
2016 г.
2017 г.
Темп прироста
по отношению к
2016 г., %
Затраты на доставку готовой
продукции автомобильным
транспортом
1 077,88
1 455,14
135,00
Затраты на доставку готовой
продукции железнодорожным
транспортом
9,12
11,02
120,83
Затраты на использование
складов временного хранения
2,88
3,74
129,86
По данным показателям видно, что в 2017 году возросла стоимость
доставки, как автомобильным транспортом, так и железнодорожным. Это
обусловлено такими факторами, как повышение объема продаж, а также
увеличением срочных заказов от ключевых клиентов, если речь идёт об
автомобильном транспорте.
Низкие показатели использования железнодорожного транспорта
обусловлены тем фактом, что доставка железнодорожным транспортом на
данный момент ведётся только для производственных предприятий, входящих
в холдинг Pulp Mill, которые расположены в г. Истра и г. Подольск
соответственно.
Услуги временного хранения, на данный момент, как видно из
показателей, почти не используются, так как нужды в данных услугах у
компании нет. Размещение продукции на складах временного хранения
происходит только при ситуациях значительного вынужденного простоя
железнодорожного состава в связи с неприятием продукции
производственными предприятиями холдинга.
Показатели затрат, связанных с использованием складов временного
хранения, увеличиваются в связи с тем, что увеличился объем доставки
33
продукции предприятиям холдинга, что увеличило в свою очередь ситуации
форс–мажора, которые обуславливают использование складов временного
хранения.
После анализа выбранных финансовых показателей можно заметить
явное увеличение выручки от продаж, валовой прибыли, а также и чистой
прибыли, что обусловлено повышением спроса на продукцию предприятия.
При этом стоит отметить, что вместе с данными показателями увеличиваются и
значения управленческих расходов, коммерческих расходов и себестоимости
продаж. Таким образом, можно проследить, что чистая прибыль увеличивается
темпами более низкими, чем, например, выручка от продаж вследствие более
высокого темпа роста себестоимости и общих затрат.
2.2. Оценка логистической деятельности предприятия
На первом этапе анализа логистической деятельности ООО «Мейджик
Транс» следует рассмотреть организационную структуру управления
логистикой в компании. Стоит отметить, что выполнение логистических
функций в ООО «Мейджик Транс» отдано на выполнение разным отделам и
управлениям, таким образом, для полноты представления об управлении
логистикой на организационную структуру вынесены все структурные
единицы, которые выполняют логистические функции или же операции.
Для более четкого выделения проблем организационной структуры
управления логистикой стоит поделить описание структуры на выполняемые
функции: функции, связанные со снабжением производства, а также с
управлением запасами; функции и операции, связанные с управлением
складской грузопереработкой; функции, связанные с выполнением заказов
клиентов, в частности доставка готовой продукции до потребителей.
Снабжение и управление запасами. Управлением запасами сырья и
материалов занимается отдел снабжения, лесной отдел, а также отдел импорта.
Отдел снабжения закупает основное сырьё и материалы, такие как уголь,
лесной отдел закупает древесину, а отдел импорта занимается заказом