22
2. Профессиональный тип, который ориентирован на содержание работы.
Наибольший интерес для них представляет возможность самовыражения и слож-
ность задач. Выполнять неинтересную работу они не станут, ни смотря на размер
оплаты труда. Очень важным для них является профессиональное признание, а
также возможность самостоятельно принимать решения в сложных ситуациях.
3. Патриотический тип, для которых ключевым фактором является идея,
ради которой происходит движение. Для таких людей чрезвычайно важно обще-
ственное признание, относительно их незаменимости, а также причастность к
успеху. Они предпочитают стабильность и не любят изменений, касающихся ме-
ста и обстоятельств выполнения работы.
4. Хозяйский тип, которому свойственно добровольное принятие ответ-
ственности. Для таких людей очень важным условием выступает возможность
свободы действий, поскольку они абсолютно нетерпимы к контролю.
5. Люмпенизированный тип. К этому типу относятся люди, которым не-
важно содержание работы, поскольку они живут по принципу «день прошел, и
ладно». У них нет карьерных предпочтений, поскольку они часто имеют низкую
квалификацию, не стремясь к ее повышению и даже противодействуя этому. Они
могут быть согласны на низкую оплату труда, лишь бы другие не получали за
такую же работу больше. Для них характерно стремление к минимизации уси-
лий, выступление против активности других, а также абсолютное нежелание
брать на себя ответственность.
В принципе, сотрудников любой организации можно классифицировать
по этим пяти типам. Именно благодаря наличию в организации представителей
коммерческого типа и люмпенов, материальное вознаграждение сотрудников,
даже 50% повышение окладов, является временной и не очень эффективной ме-
рой мотивации персонала. Если задаться целью и вдумчиво проанализировать
эффективность различных мер воздействия на персонал, то станет очевидно, что
такие меры, как участие в управлении, выговоры, делегирование полномочий,
необходимо применять только исходя из того, к какому типу принадлежит со-
трудник, которого нужно мотивировать. Выговор, например, окажет воздействие
23
лишь на патриотический и хозяйский тип, на профессиональный же он окажет
лишь нежелательное негативное воздействие. Люмпенизированный тип можно
мотивировать лишь позитивными моральными воздействиями, а также предо-
ставлением им полномочий самостоятельности, поскольку возможность со-
участвовать в управлении для них абсолютно безразлична. Таким образом, ис-
ходя из идеи Герчикова, можно разработать эффективный мотивационный меха-
низм.
Все теории мотивации, рассмотренные в этом параграфе, в целом друг
другу не противоречат, а скорее дополняют друг друга, поскольку процесс моти-
вации весьма многогранен. Именно эта многогранность не позволяет применить
стандартные методы анализа этой проблемы, обуславливая необходимость при-
менения комплексного подхода. Успешность управленческой деятельности во
многом обусловлена способностью применения разнообразных методов и под-
ходов, позволяющих мобилизовать творческий потенциал работников на благо
организации.
1.3 Методы управления мотивацией сотрудников организации
Методы, направленные на мотивацию труда работников, в целом иден-
тичны методам управления людскими ресурсами (рисунок 3). В состав методов
мотивации входят также и общие методы, которые применяют в управлении и
другими гораздо большими объектами (производство, народное хозяйство). Эти
методы можно подразделить по группам на: экономические, административные,
социальные, а также выделить множество отдельных частных методов. Процесс
управления любой из подсистем предприятия должен основываться на актуаль-
ных результатах анализа особенности жизнедеятельности организации и прин-
ципах системного подхода. Это означает, что управление мотивацией труда
должно протекать с учетом кадрового состава всей организации и предусматри-
вать влияние конкретных управленческих решений относительно управления
персонала на деятельность всей организации в целом.
24
Рисунок 3. Методы управления мотивацией персонала
С помощью экономических методов мотивации персонала осуществ-
ляют материальное стимулирование отдельных работников и трудовых коллек-
тивов. В их основе лежит экономический механизм управления, а сами экономи-
ческие методы являются его элементами, обеспечивающими эффективное разви-
тие организации. Они образуют обширную систему стимулов и мотивов, вызы-
вающую у всех работников желание прилагать максимум усилий на благо орга-
низации. К экономическим методам относят:
- методы, применяемые в организации (система материального стимули-
рования работников, экономические нормативы деятельности предприятия, уча-
стие в капитале и прибылях, критерии ответственности за эффективность работы
и ее качество);
25
- методы, внедренные региональными и федеральными органами управ-
ления (кредитно-финансовый механизм всей страны и регионов, налоговая си-
стема).
