56
Рисунок 4. Общее правило
Как видно на рисунке 4, количество отработанного времени складыва-
ется по формуле: количество календарных дней от даты внедрения мотива-
ции внутри отчетного периода необходимо разделить на количество кален-
дарный дней в отчетном периоде и умножить на 100%. Необходимо отме-
тить, что датой внедрения мотивации для сотрудника может считаться дата
приема на работу, дата окончания испытательного срока и т. д. На рисунке 4
также представлен пример вычисления количества отработанного времени
исходя из того, что сотрудник принят на работу 1 февраля 2018 года, след-
ственно количество календарных дней от даты внедрения мотивации внутри
отчетного периода будет равно 59 дням, а количество календарный дней в
отчетном периоде – 90 дней. Путем несложных вычислений, в данном кон-
кретном случае, КТУ сотрудника будет равняться 65,5 %.
Влияние длительного отсутствия на КТУ показано на рисунке 5.
57
Рисунок 5. Влияние длительного отсутствия на КТУ
В случае отсутствия сотрудника в рабочие дни, формула расчета КТУ
становится такой (рисунок 5). То есть, из количества дней отсутствия необ-
ходимо вычесть 14 (дней), и получившаяся сумма вычитается из количества
календарных дней от даты внедрения мотивации внутри отчетного периода.
Ниже указан пример для конкретного сотрудника: 59 – 2 (дня) разделенное
на количество календарных дней в отчетном периоде. В этом конкретном
случае КТУ сотрудника равно 63,3 %.
Вне зависимости от времени трудоустройства сотрудника в Компанию
в отчетном периоде в расчет берется выполнение показателей за весь отчет-
ный период. Размер премии будет умножен на коэффициент отработанного
времени.
Если сотрудник в отчетный период перешел из одного отдела в другой
(напр. Специалист склада → сотрудник отдела рекламаций и доставки), то
суммируется премия по KPI склада за полный отчетный период, умноженная
на долю времени, отработанного на складе, и премия по KPI сотрудников от-
дела рекламации и доставки за полный отчетный период, умноженная на до-
лю времени, отработанного в отделе рекламации и доставки.
58
Расчет мотивационной премии можно рассмотреть на примере несколь-
ких направлений компании.
Рисунок 6. KPI Старшего товарного бухгалтера
Рисунок 6 отображает KPI Старшего товарного бухгалтера / Товарного
бухгалтера. Т. е. KPI Старшего товарного бухгалтера / Товарного бухгалтера
зависит от нескольких показателей, в число которых входит план по выручке
магазина, прикрепление скан-образов к первичным документам, разноска
счетов-фактур в Ахарта.
Рисунок 7. Шкала премирования
Шкала премирования (рис. 7) наглядно показывает, как указанные выше
показатели старшего товарного бухгалтера/товарного бухгалтера влияют на
вес показателя. В процентном соотношении приведены все показатели расче-
тов.
59
Рисунок 8. KPI Специалиста отдела рекламаций и доставки
Рисунок 8, в отличие от 6 рисунка отображает другой отдел – службу
послепродажного обслуживания, который включает в себя 2 структурных
подразделения: отдел восстановления товара и отдел рекламаций и доставки.
Показатели для специалистов отдела рекламаций и доставки и отдела восста-
новления товара будут одинаковы. У специалистов этого отдела учитывают-
ся такие показатели как план по выручке магазина, оценка СПО по результа-
там «таинственного покупателя», процент возвратов от оборота, аудит рутин
СПО. Также у каждого показателя существует отдельный алгоритм, выпол-
нять который обязательно.
60
Рисунок 9. Шкалы премирования
Исходя из рисунка 8, шкала премирования для вышеупомянутых отде-
лов выглядит следующим образом – рисунок 9. Результативность каждого
показателя для специалистов оценивается соответствующим образом. Из это-
го и складывается стимулирующая часть зарплаты сотрудников.
Рисунок 10. оценка по результатам таинственного покупателя
Отчет «Обзор по компонентам и вопросам анкеты». На рисунке10 видно,
как клиенты оценивают работу сотрудников компании в процентном соот-
ношении. К примеру, работа кассира оценена на 87, 2%. Исходя из оценки
сотрудников клиентами, в том числе складывается стимулирующая часть.
61
Рисунок 11. Пример расчета KPI
Из рисунка 11 видно, что в данном конкретном случае, среднее значение
оценки качества обслуживания равно 94, 36%. Также следует отметить, что
минимальная оценка в данном случае – 87, 15%. Важным фактом является то,
что если минимальное значение <60%, то KPI обнуляется.
Не раскрытым остается вопрос о том, как сотрудник может повлиять на
свои показатели. Итак, рассмотрим каждый показатель в отдельности.
План по выручке магазина:
Снижать объемы возвратов.
Увеличивать долю обменов над возвратами.
Соблюдать политику обменов и возвратов.
Своевременно информировать клиента о статусе рассматриваемой пре-
тензии.
Качественно обслуживать клиентов, соблюдать стандарты поведения.
Процент возвратов от оборота:
Соблюдать стандарты поведения.
Соблюдать политику возвратов и обменов.
Соблюдать сроки принятия решений по рекламациям.
Обеспечивать своевременный заказ и поставку запасных частей для за-
крытия рекламаций.
