46
3. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И
АДАПТАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ
ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ГИПЕРМАРКЕТА ХОФФ
3.1. Организация эмпирического исследования и методы исследования
Цель: изучить особенности трудовой мотивации и адаптационного по-
тенциала сотрудников сети гипермаркетов Hoff.
Объект исследования: сотрудники сети гипермаркетов Hoff, располо-
женных в г. Москва.
Предмет исследования: трудовая мотивация и адаптационный потенци-
ал сотрудников.
Гипотезы:
1. Существуют различия в выраженности значений компонентов
трудовой мотивации и личностного адаптационного потенциала сотрудников
с разным трудовым стажем.
2. Существует положительная взаимосвязь между компонентами
трудовой мотивации и уровнем адаптационного потенциала сотрудников.
Для достижения цели в работе решались следующие задачи:
1. Подобрать психодиагностические методики, соответствующие
цели и задачам исследования.
2. Провести эмпирическое исследование особенностей трудовой
мотивации и адаптационного потенциала сотрудников сети гипермаркетов
Hoff.
3. Разработать рекомендации по формированию трудовой мотива-
ции и повышению адаптационного потенциала сотрудников.
Выборку составили сотрудники гипермаркета Hoff в г. Москве в коли-
честве 30 человек. Нами были выделены две группы сотрудников с разным
трудовым стажем:
1 группа - сотрудники со стажем работы в гипермаркете до 3 лет;
2 группа - сотрудники со стажем работы в гипермаркете свыше 3-х лет.
47
3 сотрудника женского пола со стажем более 3-х лет из бэк-офиса, по
специальности товарный бухгалтер, ответственные за документацию и дви-
жению товара по складам; 1 сотрудник женского пола со стажем более 3-х
лет, по специальности специалист по товародвижению, отвечает за оформле-
ние документации в специализированной программе на ПК и выдачу товара
покупателям; 1 сотрудник СПО мужского пола (служба послепродажного
обслуживания) со стажем более 3-х лет и 1 женского пола менее 3-х лет, от-
вечает за сервис послепродажного обслуживания; 1 менеджер отдела гости-
ные, мужского пола, работает более 3-х лет и 1 менеджер отдела посуды,
женского пола, со стажем менее 3-х лет, отвечают за работу продавцов-
консультантов и продажи по магазину; 5 продавцов консультантов (3 жен-
щины и 2 мужчин) со стажем более 3-х лет и 17 (8 мужчин и 9 женщин) со
стажем менее 3-х лет, отвечают за продажи товара в магазине.
Методы эмпирического исследования: психодиагностические методы
(анкетирование, тестирование); статистические методы.
Психодиагностические методики:
Методика определения удовлетворенности трудом (А.В. Батра-
шев).
Самооценка психологической адаптивности (Н.П. Фетискин, В.
В. Козлов, Г. М. Мануйлов).
Оценка эмоционально-деятельностной адаптивности (Н.П. Фе-
тискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов)
Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельно-
сти» (Т.Л. Бадоев)
Методика определения удовлетворенности трудом (А.В. Батрашев).
Цель методики направлена на выявление уровня удовлетворенности
трудом по следующим составляющим: интерес к выполняемой работе, до-
стижения в профессиональной деятельности, взаимоотношения с коллегами
и руководством, предпочтение выполняемой работы заработку, условия тру-
да; определяется профессиональная ответственность работника и его уровень
48
притязаний в профессиональной деятельности. Методика состоит из 32-х во-
просов, где необходимо оценить какое из утверждений верно для опрашива-
емого. Обработка данных производится по ключу и с помощью дешифрато-
ра.
Самооценка психологической адаптивности (Н.П. Фетискин, В. В. Коз-
лов, Г. М. Мануйлов).
Данная методика показывает степень психологической гибкости в про-
цессе деятельности. Текст опросника состоит из 15 утверждений, в которых
необходимо отметить согласие или несогласие. Обработка данных осуществ-
ляется с помощью нахождения суммы положительных ответов на утвержде-
ния с 1 по 10. Далее аналогичным образом сумма положительных ответов на
утверждения с 11 по 15. Затем из первой суммы нужно вычесть вторую. Дан-
ный показатель и будет свидетельствовать о степени психологической гибко-
сти в процессе деятельности.
Оценка эмоционально-деятельностной адаптивности (Н.П. Фетискин,
В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов).
Методика направленна на определение эмоционально-деятельностной
адаптивности сотрудников в организации. Состоит из 23-х утверждений, где
необходимо решить относятся эти утверждения к Вам или нет, путем ответов
– да или нет. Обработка данных производится по сумме ответов «да», если
сумма ответов «да» не превышает 3-х – адаптивность высокая; если 3-10 –
средняя; свыше 10 – низкая, 20-23 – очень низкая
Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности»
(Т.Л. Бадоев).