Финансовое вознаграждение работников организации за их трудовой
вклад может состоять из следующих компонентов:
- основная заработная плата по окладам и тарифным ставкам, установлен-
ная по условиям тарифной сетки, исходя из особенностей содержания труда,
учета его тяжести, степени ответственности, условий рынка труда и прочих фак-
торов;
- премии и надбавки за эффективность труда;
- компенсации и доплаты за тяжелые условия труда;
- социальные выплаты;
- рыночный компонент, зависящий от актуальных условий рынка труда;
- участие в прибылях фирмы (дивиденды).
Из всех перечисленных компонентов только первые три фиксированного
характера, их размер оговорен в трудовом договоре. Прочие компоненты начис-
ляются на усмотрение организации, зависят от ее мотивационной политики и
возможностей, поэтому носят переменный характер.
Для того чтобы усилить мотивацию сотрудников организации с помощью
какого-либо вида выплат, необходимо:
- изучить условия, в которых данный вид оплаты эффективен;
- проанализировать и определиться с принципами оплаты труда и основ-
ными целями, ориентируясь на групповые и индивидуальные достижения и по-
казатель текучести работников;
- по возможности провести среди работников организации опрос, относи-
тельно предполагаемых изменений в системе оплаты труда;
- проанализировать информацию об используемых формах оплаты в ана-
логичных организациях;
- оценить эффективность внедренной системы оплаты исходя из сопо-
ставления полученных результатов с предполагаемыми.
26
Очевидно, что деньги считаются одним из наиболее серьезных стимулов
к труду. Тем не менее, специалистами указывается на то, что среди людей встре-
чается очень разное отношение к деньгам, а значит, их восприимчивость к этому
стимулу однозначно предсказать невозможно. Помимо этого, наибольшей про-
блемой применения денежных поощрений является тот факт, что эффект от де-
нежной мотивации очень быстро идет на спад, поскольку люди очень быстро
привыкают к более высокому размеру оплаты труда. Если еще вчера человек был
мотивирован определенным уровнем оплаты и стремился к высокой отдаче в
трудовом процессе, то завтра этот уровень оплаты утратит свою побудительную
силу, поскольку станет привычным.
Разные формы материального стимулирования, применяемые организа-
цией, обязательно должны сопровождаться нематериальными формами поощре-
ний. Только комплексный подход к проблеме мотивации работников позволит
добиться максимальной эффективности трудового поведения работников, по-
скольку его рабочие результаты зависят не только от денежной мотивации. У
человека существует огромное количество различных потребностей, которые не
связаны с деньгами, но оказывают на качество работы большое влияние. Приме-
нение в организации различных льгот, позволяют ее работникам удовлетворить
обширный перечень актуальных потребностей, не относящихся к материальным
аспектам, таким образом, добиваясь улучшения их трудовой мотивации.
Руководство любой организации располагает довольно широким переч-
нем методов нематериального стимулирования. На территории СНГ практика
морального стимулирования была хорошо отработана и имеет продолжительную
историю. Среди средств, широко применяемых тогда, можно перечислить: пере-
ходящее знамя победителям социалистических соревнований, доска почета, вру-
чение знаков отличия ветеранам труда, аллеи трудовой славы, вручение почет-
ных грамот, статьи в газетах, чествование передовиков производства, организа-
ция туристических поездок и многое другое. Однако проблема была в том, что
повсеместный формализм ощутимо снижал действенность перечисленных
средств морального стимулирования, по причине того, что многие мероприятия
27
проводились только «для галочки», несмотря на прекрасную подоплеку.
На данный момент управленческие системы испытывают потребность
возвращения к таким знакомым, но, к сожалению, забытым средствам мораль-
ного стимулирования. Такая ситуация сложилась благодаря тому, что сохранять
высокий уровень трудовой мотивации работников только с применением мате-
риальных стимулов, стало не только весьма затратно, но порой, просто не воз-
можно.
