32
Проведение анализа мотивационной системы должно быть построено с
соблюдением следующих этапов:
• Анализ актуального состояния рынка труда исходя из актуальных
потребностей организации в специалистах;
• Четкое определение собственных позиций на региональном рынке
труда;
• Диагностика системы мотивации, принятой на предприятии;
• Сопоставление имеющейся и желаемой системы оплаты труда и мо-
тивации;
• Анализ финансовых возможностей компании, нужных для внедре-
ния изменений системы оплаты труда и мотивации;
• Выбор людей, которые будут нести ответственность за доработку
(разработку), внедрение новшеств и контроль за эффективностью системы
оплаты труда и мотивации.
Ключевыми этапами внедрения новшеств в существующую систему
оплаты труда и мотивации выступают:
1. Составление перечня работников и дифференциация персонала;
2. Подбор методов, при помощи которых будет происходить оценка ра-
бочих мест и должностей;
3. Определение форм и видов оплаты труда;
4. Определение видов дополнительных выплат и льгот, а также средств
нематериальной мотивации;
5. Разработка содержания компенсационных пакетов;
6. Разработка и утверждение бюджета, необходимого для обновления
системы оплаты труда и мотивации;
7. Создание Положения об оплате труда, то есть документов регулиру-
ющих оплату труда;
8. Оценка эффективности обновленной системы оплаты труда и моти-
вации персонала.
33
Для того, чтобы определиться, насколько необходимы изменения в си-
стеме денежного вознаграждения работников организации, в первую очередь
необходимо проанализировать мотивационную структуру персонала. В особен-
ности это относится к административному аппарату организации, поскольку
именно эта категория работников под влиянием изменений, внесенных в систему
мотивации, часто не только демонстрирует отсутствие изменений показателей
мотивации, но и ее снижение. Реформы, проводимые в системе компенсации,
должны основываться на мотивационной структуре персонала и быть ей адек-
ватной. Результатами анализа мотивационной структуры персонала должны
стать данные о уровне удовлетворенности работников трудом и содержании си-
стем их ценностей. Сравнение этих двух показателей дает возможность опреде-
лить существование проблем и несовпадений в мотивационной сфере компании.
Для изучения состояния мотивационной структуры необходимо изучить следу-
ющие факторы:
Ценностные факторы:
1. Ценности развития и самореализации, которые обусловлены перспек-
тивами роста (профессионального, карьерного, личностного);
2. Материальные ценности – в основном выраженные в денежной форме,
размер денежного вознаграждения и количество затраченных усилий для его по-
лучения;
3. Ценности общности, сопряженные с возможностью дружеского обще-
ния, благоприятными отношениями в коллективе, принадлежностью к успешной
и престижной компании;
4. Социально-бытовые ценности, к которым относятся в частности ком-
фортные условия труда;
5. Ценности безопасности и защищенности, обусловленные сознанием
уверенности в завтрашнем дне, собственном будущем благополучии;
6. Ценности независимости и свободы, сопряженные с потребностью в
свободном времени, гибком рабочем графике, самодостаточности.
34
Факторы удовлетворенности трудом и содержанием трудового про-
цесса:
1. Социально-психологический климат в трудовом коллективе, подразде-
лении, отделе, группе;
2. Оценка содержания выполняемой работы, насколько она важна, нужна,
интересна, престижна;
3. Оценка условий труда, состояния оборудования, комфортность рабо-
чего места;
4. Оценка системы управления рабочим процессом, таких ее аспектов,
как: контроль за деятельностью, постановка задач, делегирование полномочий,
мотивирование работников, проведение совещаний;
5. Отношение к организации, в которой осуществляется трудовая деятель-
ность;
6. Оценка системы вознаграждения и размера заработной платы.
