45
Анализ усредненных баллов по высокому, среднему и низкому уровню
предпочтения ценности выявил, что чаще всего испытуемые ставили низкие
баллы по шкале «профессиональная компетентность».
Данный показатель свидетельствует о существенных изменениях,
происходящих на рынке труда, в социально-экономической среде, системе
образования.
Под влиянием этих изменений молодые люди не стремятся к
профессиональному развитию в рамках определенной профессии, готовы легко
поменять направление профессиональной деятельности.
Наибольшая удовлетворенность трудом молодых сотрудников
проявляется в оценке своих профессиональных достижений, а также
взаимоотношениями с сотрудниками.
Самый низкий показатель удовлетворенности касается предпочтения
выполняемой работы высокому заработку – материальная составляющая труда
играет не последнюю роль для молодых специалистов.
В целом анализ материалов исследования показал, что процессуальная
мотивация, то есть содержание самой трудовой деятельности, является
мощным фактором, стимулирующим активность персонала.
Его эффективное использование во многом определяется вниманием и
квалификацией руководства персоналом, так как именно молодые сотрудники
обладают высоким уровнем социально-психологической адаптации, принятия
себя и окружающих.
И если они находятся в состоянии эмоционального комфорта, то
открыты новому опыту, легко приспосабливаются к изменениям в социуме.
46
ГЛАВА 3. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ТРУДОВОЙ
МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ
ОРГАНИЗАЦИИ
2.3 Разработка системы мероприятий по формированию трудовой
мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации
Анализ состава и движения кадров позволяет выработать
управленческие решения по повышению эффективности использования
трудовых ресурсов с целью развития организации и повышения ее
конкурентоспособности.
Совершенствование использования трудовых ресурсов предприятия
является необходимым условием для повышения производительности труда с
целью выживания организации в занимаемом секторе рыночной экономики [36,
c. 95].
Управления персоналом на рассматриваемом предприятии занимаются
менеджеры отдела кадров. Деятельность отдела определяется Положением «Об
отделе кадров. Данное Положение определяет основные задачи и функции,
порядок организации и деятельности кадровой работы гостиницы «Фишка
Отель».
Организационная структура и масштабы деятельности определяют
показатели численности персонала рассматриваемого предприятия, которые
приведены ниже в таблице 1.
Таблица 1.
Динамика численности работников гостиницы «Фишка Отель»
Перечень
категорий
работающих
Значение показателя по
годам, чел.
Изменения 2018 г. к
2016 г.
2016
2017
2018
Чел.
%
- руководители
9
9
9
0
0
- специалисты
28
35
38
+10
+16
- служащие
12
14
15
+3
+4
Итого
49
58
62
+13
+20
Исходя из данных таблицы 1 видно, что численность работников
предприятия в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 13 человек
47
или на 20 % за счет роста численности служащих на 3 человека специалистов
на 10 человек.
Численность руководителей за анализируемый период стабильна.
Таким образом, можно сделать вывод, что структурные сдвиги в
структуре численности персонала рассматриваемой гостиницы за период 2016-
2018 год были средними.
Роль движения персонала является наиболее важным аспектом в системе
функций управления персоналом, поскольку именно процессы движения
кадров оптимизируют затраты труда человеческих ресурсов на выполнение
различных работ, связанных с деятельностью организации, обеспечивают
заполнение вакантных рабочих мест работниками соответствующих процессий,
специальностей и уровней квалификации, а также путем продвижения по
карьерной лестнице, удовлетворяются потребности работников, что
способствует к их наибольшей трудовой отдачи.
Интенсивность движения персонала является одними из сдерживающих
факторов как для профессионального развития человека как работника, так и
для повышения эффективности работы предприятия, так как сопровождается
риском потерять средства, инвестированные в развитие персонала.
Под движением персонала организации понимают все перемещения,
связанные с привлечением персонала или его высвобождением.