Для административных методов стимулирования работников харак-
терно прямое воздействие субъекта управления на его объект. Эти методы воз-
действуют на такие мотивы человеческого поведения, как: чувство долга, осо-
знание необходимости труда, желание человека работать в конкретной органи-
зации, соблюдение трудовой дисциплины и культуры труда. К административ-
ным методам относят:
Методы организационного воздействия, куда входят: организационная
структура, инструкции, регламенты, нормы труда, которые приняты внутри кон-
кретной организации. Такие документы призваны регулировать содержание, со-
став и взаимосвязь подсистем, существующих в организации.
Организационно-стабилизирующие методы, к которым относятся гос-
ударственные стандарты, федеральные указы, законы, правила, уставы и прочее,
то есть, утвержденные государственными органами правовые нормы, которые
неукоснительно следует выполнять. Для их разработки используются научные
подходы к управлению, поскольку такие правовые нормы должны образовывать
определенную систему.
К распорядительным методам относятся распоряжения и приказы, не-
обходимые в рамках оперативного руководства.
Определить и установить форму и меры ответственности в организации
позволяют дисциплинарные методы. В частности, к наиболее популярным из
них можно отнести негативные стимулы, такие, как штрафы и потеря работы.
Специалисты утверждают, что применение дисциплинарных методов должно со-
провождаться гармоничным сочетанием негативных и позитивных стимулов.
28
Наиболее популярны административные методы в организациях с авто-
ритарной системой руководства, сопровождающейся идеями о нелюбви людей к
труду, их лени и необходимости применения по отношению к ним политики
«кнута и пряника». Тем не менее, по мнению большинства специалистов, в орга-
низации с любым характером руководства, без метода организационного воздей-
ствия обойтись невозможно. На любом предприятии существование организаци-
онных схем позволяет организовать труд людей более четко и эффективно, а нор-
мирование труда, в целом, создает возможность научного обоснования систем
оплаты труда и социальной защиты работников организаций. Наличие и соблю-
дение государственных стандартов, законов и подзаконных актов, обуславли-
вают роль государства на рынке труда, поэтому их следует неукоснительно вы-
полнять.
Методы стимулирования персонала, обусловленные моральными и пси-
хологическими аспектами труда, социальными отношениями внутри трудового
коллектива, называют социально-психологическими. Эти методы призваны
возбуждать патриотические и гражданские чувства людей, создавать благопри-
ятный социально-психологический климат в трудовом коллективе, регулировать
ценностные ориентации работников с помощью норм поведения и мотивации,
морально стимулировать, осуществлять в организации социальную политику и
социальное планирование. В основе социально-психологических методов лежит
опора на моральные стимулы к труду, а также психологическое влияние на лич-
ность позволяющая превратить административное задание во внутреннюю по-
требность и осознанный долг работника. К таким методам относят:
Формирование трудового коллектива. Подбор группы людей, исходя из
их характера и типа личности, для того, чтобы повысить их творческую актив-
ность и создать благоприятный психологический климат. Чтобы создать среди
них эффективную мотивацию нужно учесть, что каждый относится к труду по-
своему. Здесь руководителю необходимо обратить внимание на показатель
экстра-интроверсии сотрудников, поскольку он отражает общий характер отно-
29
шения к труду. Этот показатель является базовым при создании трудового кол-
лектива.
Личный пример. Демонстрируется руководителем подчиненным. В
первую очередь он образует имидж управленца, мотивирующий работников на
самовыражение, формирование чувства причастности к организации и лояльно-
сти к ней. Личный пример также служит основой власти руководителя, без кото-
рой невозможно осуществлять руководство людьми.
Ориентирующие условия. Они задаются миссией и целью организации,
поэтому необходимо, чтобы каждый работник был осведомлен о содержании
этих целей, поскольку это создаст условия, в которых, реализуя свои цели, ра-
ботник будет реализовывать цели организации.