Чаще всего для сбора информации такого рода применяют структуриро-
ванное интервью и анкетирование. Интервью предоставляет возможность наибо-
лее подробно изучить трудовые ценности сотрудников и факторы их удовлетво-
ренности. Анкетирование же наиболее эффективно, если нужно опросить боль-
шое количество человек, позволяет структурировать вопросы и дает возмож-
ность провести статистическую обработку полученных данных. Поэтому комби-
нирование этих методов дает наиболее полные данные. Эффективнее всего сна-
чала проводить собеседование с небольшим количеством работников, на его базе
разработать анкету, а затем при помощи этой анкеты провести широкий опрос,
после получения этой информации можно получить заключительное собеседо-
вание для уточнения полученных данных.
Ниже нами будут подробно рассмотрены ключевые принципы построе-
ния компенсационной политики организации.
Процесс разработки в организации системы оплаты труда и в целом ком-
пенсационной политики, не может являться процессом, оторванным от осталь-
ных управленческих систем, поскольку он имеет непосредственное отношение
35
не только к стратегии организации относительно работников (оценка, аттеста-
ция, планирование), но и общим состоянием рынка труда.
Перед началом работы по внесению изменений, оптимизации или разра-
ботке компенсационной политики организаций, в начале следует проработать и
сформулировать ключевые принципы, послужащие основами для системы мате-
риального стимулирования в организации.
Система материального вознаграждения в организации (компенсацион-
ный пакет) состоит из основных трех частей: основная оплата труда (постоянный
компонент материального вознаграждения, базовая заработная плата), социаль-
ные льготы и выплаты (бенефиты) и дополнительная оплата (премии, мотивиру-
ющие выплаты, бонусы, то есть изменяющийся компонент).
Базовая заработная плата представляет собой обязательную компенса-
цию труда работников в организации. По сути, это его вознаграждение за выпол-
нение должностных задач, в том объеме и на том уровне качества, который
предусмотрен организационными стандартами или должностными инструкци-
ями, на рабочем месте. Размер базовой зарплаты остается неизменным на протя-
жении довольно большого отрезка времени и напрямую не зависит от актуаль-
ных результатов трудовой деятельности работника.
Для того, чтобы разработать в организации структуру базовых заработ-
ных плат, работу необходимо организовать с соблюдением таких этапов, как:
- классифицировать персонал по категориям, критерием классификации
является отношение к производству основного продукта;
- проанализировать и описать рабочие места и должностные инструкции;
- подвергнуть существующие рабочие места классификации, критерием
классификации должна являться внутрифирменная ценность;
- провести тарификацию рабочих мест и определить разряды оплаты
труда;
- установить размеры базовых окладов, а также доплат и надбавок по ре-
зультатам анализа состояния рынка труда и финансовых возможностей органи-
зации.
36
Социальные пособия или бенефиты. Представляют собой материальные
вознаграждения, никак не обусловленные качеством и количеством труда. Это
материальные вознаграждения, которые предоставляются сотрудникам за то, что
они работают в конкретной организации. Бенефитами являются оплаченные от-
пуска, медицинская страховка, компенсация транспортных расходов, бесплатное
питание и другие выплаты социального характера, предусмотренные законода-
тельством, либо применяемые непосредственно организацией.
Побудительные выплаты или бонусы (переменная часть денежного воз-
награждения). Это выплаты, которые напрямую обусловлены результатами
труда работника. К побудительным выплатам можно отнести: премии за выпол-
нение плана, комиссионные выплаты, участие в прибылях, то есть любые денеж-
ные вознаграждения трудовой деятельности, которые имеют изменяющийся раз-
мер, обусловлены эффективностью деятельности работника, отдела или всей ор-
ганизации.
Мнение специалистов по управлению людскими ресурсами сходится в
том, что наиболее оптимальное соотношение постоянной и переменной частей
оплаты труда представляет собой соотношение 60% к 40%. Это обусловлено тем,
что, если постоянная часть заработной платы несколько превышает переменную,
это провоцирует работников на выполнение плана, вырабатывая большую часть
своей зарплаты. Переменная же часть призвана устанавливать справедливость в
оплате труда, поскольку ее размер будет напрямую зависеть только от личного
вклада работника и результатов его работы.
