66
адаптационную беседу с новым сотрудником, с целью получения обратной
связи от сотрудника и обсуждения достигнутых успехов.
Рисунок 8. Пятый этап, оценочный: за две недели до конца
испытательного срока
Заключительный этап начинается за три дня до окончания
испытательного срока (см. рис. 8), где наставник, руководитель и новый
сотрудник обсуждают результаты работы, и на их основе составляют
индивидуальный план развития молодого специалиста.
67
Рисунок 9. Шестой этап, заключительный: за три дня до конца
испытательного срока
Теперь мы ясно видим, как должен происходить процесс адаптации
поэтапно. Следующий этап состоит во внедрении адаптационных процедур,
таким образом, необходимо, чтобы все участники процесса адаптации
понимали необходимость в усовершенствовании.
Для этого мы предлагаем следующие мероприятия: организация
службой персонала тренингов для руководителей отделов, в ходе которого
руководителей учат, как вести себя с новичками, объясняют их роль в
процессе адаптации; размещение статей, посвящённых адаптации на сайте
компании и в корпоративной газете; поощрение наставничества по итогам
выполнения индивидуального плана развития новичками, выбрать лучших
наставников года, поместить их фотографии на стенде и в корпоративной
газете; проведение тренингов для наставников, объяснение их роли, показать
приёмы эффективного взаимодействия с новыми сотрудниками; проведение
каждый месяц круглого стола, где руководители обсуждают процесс
внедрения системы адаптации, делятся опытом; создание на корпоративном
сайте специального раздела, где сотрудники могут поделиться своим опытом
по пройденной адаптации.
68
Итак, мы создали блок-схемы для каждого этапа адаптации
сотрудников и внедрили формы, которые позволят получать компании
обратную связь от сотрудников, что позволит компании в будущем наладить
процесс адаптации. Также, проведение тренингов, как для руководителей, так
и для наставников, организация ежемесячных собраний поможет
сотрудникам компании понять преимущества использования инструментов
адаптации, вследствие чего перестанут воспринимать адаптацию, как пустую
трату времени, будут уделять новым сотрудникам больше внимания. Таким
образом, мы рассмотрели основные аспекты адаптации персонала, на
примере компании ООО «Дино-Трейд» показали, как организована система
адаптации в российской практике, и как её можно улучшить.
На основании исследования действующей системы мотивации
персонала ООО “Динo-Трейд”, можно сделать вывод о том, что
существующая система стимулирования труда ориентирована на методы
материальной мотивации, однако компания обладает сбалансированной
корпоративной культурой с четким наборов принципов работы сотрудников
внутри компании. Методам нематериального стимулирования сотрудников
не уделяется должного внимания, система мотивации не обладает
достаточной степенью комплексности. Очевидно, грамотное применение
нематериальных методов стимулирования является одним из важнейших
факторов формирования комплексной системы мотивации персонала.
Результаты очного интервью с руководителями ООО “Динo-Трейд”
представляют нам возможность сделать выводы о готовности руководящего
состава к переменам в области системы мотивации. Данные представлены на
рисунке 10.
69
.
Рисунок 10. Результаты диагностики готовности руководства к
корректировке действующей системы мотивации в %.
Таким образом, по результатам проведенного эмпирического
исследования мы выяснили, что 1 (10%) респондент, пока не готов к
корректировке действующей системы мотивации, в ходе очного интервью
стал очевиден факт того, что респондент относится к типичному
представителю “Инструментального” мотивационного типа сотрудника,
определяет для себя приоритетной формой стимулирования систему форм
материальной мотивации. Также 1 (10%) респондент высказался за идею
коллективного принятия решения совместно с руководителями других
структурных подразделений.
Общую тенденцию готовности к внесению корректировок в
действующую систему мотивации персонала с целью придания ей
комплексности путем интеграции нематериальных методов стимулирования
отражают результаты 8 (80%) респондентов, в той или иной степени готовых
к изменениям в компании. 2 (20%) опрошенных руководителя высказали
поддержку идеи об корректировки системы стимулирования труда, однако
респонденты высказали мнение о том, что сейчас не лучшее время для
70
внедрения новшеств. Однако 3 (30%) опрошенных высказалось за
немедленное внедрение изменений с учетом мнения коллег-руководителей. В
заключении стоит отметить, что 3 (30%) респондентов высказало
абсолютную готовность к переменам.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что большая часть
руководящего состава ООО “Динo-Трейд” обозначило высокую степень
готовности к переменам в действующей системе мотивации и внедрению
методов стимулирования труда на нематериальной основе.