Удовлетворение культурных и духовных потребностей. Этот метод
призван расширить социальную среду работников. Организации, относящиеся к
своим сотрудникам, как к важнейшему ресурсу, в основном занимающиеся услу-
гами населению, часто организуют в свободное время досуг сотрудников и их
семей, награждают отличившихся работников походами в театр или ресторан,
отмечают крупные события в жизни организации. Это обусловлено тем, что в
условиях нематериального производства такие меры морального стимулирова-
ния работников гораздо более эффективны, чем материальные.
Участие работников в управлении, то есть партисипативное управле-
ние.
Социальное стимулирование развития коллектива и установление со-
циальных норм поведения. У каждого человека существуют какие-то этические
нормы поведения, поскольку они являются залогом построения гармоничных от-
ношений как в трудовом коллективе, так и в быту. Поэтому наличие в организа-
ции определенных социальных норм поведения, утвержденных руководством
или в виде коллективного соглашения всегда положительно влияет на соци-
ально-психологический климат в коллективе, повышает его нравственность и яв-
ляется эффективным мотиватором трудовой деятельности, поскольку сокращает
до минимума конфликты и несогласия в коллективе.
30
Установление моральных санкций и поощрений. Этот метод обуслов-
лен гармоничным сочетанием применения положительных и отрицательных сти-
мулов. Такие моральные санкции, как замечания и выговоры обладают мотива-
ционной силой только в организациях, где существует многолетняя традиция их
применений. В коммерческих же организациях даже самые популярные формы
материальных санкций за опоздание на работу не обладают должным эффектом.
Аналогичная ситуация складывается и с моральными поощрениями, поскольку
такие формы нематериальной мотивации, как почетная грамота, объявление бла-
годарности, фотография на доске почета имеют эффективное мотивационное
воздействие только в организациях с многолетней традицией применения таких
мер.
Социальная профилактика и социальная защита работников. Этот
метод реализуется в виде выдачи талонов на питание и бесплатных путевок, ока-
зание бесплатной медицинской помощи, организации профилактических осмот-
ров, предоставлении льгот и иных формах нематериального стимулирования. В
основном эти методы социальной профилактики и защиты имеют мощное моти-
вационное влияние в организациях с низкой стоимостью рабочей силы, где ра-
ботникам необходимы дополнительные материальные стимулы.
1.4 Методы диагностики и механизмы построения трудовой мотивации
персонала организации
Основной целью диагностики системы мотивации персонала является
сбор информации относительно выявленных недостатков системы управления
людскими ресурсами, возможных способах их исправления либо формирования
новой целостной структуры мотивационного процесса, включающую все этапы
от выработки стратегии и обще мотивационной политики до выбора форм
оплаты труда.
К основным этапам диагностики мотивационной системы относятся:
1. Изучение методов, элементов и форм мотивации персонала, сложив-
шаяся в организации (внутренние исследования);
31
2. Изучение актуального состояния рынка труда (внешние исследова-
ния;)
3. Анализ и сопоставление полученных данных и разработка рекомен-
даций, направленных на создание новой системы мотивации и оплаты труда пер-
сонала.
В качестве основных источников информации для анализа рынка труда
выступают:
- Материалы специальных исследований состояния рынка труда и обзоры
размеров заработных плат;
- Общественные и государственные источники;
- Журналы, газеты и узко направленные сайты в Интернете;
- Кадровые агентства;
- Специалисты по управлению людскими ресурсами;
- Сотрудники, прибывающие из компаний-конкурентов;
- Результаты исследований профессиональных и общественных ассоциа-
ций по профессиям и отраслям.
В рамках анализа рынка труда существенную роль играет учет таких по-
казателей как: ставка рефинансирования; уровень инфляции; минимальный раз-
мер оплаты труда (МРОТ); прожиточный минимум; региональные коэффици-
енты; индекс стоимости жизни.
Важнейшими объектами в рамках диагностики форм, методов и элемен-
тов мотивации, применяемых в организации выступают:
• Система оплаты труда и мотивации;
• Взаимосвязь системы оплаты труда и мотивации со стратегией ком-
пании;
• Состояние системы базовых окладов;
• Связь системы оценки сотрудников с системой премирования;
• Состояние системы премирования;
• Состояние системы дополнительных льгот и нематериальной моти-
вации.