Специалисты считают, что для лучшего усвоения работниками условий
начисления премий, правил их обуславливающих, должно быть не больше трех:
- максимальная премия выдается за индивидуальные экстра-достижения
самым профессиональным специалистам;
- минимальный и средний размер премии выдается за вклад в работу под-
разделения или перевыполнение количества и качества плана;
- особая премия выдается за внедрение рационализаторских предложе-
ний, способствующих повышению прибыли компании.
37
Разработка сотрудником нового бренда, плана улучшения систем продаж,
снижения технических затрат, предложение нового вида продукции должно быть
поощрено администрацией в материальном выражении, которое будет пропор-
ционально результатам предложенных нововведений.
Обычно, обновление структуры управления организацией предпринима-
ется для того, чтобы развить и сохранить сотрудников, ориентированных на стра-
тегию организации, а также привлечь новых специалистов, необходимых для ее
реализации. Составляя организационную структуру компании, следует сгруппи-
ровать все виды профессиональной деятельности, существующие в организации,
и определить зоны их ответственности, критерии эффективности, необходимые
знания, умения и компетенции. Критерии эффективности и компетенции позво-
лят определить характеристики работников, необходимых организации для вы-
полнения определенной работы, а также определить их возможный вклад в реа-
лизацию стратегии компании. Организационная структура, построенная по
этому принципу, создаст возможность определить потребность проведения обу-
чающих программ или тренингов умений среди сотрудников, то есть будет слу-
жить ориентиром в планировании карьерного роста и продвижения работников
организации.
Помимо системы оплаты труда, учитывающей знания, умения и навыки
работника, на многих предприятиях применяют систему оценки рабочих мест и
самой работы. Эта система предусматривает существование базовой ставки, от-
носящейся к определенному виду работы или рабочему месту. Базовая ставка
может изменяться под влиянием показателей индивидуальной эффективности
деятельности работника, которые измеряются в баллах. Данная система полу-
чила известность как метод Хея или балльный метод оценки должностей (си-
стема грейдов). Изначально каждая должность наделяется конкретным количе-
ством баллов, для этого обычно применяют набор факторов или шкал. Оклад же
сотрудника, занимающего определенную должность, определяется суммой бал-
лов, которыми эта должность оценена.
38
Применение системы грейдов в России распространилось достаточно ши-
роко с появлением новых профессий, благодаря чему сложилась необходимость
сопоставления профессионального уровня работников с необходимым уровнем
профессионализма, обусловленным рынком труда.
Грейдинг представляет собой своеобразную систему должностных раз-
рядов, в которую объединены все виды профессиональной деятельности, суще-
ствующие в организации. В системе грейдинга обычно в один разряд входят
должности одинакового уровня, но различных подразделений. Основной идеей
системы грейдинга является внедрение фиксированного размера базовой части
зарплаты работника (оклада), зависящего от его положения в организации (зани-
маемой должности). Основной же целью системы грейдов выступает создание
прозрачной и ясной системы, определяющей взаимосвязь занимаемой позиции,
ее ценности в организации и размером материального вознаграждения труда.
Оценивание должностей/рабочих мест позволяет проанализировать
структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как неуме-
лое руководство и дублирование функций, определить, на каких рабочих местах
или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда.
В результате мы получаем:
- конкурентоспособную унифицированную систему заработной платы
(или ее постоянной части) для всей компании в зависимости от ценности долж-
ности, ее вклада в компанию; прозрачную и понятную систему карьерного и про-
фессионального роста, связанную с системой оплаты;
- систему оценки, интегрированную с системой оплаты;
- систему подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми ком-
петенциями к данной должности.
Выводы
Деятельность любой организации на принципах полного хозяйственного
(коммерческого) расчета предполагает использование целой системы материаль-
ной заинтересованности каждого работника. А для создания эффективной си-
39
стемы стимулирования необходимо осознать движущие мотивы сотрудников ор-
ганизации.
Мотивация труда - это совокупность внутренних и внешних движущих
сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы,
формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания,
добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию
на достижение определенных целей.
Наиболее популярным стимулом, которым работодатели побуждают ра-
ботников к эффективному труду, по прежнему можно считать материальный ас-
пект, реализующийся в виде заработной платы.