Заключительной методикой диагностики установок сотрудников ООО
“Динo-Трейд” стал опрос рядовых сотрудников путем анкетирования.
Очевидно, что для более точного понимания формирования установок
относительно системы мотивации у сотрудников необходимо
дифференцировать респондентов по стажу работы в компании. Данная
дифференциация предоставит нам возможность сделать вывод относительно
взаимосвязи между факторами продолжительности работы в компании и
запросом на изменения существующей мотивационной системы. На рисунке
11 рассмотрим процентное соотношение респондентов по признаку рабочего
стажа в ООО “Динo-Трейд”:
71
Рисунок 11. Процентное соотношение респондентов по признаку
рабочего стажа в ООО “Динo-Трейд”
Таким образом, структура исследуемой аудитории состоит из 7 (35%)
сотрудников с рабочим стажем до одного года, 3 (15%) сотрудников со
стажем от одного до трех лет, 5 (25%) респондентов с опытом работы в
компании от трех до 5 лет и 5 (25%) опрашиваемых с рабочим стажем от 5
лет и более.
На рисунке 12 изображены результаты опроса путем анкетирования
исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа до
одного года работы в компании:
Рисунок 12. Результаты опроса путем анкетирования
исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего
стажа до одного года работы в компании
На диаграмме видно, что 4 (57,1%) сотрудников имеют потребность в
интеграции форм нематериального стимулирования, 2 (28,6%) респондентов
выступают за сохранение действующей системы мотивации, 1 (14,3%)
сотрудник считает, что отношение к материальным методам стимулирования
труда в компании необходимо пересмотреть.
Проведем статистическую обработку данных и определим критерий
Фишера.
72
"Ось значимости"
Зона неопределенности
0,05
0,01
Зона
незначимости
Зона значимости
1,048582848
φ крит. = 1,64
φ крит. = 2,28
Полученное эмпирическое значение φ* находится в зоне
незначимости. Н
1
отвергается
Таким образом большинство сотрудников с рабочим стажем в
компании до одного года имеют потребность в развитии методов
нематериального стимулирования персонала.
На рисунке 13 изображены результаты опроса путем анкетирования
исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от
одного до трех лет работы в компании.
73
Рисунок 14. Результаты опроса путем анкетирования
исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего
стажа от одного до трех лет работы в компании.
На основании данных диаграммы можно определить, что 2 (66,7%)
респондентов выступают за интеграцию форм материального
стимулирования труда, а 1 (33,3%) сотрудник желает сохранения
действующей мотивационной системы.
Проведем статистическую обработку данных и определим критерий
Фишера.
"Ось значимости"
Зона неопределенности
0,05
0,01
Зона
незначимости
Зона значимости
1,048582848
φ крит. = 1,64
φ крит. = 2,28
φ*
эмп
= 0.803
Полученное эмпирическое значение φ* находится в зоне незначимости.
Н
1
отвергается
На рисунке 15 изображены результаты опроса путем анкетирования
исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от трех
лет до пяти лет работы в компании:
74
Рисунок 15. Результаты опроса путем анкетирования
исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего
стажа от трех лет до пяти лет работы в компании.
Таким образом, в группе респондентов с характеристикой рабочего
стажа от трех до пяти лет работы в компании преобладает потребность во
внедрении новшеств в действующую систему мотивации, а именно 3 (60%)
респондента высказались в пользу этой идеи, по одному (20% оба
соответственно) выразили желание сохранения действующей системы
мотивации и изменения материальной мотивации соответственно.
Проведем статистическую обработку данных и определим критерий
Фишера.
"Ось значимости"
Зона неопределенности
0,05
0,01
Зона
незначимости
Зона значимости
1,048582848
φ крит. = 1,64
φ крит. = 2,28
75
Полученное эмпирическое значение φ* находится в зоне незначимости.
Н
1
отвергается
На рисунке 16 изображены результаты опроса путем анкетирования
исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от пяти
и более лет работы в компании:
Рисунок 16. Результаты опроса путем анкетирования
исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего
стажа от пяти и более лет работы в компании
На основании данных диаграммы, можно сделать вывод о том, что
большинство опытных сотрудников 3 (60%) имеют потребность на
изменение системы материальной мотивации труда, однако по одному (20%
оба соответственно) респонденту высказывают пожелание по внедрению
методов нематериального стимулирования труда и сохранению действующей
системы мотивации соответственно.
Проведем статистическую обработку данных и определим критерий
Фишера.