Таким образом, в гипермаркете Hoff учредилась и до сих пор успешно
развивается своя практика мотивационного труда. В этой компании суще-
ствуют свои ключевые показатели эффективности труда, которые в дальней-
шем служат стимулирующим фактором (премией). Эти показатели труда
(KPI’s) позволяют оценивать деятельность каждого сотрудника индивиду-
62
ально, позволяют увеличить доход сотрудника, а это значит, что и мотиви-
руют к добросовестному выполнению своих обязанностей.
Данная система зарекомендовала себя как стабильно действующий ме-
ханизм. Однако она не меняется на протяжении пяти лет и насколько сами
сотрудники удовлетворены данной системой выяснилось из анализа удовле-
творенности трудом, мотивации и адаптационного потенциала сотрудников
сети.
На данный момент компания насчитывает 9253 сотрудника. Непосред-
ственно в подразделении на Теплом стане работают 105 человек. Средний
возраст коллектива в районе 30-ти лет. Исследование факторов удовлетво-
ренности трудом по методике (А.В. Батрашев) было организовано и осу-
ществлено в 2019 году. В исследовании приняло участие 30 сотрудников с
трудовым стажем более 3-х лет и менее 3-х
3.3. Анализ и интерпретация результатов диагностики трудовой
мотивации и адаптационного потенциала сотрудников
Проведенный анализ результатов исследования позволил нам ответить
на вопросы, почему люди работают в этом коллективе, в этой организации;
что их привлекает в работе; чем их привлекает работа здесь; какие есть про-
блемы и т. д.
Анализ составляющих общей удовлетворенности трудом представлен в
таблице 1.
Таблица 1.
Результаты удовлетворенности трудом
Составляющие удовлетворенности
Стаж свыше
3-х лет
Стаж до
3-х лет
Интерес к работе
93
63
Удовлетворённость достижениями в работе
126
69
Удовлетворённость взаимоотношениями с
коллегами
126
69
Удовлетворённость взаимоотношениями с ру-
ководством
119
73
63
Продолжение таблицы 1
Составляющие удовлетворенности
Стаж свыше
3-х лет
Стаж до
3-х лет
Уровень притязаний в профессиональной дея-
тельности
54
58
Предпочтение выполняемой работы заработку
62
42
Удовлетворённость условиями труда
144
86
Профессиональная ответственность
72
35
Также данные по анализу составляющих общей удовлетворенности
трудом отражены на рисунке 12.
Рисунок 12. Результаты удовлетворенности трудом
В ходе проведенного анализа было выявлено, что удовлетворенность
трудом сотрудников на среднем уровне. Однако очень четко просматривает-
ся большая удовлетворенность трудом у сотрудников с рабочим стажем
свыше 3-х лет.
24
25
22
26
29
15
24
27
28
25
22
26
18
40
37
39
48
51
31
50 50
47
43
46
49
41
0
10
20
30
40
50
60
до 3-х после 3-х
64
Из таблицы 2 видно, что для сотрудников компании характерен сред-
ний уровень адаптации, у сотрудников с трудовым стажем в компании свыше
3-х лет более высокий уровень адаптивности, по сравнению с сотрудниками с
трудовым стажем менее 3-лет. Среди молодых сотрудников большинство
продавцов-консультантов, именно им необходим навык гибкости в работе, и
в тоже время именно они показывают высокий уровень дезадаптации.
Таблица 2.
Самооценка эмоционально-деятельностной адаптивности
не превышает 3
адаптивность высокая
18
если 3-10
средняя
9
свыше 10
низкая
2
20-23
очень низкая
1
Более детально результат исследования отражены в графике на рисунке
13.
Рисунок 13. Самооценка эмоционально-деятельностной
адаптивности
Анализ результатов исследования по методике диагностики социально-
психологической адаптации показал, что адаптивность у работников с мень-
шим стажем ниже, чем у работников с большим стажем. Среди работающих
сотрудников у 6,6 % уровень адаптивности ниже нормы, из них два человека
3,1
4,0
5,5
4,2
3,0
4,5
5,0
4,9
5,5
5,6
4,8
0,3
1,2
2,8
1,5
0,2
1,0
0,0
0,1
2,5
1,7
2,0
2,1
1,2
0,8
0,7
2,3
2,6
1,3
0,5
22
0
5
2
2
6
5
2
4
11
4
1
2
6
2
5
2
11
1
3
3
2
0
2
1
3
9
10
3
1
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
стаж степень психологической гипкости
65
показали уровень в психологической оценке равной 0. У остальных 93, 4% -
соответствует норме. Среди работников с меньшим стажем у 60 % уровень
адаптивности ниже нормы, у 40 % в норме.
Оценка психологической адаптивности изображена в таблице 3 и на
рисунке 14.
Таблица 3.
Оценка психологической адаптивности
Критерии
Общее
Стаж до
3-х лет
Стаж
свыше
3-х лет
8-10 баллов – высокий
4
2
2
6-7 баллов – выше среднего
5
3
2
5 баллов – средний
8
4
4
3-4 балла – ниже среднего
6
3
3
2-3 балла – низкий
8
8
0
Рисунок 14. Оценка психологической адаптивности
Для анализа мотивов трудовой деятельности сотрудников целесообраз-
но использовать методику Т.Л. Бадоева, которую отличает простота проведе-
ния и обработки данных (таблица 4). Зная факторы, стимулирующие сотруд-
ников, работодателю можно будет спланировать программу мотивации. [29]
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Общее до 3-х после 3-х
4
2 2
5
3
2
8
4 4
6
3 3
8 8
0
8-10 баллов – высокий 6-7 баллов – выше среднего 5 баллов – средний
3-4 балла – ниже среднего 2-3 балла – низкий