Цель методики разработана и направлена на изучение удовлетворенно-
сти трудом. По инструкции необходимо оценить свое отношение к различ-
ным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибалльной
шкале. Состоит из 13-ти оцениваемых факторов. Показателем общей удовле-
творенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака).
49
3.2. Характеристика организации и организационный анализ
Сеть гипермаркетов Hoff – одна из крупнейших российских динамично
развивающихся мебельных сетей. Это единственная российская сеть магази-
нов мебели и товаров для дома, предлагающая комплексные интерьерные
решения на основе широкого мультибрендового ассортимента.
В сети Интернет компания представлена Интернет-магазином
HOFF.RU, а также мобильным приложением Hoff.
Посетители могут оформить заказ в Интернет-магазине с доставкой на
дом, как по Москве, так и по региональным городам по всей России.
Рассматриваемый гипермаркет включает в себя 6 ключевых направле-
ний развития:
1. Омниокальность.
Это возможность совершить покупку любим удобным для покупателя
способом: в магазине, на сайте, через мобильное приложение или по телефо-
ну.
Сохранение высокого качества сервиса, ценовых и акционных предло-
жений вне зависимости от способа покупки.
2. Мультиформатность.
Гипермаркеты Hoff – площадью 10000 – 12000 кв. м., предлагают ши-
рокий ассортимент мебели и товаров для дома, представленный в одном ме-
сте. Слоган формата: всё для счастья!
Hoff Mini – площадь 1000 – 1500 кв. м., ассортимент представлен пре-
имущественно мебелью с небольшой экспозицией посуды и текстиля, выде-
ленная omni-зона для подбора мебели и товаров для дома в интернет-
магазине. Слоган формата: Мебель ближе, цены ниже!
Hoff home – площадь 1500 – 2000 кв. м., ассортимент представлен пре-
имущественно товарами для дома с небольшой экспозицией топовых моде-
лей диванов, кроватей и шкафов, выделенная omni-зона для подбора мебели
и товаров для дома в интернет-магазине.
3. Уникальный ассортимент.
50
То есть мультибрендовый ассортимент. Эксклюзивные товары ведущих
российских и зарубежных производителей. Развитие собственных торговых
марок. Сочетание современных стилей в мебели и товарах для дома. Инте-
ресные новинки каждый месяц. Большой выбор товаров в наличии на складе.
4. Эффективность.
Активная работа с каждым покупателем, пришедшим в магазины.
Упрощение и оптимизация бизнес-процессов, в том числе их централизация.
5. Персонализация.
Сегментирование клиентской базы и формирование персонализирован-
ных специальных предложений. Развитие программы лояльности Hoff Bonus.
Расширение клиентской базы.
6. Сервис.
Высокий уровень сервиса, экспертность и профессиональное консуль-
тирование на уровне специализированных салонов – вот что характеризует
гипермаркеты Hoff. Полный комплект услуг послепродажного обслужива-
ния, а также соблюдение законодательно утвержденных норм обслуживания
покупателей.
Модель успешного поведения сотрудников компании описана в Моде-
ли компетенций.
Компетенция – это профессиональное качество, которое включает в се-
бя знания, навыки и готовность к тем или иным действиям, описанное в виде
конкретных поведенческих индикаторов.
Отдельного рассмотрения требуют корпоративные компетенции ком-
пании Hoff. В их число входят:
1. Корпоративность – поддержка позитивного имиджа по отноше-
нию к клиентам, партнерам и коллегам. Соблюдение корпоративных стан-
дартов поведения и внешнего вида.
2. Саморазвитие – адекватная оценка своих сильных и слабых сто-
рон. Использование обратной связи для определения зон развития и эффек-
тивной работы. Ставить конкретные цели развития и применение усилий для
51
их достижения. Легко и быстро учиться, позитивно относиться к изменениям,
происходящим в компании.
3. Ответственность за результат – соблюдение дисциплины, правил
и регламентов. Своевременно и качественно выполнять свою работу, ориен-
тированность на результат.
4. Клиенториентированность и построение отношений – сотрудни-
ки вежливы и доброжелательны с клиентами и коллегами. Качественное об-
служивание и внимание к клиенту.
Органами управления компании Hoff являются общее собрание Участ-
ников общества; генеральный директор, вице-президент и исполнительный
директор.
Организационная структура компании Hoff разделена на Центральный
офис и подразделения и представлена на рисунке 3.
Как видно по рисунку 3, организационная структура компании Hoff
представлена должностью генерального директора во главе. Далее, вице-
премьер и исполнительный директор. Замыкают организационную структуру
10 дирекций (коммерческая дирекция, финансовая дирекция, дирекция по IT,
обособленное подразделение Интернет-магазина, дирекция по развитию и
недвижимости, дирекция по логистике, дирекция по персоналу, дирекция по
правовым и корпоративным вопросам, дирекция по АХД, дирекция по роз-
ничным продажам).
52
Рисунок 3. Структура управления компании Hoff
Организационная структура одного из подразделений гипермаркета Hoff
представлена в приложении 1.