Далее рассчитаем коэффициенты движения персонала (см. табл. 2).
Таблица 2.
Коэффициенты движения персонала, %
Показатель
2017 г.
2018 г.
Изменение, (+,-
)
Коэф-т оборота по приему %
23,82
10,00
-13,8
Коэф-т оборота по выбытию %
14,28
15,00
+0,72
Коэф-т постоянства состава кадров, %
90,48
85,00
-5,48
Коэф-т текучести кадров %
9,52
15,00
+5,48
Представленные в таблицах данные свидетельствуют о том, что
коэффициент оборота кадров в 2017 г. имел значение на уровне 23,82%, что
48
показывает уровень дополнения работников к прежнему составу на 23,82%.
В 2018 г. данная ситуация изменилась и теперь показатель стал
составлять 10%, что свидетельствует о снижении на 13,82%
Коэффициент выбытия кадров незначительно вырос в 2018 г.
Данный факт связан был с неблагоприятными внешними условиями.
Таким образом, можно отметить отрицательные изменения в области
текучести кадров, что снизило уровень постоянства кадров, а значит, негативно
скажется и на результатах деятельности предприятия.
Проведенное исследование и анализ мотивационной системы в
гостинице «Фишка Отель» показали, что функционирующая в настоящее время
система мотивации сотрудников компании не удовлетворяет всем возложенным
на нее потребностям. Это было подтверждено обнаруженной высокой кадровой
текучестью, а также растущим недовольством сотрудников, касательно уровня
оплаты и премирования их трудовой деятельности.
Для исправления сложившейся ситуации предлагается следующий
комплекс мероприятий, направленный на совершенствование мотивационной
системы (таблица 3).
Таблица 3.
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в гостинице
«Фишка Отель»
Выявленная
проблема
Мероприятия,
направленные
на решение
проблемы
Ожидаемый
результат
Отсутствие
индивидуальног
о подхода к
стимулированию
Внедрение
оплаты труда по
KPI
- увеличение производительности
труда
- увеличение мотивации;
- рост удовлетворенности
справедливостью оплаты труда
Снижение
уровня
производительн
ости труда
Проведение
конкурса
“Лучший
сотрудник”
- рост производительности труда;
- повышение значимости
индивидуального вклада;
- обще коллективное признание
личных достижений работника.
Высокий рост
текучести
сотрудников
Улучшение
возможностей
развития и
карьерного роста
- рост работоспособности,
- снижение конфликтов;
- снижение текучести кадров.
49
Далее следует более тщательно рассмотреть перечисленные
мероприятия для большего понимания их сущности.
Проведенное исследование системы мотивации в гостинице «Фишка
Отель» показало, что для сотрудников компании ключевое значение для
повышения эффективности своей трудовой деятельности имеет справедливая
оплата труда и система премирования.
Целью мотивации сотрудников служит прямое регулирование
взаимосвязи между количеством и качеством выполняемой трудовой
деятельности и величиной оплаты за нее. Иными словами, центральным звеном
корректной системы мотивации персонала в гостинице «Фишка Отель» должны
служить нормирование и справедливая оплата трудовой деятельности.
К этому же звену следует относить и выговоры и штрафы за результаты
трудовой деятельности ненадлежащего качества, за нарушения трудовой
дисциплины, а также за злостное неповиновение руководящему составу
компании.
Все эти аспекты представляют собой лишь малую часть большой
подсистемы управления персоналом – трудовой мотивации.
Свою реализацию мотивация находит в нормативных актах и
регламентирующих документах, определяющих модели трудового поведения
персонала.
Функционирующая система ежемесячного премирования также не
способна удовлетворить потребности всего персонала исследуемого
предприятия.
Исследование показало, что среди сотрудников регулярно встречаются
те, кто категорически не доволен условиями работы, графиком, нагрузкой или
оплатой своей трудовой деятельности.
Одним из современных методов материального стимулирования
персонала можно рекомендовать систему вознаграждения по системе KPI [9, c.