Тем не менее, делая упор на материальном стимулировании сотрудников,
необходимо так же учитывать и психологические аспекты, влияющие на их тру-
довую мотивацию.
Говоря об использовании немонетарных методов стимулирования персо-
нала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стра-
тегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях
между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о
производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии,
об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Кроме того, менеджменту необходимо больше внимания уделять информирова-
нию работников о том, какие преимущества, помимо заработной платы, они мо-
гут получать. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения моти-
вируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизмен-
ной частью заработной платы.
40
ГЛАВА 2. ЛИЧНОСТНО-АДАПТАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Понятие «личностно-адаптационный потенциал»
В современной отечественной психологии предпринимаются попытки це-
лостного осмысления личностных характеристик, ответственных за успешную
адаптацию и совладание с жизненными трудностями. Это и психологическое
наполнение введенного Л.Н. Гумилевым понятия пассионарности представите-
лями Санкт-Петербургской психологической школы, и понятие о личностном
адаптационном потенциале, определяющем устойчивость человека к экстре-
мальным факторам, предложенное А.Г. Маклаковым, и понятие о личностном
потенциале, разрабатываемое Д.А. Леонтьевым на основе синтеза философских
идей М.К. Мамардашвили, П. Тиллиха, Э. Фромма и В. Франкла.
Анализ исследований в области психологии стресса и адаптации чело-
века, экстремальных ситуаций и экстремальной деятельности показывает, что
сложились различные концепции и подходы, позволяющие выявлять и прогно-
зировать психологические ресурсы, обеспечивающие процесс социально-психо-
логической адаптации человека. Вместе с тем, глобальные цивилизационные
сдвиги современности вызывают крайне отрицательные социально-психологи-
ческие явления, тяжелым бременем ложащиеся как на человечество в целом, так
и на отдельного человека - участника экстремальных событий.
Налицо ряд противоречий:
1. Между фундаментальной разработанностью психологии стресса и
адаптации - с одной стороны и новыми психологическими феноменами проявле-
ния состояний дезадаптации в современных экстремальных ситуациях - с другой.
2. Между наличием определенных концепций психологии экстремальной
деятельности - с одной стороны и появлением все чаще новых граней этой дея-
тельности и связанных с нею ситуаций - с другой.
3. Между типологически выделенными специфическими фазами пережи-
41
вания общего адаптационного синдрома - с одной стороны и недостаточной кон-
кретизации их относительно конкретных профессиональных, демографических,
гендерных популяционных сегментов современного общества - с другой.
Особенности адаптации и поведения человека в экстремальных ситуа-
циях следует рассматривать с точки зрения личностно-ситуационного подхода,
в единстве объективного и субъективного аспектов. Первый определяется уров-
нем объективной сложности ситуации и спецификой травмирующего события.
Субъективный аспект отражает специфику индивидуально-личностных адапта-
ционных возможностей и ресурсов человека, определяемых рядом исследовате-
лей понятием «адаптационный потенциал».
В качестве примера приведем несколько подходов к пониманию личност-
ного адаптационного потенциала в работах отечественных авторов.
Адаптационный потенциал личности определяется Н.Л. Коноваловой как
интегрирующая характеристика психического здоровья. Психическая адаптив-
ность оценивается при этом в качестве интегрального свойства личности как це-
лостной системы и рассматривается как совокупность внутренних факторов,
определяющих эффективность адаптационных изменений.
Адаптивность, по мнению этого автора, в целом характеризующая спо-
собность личности противостоять срывам психической адаптации, зависит от
многих конституциональных, врожденных и приобретенных факторов, опреде-
ляющих структуру личности, находится в тесной взаимосвязи с периодизацией
развития личности. Психическая адаптивность здесь определяется рядом состав-
ляющих - общий уровень психического развития, личностные особенности и си-
стема отношений, характер и содержание психологических проблем, позиция
личности по отношению к ним [2].
Понятие «адаптационный потенциал» рассматривается С.Ю. Добряком в
качестве синонимичного понятию «адаптивность» и привлекается для обозначе-
ния свойства, выражающего возможности личности к психической адаптации
[1].