В приложении 2 охарактеризована организационная структура магазина
«Теплый стан», который является одним из подразделений компании Hoff.
Во главе магазина – директор, которому подотчетны 7 структурных подраз-
делений. К ним относятся: направление «Мебель» (возглавляемое руководи-
телем), направление «Товары для дома» (возглавляемое руководителем),
служба послепродажного обслуживания (возглавляемая менеджером), товар-
ная группа (возглавляемая старшим товарным бухгалтером), склад (возглав-
ляемый руководителем), отдел функциональной поддержки (возглавляемый
страшим комендантом), отдел мерчендайзинга (возглавляемый руководите-
53
лем). Каждое подразделение имеет также свою структуру. Например, служба
послепродажного обслуживания состоит из отдела рекламации и доставки, и
отдела восстановления товара и т. д.
Производственная деятельность в компании Hoff осуществляется с при-
влечением наемного труда: сотрудник принимаются по трудовому договору.
На каждого сотрудника ведется трудовая книжка. Работники подлежат обяза-
тельному социальному страхованию в установленном законодательством РФ
порядке.
С каждым годом, кварталом и месяцем компания ставит свой план вы-
полнения по выручке. Открытых данных по цифрам компания не дает, т. к.
информация является конфиденциальной.
Можно сказать, что в целом предприятие Hoff работало в течение 2018-
2019 гг. периода достаточно эффективно. Об этом говорит ежегодное выпол-
нение годового плана.
Если оценивать экономические показатели можно сделать выводы что:
- компания динамично развивается и конечные финансовые показатели
деятельности — это прибыль;
- в общем, за исследуемый период выручка компании выросла, что гово-
рит о высоком темпе наращивая торговых потенциалов;
- вследствие открытия новых магазинов, численность работников тоже
увеличилась, как положительный момент хочется отметить, что большая
часть сотрудников компании представлена работниками, а не руководством.
В компании Hoff разработана своя система мотивации, которую можно
рассмотреть на примере подразделения бэк-офиса.
Основные принципы системы мотивации компании Hoff
KPI’s (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективно-
сти, т. е. показатели, поддающиеся количественному измере-
нию, считающиеся наиболее важными для оценки эффективности деятельно-
сти компании, отдела или сотрудника.
- позволяют оценить работу каждого сотрудника или группы;
54
- способствуют мотивации персонала на результат;
- повышают ответственность каждого сотрудника за свой участок
работы;
- позволяют увеличить доход сотрудника;
- предоставляют возможность внести свой вклад в решение вопро-
сов, входящих в круг обязанностей и профессиональных интересов.
К характеристикам KPI (Key Performance Indicators) относятся:
Каждый показатель эффективности имеет:
Единицу измерения;
Плановое значение;
Вес в % от премии;
Алгоритм расчета;
Шкалу премирования.
Отчетным периодом для KPI является квартал (3 месяца).
К видам KPI’s относят: базовые показатели и переменные.
Базовые – показатели, которые присутствуют в каждом отчетном пери-
оде и отвечают за выполнение постоянных целей.
Например, базовые показатели, это:
- план по выручке
- план по выручке направления
Переменные – показатели, которые могут меняться в зависимости от
актуальных задач в отчетном периоде:
Например, переменные показатели это:
- процент возвратов от оборота
- фокус в «таинственном покупателе».
В изучаемом гипермаркете существует своя формула расчета мотива-
ции труда сотрудников.
Формула расчета премии состоит в следующем:
Витрина премии * Средний оклад за период * Коэффициент отработан-
ного времени * Результат выполнения KPI
55
Принципы системы мотивации. Сроки выплаты:
Ежеквартальная премия выплачивается:
По результатам первого квартала – 20 мая 2019
По результатам второго квартала – 20 августа 2019
По результатам третьего квартала – 20 ноября 2019
По результатам четвертого квартала – 20 февраля 2020
Премия выплачивается при выполнении следующих условий:
1. Сотрудник работает на должности, подлежащей премированию,
не менее месяца в отчетном периоде;
2. Сотрудник работает на момент выплаты премии.
3. Если сотрудник на момент выплаты премии уже не работает в
Компании, то премия может быть выплачена при выполнении следующих
условий:
4. Сотрудник отработал полностью весь отчетный период (квартал);
5. Сотрудник уволился по собственному желанию;
6. У непосредственного руководителя сотрудника и Директора ма-
газина нет нареканий, и они согласовывают выплату премии.
7. Если сотрудник в середине отчетного периода или по его оконча-
нию на момент выплаты премии уходит в декретный отпуск, то премия мо-
жет быть выплачена при отсутствии нареканий и согласовании выплаты
непосредственным руководителем (премия за неполный отчетный период по
причине декретного отпуска корректируется коэффициентом отработанного
времени).
Коэффициент отработанного времени, общее правило, показано на ри-
сунке 4.