112].
50
KPI представляет собой особую систему показателей, при
использовании которой работодатели могут оценивать эффективность
деятельности подчиненных.
При этом KPI – ключевые показатели каждого работника - привязывают
к общим индикаторам бизнеса (уровню доходности, рентабельности,
капитализации).
Выделяют разные цели KPI, но главная из них – создать такую ситуацию
в компании, в которой сотрудники из различных подразделений могли бы
действовать сообща, без противоречий своих деловых поступков друг другу.
Деятельность одного специалиста не должна мешать работе другого или
замедлять ее. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно
трудиться, получая за это бонусы.
При внедрении системы KPI нужно внятно представлять опасности,
которые имеют все шансы появиться при их реализации на предприятии, и
принимать во внимание их при внедрении.
Событиями для нейтрализации вероятных рисков имеют все шансы
быть: изучение персонала, охватывая инструкция фирмы, доработка
управленческой отчетности, а также регламентирующей базы.
KPI компании являются общими. Однако в подразделениях их делят на
небольшие, именуемые персональными. Их не может быть много. Достаточно
3-5 четко обозначенных и понятных показателей. Основное требование –
возможность просто и быстро измерить их.
Система внедрения KPI должна начинаться с первых лиц.
При наличии положительных результатов систему ключевых
показателей можно распространить на всех работников, а если итоги будут
негативные, систему показателей следует ориентировать на работу конкретных
специалистов, которые знают, как улучшить ситуацию.
При отсутствии положительных изменений таких специалистов
необходимо заменить. Специалисты должны способствовать тому, чтобы
динамика соответствовала ожиданиям, иначе их статистическая работа и цена
51
труда является не оправданными.
График проекта:
Первый шаг (1 день):
1. Формирование рабочей группы из числа сотрудников предприятия,
которые в дальнейшем, в рамках своих должностных обязанностей будут
заниматься внедрением и развитием системы мотивации персонала по KPI.
2. Обучение группы специалистов предприятия по теме «Мотивация
персонала»:
- практикум 1: составление карт KPI для некоторых должностей и
подразделений;
- практикум 2: расчет KPI и премий по составленным картам;
- практикум 3: составление матриц KPI для некоторых должностей и
подразделений;
- практикум 4: расчет KPI и премий по составленным матрицам;
- практикум 5: расчет персональных премий по KPI для персонала в
рамках общего ФМС.
Второй шаг (2-3 дня)
1. Составление и согласование перечня подразделений и групп
подразделений (центров прибыли / затрат), подлежащих мотивации и оценки по
KPI.
2. Проведение установочного собрания для дирекции и руководителей
подразделений, подлежащих оценке по KPI.
3. Разработка базовой модели системы мотивации предприятия.
4. Проведение персональных интервью с руководителями
подразделений, составление проектов матриц оценки по KPI для подразделений
и ключевых сотрудников.
5. Согласование с дирекцией порядка формирования общего ФМС.
Третий шаг (3-5 дней)
1. Проведение персональных интервью с руководителями
подразделений, составление проектов матриц KPI для подразделений и
52
ключевых сотрудников.
2. Обобщение полученных матриц KPI структурных подразделений и
ключевых сотрудников.
3. Согласование с дирекцией порядке формирования общего ФМС
предприятия.
Четвертый шаг (2-4 дня)
1. Согласование матриц оценки KPI с руководителями по направлениям
(дирекцией), доработки по замечаниям.
2. Согласование с руководителями по направлениям (дирекцией)
значимостей структурных подразделений.
3. Внесение матриц KPI и значимостей подразделений в модель системы
мотивации, отработки модели для работы в автоматическом режиме.
4. Разработка проекта Положения о системе мотивации по KPI.
5. Подготовка презентации.
Пятый шаг (2 дня):
1. Апробация модели системы премирования.
2. Презентация системы мотивации по KPI с примерами расчета
заработной платы сотрудников предприятия.
3. Завершение проекта.
Роли участников проекта:
- консультант - проводит обучение членов рабочей группы; проводит
установочные сборы для дирекции и руководителей подразделений; участвует
во всех других мероприятиях в качестве наставника и соисполнителя;
- члены рабочей группы - активно учатся, осваивают методы оценки по
KPI и мотивации по результату;
- под руководством и совместно с консультантом проводят все работы в
рамках данного проекта;
- руководители подразделений - составляют матрицы KPI подчиненных
подразделений и ключевых сотрудников (при участии и поддержке членов
рабочей группы и консультанта);
53
- руководители по направлениям (дирекция) - способствуют реализации
проекта, обеспечит активную работу;
- участников проекта; оценивает проекты карт KPI и значимости
структурных подразделений (при участии и поддержки членов рабочей группы
и консультанта).
Ожидаемые результаты проекта по совершенствованию материальной
системы мотивации:
1. Эффективная система мотивации персонала по KPI для конкретного
предприятия.
2. Обученный персонал, готовый самостоятельно использовать и
развивать систему мотивации.
Использование предложенной методики обеспечит базу для
формирования четкой системы вознаграждений и депремирования, что в свою
очередь будет способствовать росту удовлетворенности справедливой оплатой
трудовой деятельности и уровнем нагрузки работой сотрудников.
Кроме того, подобная система KPI способна создать оптимальную
основу для создания фонда заработной платы в гостинице «Фишка Отель».
Таким образом, с помощью этого инструмента материальной мотивации
не только обеспечивается достижение бизнес-целей, но и контролируется
рациональное использование ресурсов компании, создается инструмент
управления эффективностью бизнеса.
Большое значение оказывает и моральное стимулирование персонала, в
особенности в условиях современного рынка человеческих ресурсов.
В качестве мероприятий, направленных на улучшение этого элемента
общей системы трудовой мотивации персонала в рассматриваемом
предприятии, было предложено проведение различных конкурсов
профессионального мастерства в рамках организации, победа на которых
ознаменовывается присуждением разнообразных званий в своем отдели или в
целом в компании.
54
Одним из таких вариантом морального стимулирования персонала
может стать конкурс «Лучший сотрудник», сформированный по итогам
каждого квартала.
Основные рекомендуемые этапы проведения конкурса на
рассматриваемом предприятии приведены в таблице 4.
Таблица 4.
Этапы конкурса «Лучший сотрудник»
Этапы конкурса
Сроки реализации
Объявление о проведении конкурса
02.01.19-09.01.19
Сбор заявок на участие в конкурсе
09.01.19-16.01.19
Проведение конкурса
16.01.19-28.03.19
Подведение итогов конкурса
28.03.19-29.03.19
Награждение победителя
30.03.19
Условием участия в конкурсе «Лучший сотрудник» будет работа на
предприятии не менее 1 года, отсутствие дисциплинарных взысканий, внесение
особого вклада в развитие деятельности предприятия или благодарные отзывы
от посетителей.
Рекомендуется проведение конкурса ежеквартально. Таким же образом
можно провести конкурс на лучшего сотрудника за год.
Развитие современных экономических условий предъявляет высочайшие
требования к профессионализму и квалификации персонала субъекта
хозяйствования, знаний высокого уровня и определенных профессиональных
навыков. В таких условиях продвижение сотрудников по карьерной лестнице в
зависимости от квалификационно-профессиональных качеств представляется
серьезной проблемой современного управления [8, c. 18].
Каждый человек при трудоустройстве выясняет дальнейшие
перспективы карьерного роста в организации.
И если работодатель недостаточно уделяет внимание развитию своего
персонала путем повышения квалификации, переквалификации и
профориентации, и карьерный рост как таковой отсутствует, со временем
персонал потеряет мотивацию к работе и перейдет в предприятие, где у него
будет больше перспектив.