56
Таблица 4
Мотивационные типы сотрудников по Герчикову
Мотивационный тип
сотрудника
Краткая характеристика
Инструментальный
Интересует возможность зарабатывать как можно
больше, крайне нацелен на результат. Относится к
достижительному классу мотивации. Интересует цена,
а не его содержание (труд является инструментом для
удовлетворения других потребностей). Важна
обоснованность цены, не желает подачек. Важна
способность обеспечить свою жизнь самостоятельно
Профессиональный
Сотрудник стремится развиваться, ему важно идти
вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда
инициативен и хочет расширить свои функциональные
обязанности. Относится к достижительному классу.
Интересует содержание работы, не согласен на
неинтересные для него работы сколько бы за них не
платили. Интересуют трудные задания – возможность
самовыражения, напористы, уверены в себе. Считает
важной свободу в оперативных действиях. Важно
профессиональное признание, как лучшего в
профессии.
Патриотический
Стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили
в компании. При этом и сами патриоты хотят
заботиться о сотрудниках. Относится к
достижительному классу мотивации. Необходима идея,
которая будет им двигать, важно общественное
признание участия в успехе. Главная награда –
всеобщее признание незаменимости в фирме. Готов
жертвовать своими интересами ради интересов
компании, но нуждается в поддержке руководителя.
Хозяйский
Ответственно выполняет свою работу, просчитывая все
до мелочей. Относится к достижительному классу
мотивации. Добровольно принимает на себя
ответственность, характеризуется обостренным
требованием свободы действий, не терпит контроля.
Люмпенизированный
Эта категория не хочет работать в принципе, делает
лишь то, за что его не накажет начальник. Все равно
какую работу выполнять, нет предпочтений. Согласен
на низкую оплату, при условии, чтобы другие не
получали больше. Низкая квалификация, не стремится
повысить квалификацию, противодействует этому,
низкая активность и выступление против активности
других. Низкая ответственность, стремление
переложить на других.
57
Таким образом, руководство компании дифференцирует сотрудников
по признакам, относящимся к тому или иному мотивационному типу.
Очевидно, данный способ классификации сотрудников имеет право на жизнь,
однако сомнению подвергается способ диагностики, применяемый в
компании для выявления набора характеристик, соответствующих тому или
иному типу. Руководство ООО “Динo-Трейд” использует для диагностики
мотивационного типа сотрудников способ - анкетирование при
трудоустройстве. Способ анкетирования в данном, конкретном случае можно
охарактеризовать как неэффективный в силу ряда причин:
● При приеме на работу, сотрудник старается зарекомендовать себя
с лучшей стороны. Высок риск намеренного искажения ответов в сторону
положительной характеристики.
● Возможна неправильная трактовка результатов анкетирования.
● Анкетирование, в данном случае, исключает возможность
диагностики “Патриотического” типа в силу того, что анкетируемый
недостаточно осведомлен о корпоративной культуре в компании, миссии
организации, целях и приоритетах ООО “Динo-Трейд”.
Таким образом, целесообразность применения стратегии
нематериальной мотивации персонала на основе мотивационных типов
сотрудников ставится под сомнение. Очевидно, руководство ООО “Динo-
Трейд” допустило управленческую ошибку при выборе данной системы, как
ключевого элемента в повышении уровня мотивации персонала. Рассмотрим
результаты анкетирования сотрудников компании и проанализируем их.
Таблица 5
Результаты диагностики персонала с целью определения
мотивационного типа сотрудников ООО “Динo-Трейд”
Мотивационный тип сотрудника
% Сотрудников данного типа в
филиале
58
Инструментальный
48%
Профессиональный
17%
Патриотический
13%
Хозяйский
13%
Люмпенизированный
9%
На основании данных, представленных в таблице, можно сделать
вывод о том, что сотрудники преимущественно относятся к мотивационному
типу - “Инструментальный” (48%), на втором, по количеству сотрудников
месте, тип - “Профессиональный” (17%), затем “Патриотический” и
“Хозяйский” типы (Оба по 13%). Наименьшее количество сотрудников
относится к “Люмпенизированному” типу (9%).
Рассмотрим методы стимулирования труда, которые являются
наиболее эффективными для каждого мотивационного типа сотрудников, на
основе, описанных в таблице характеристик:
● Инструментальный - ориентация на улучшение условий
материальной мотивации. Подчеркивается связь между результатами
сотрудника и материальным вознаграждением.
● Профессиональный - ориентация на достижение глобальных
результатов, повышение чувства значимости, осуществляемой деятельности
сотрудников, решение сложных и значимых задач.
● Патриотический - ориентация на чувство осознания своей
значимости в компании, карьера в конкретной компании имеет решающее
значение.
● Хозяйский - ориентация на свободу действий при выполнении
задачи, требуется высокий уровень доверия и расширение полномочий
● Люмпенизированный - потребность в четкой формулировке
целей и задач, которые поставлены сотруднику данного типа, мотивация
через угрозы увольнения, лишения дохода, премий.
59
Таким образом, на основе результатов анкетирования сотрудников,
руководство ООО “Динo-Трейд” принимает решение о целесообразности
применения методов материального стимулирования преимущественно над
способами нематериального стимулирования сотрудников. В силу того, что
большинство сотрудников относится к “Инструментальному” типу. Также,
руководство применяет метод материального стимулирования труда и к
представителям основных типов, полагая, что денежные поощрения
способны в равной степени замещать способы нематериальной мотивации
персонала, характерные для каждого типа.
Такое управленческое решение имеет право на жизнь при соблюдении
условия достоверности, полученных в ходе анкетирования. Однако в ходе
прохождения практики и устного общения с персоналом результаты,
проведенного компанией исследования, подвергаются сомнению. Кроме
того, результаты проведенных позднее исследований, направленных на
диагностику степени удовлетворенности действующей системой мотивации у
рядового персонала и установок относительно корректировки системы
мотивации у руководства, говорят о низкой степени удовлетворенности
сотрудников и готовности к переменам у руководства.
Результаты проведенных исследований представлены в блоке
“Исследование установок руководства и персонала относительно
перспективных форм на нематериальное стимулирование труда.” Таким
образом, можно сделать вывод о том, что руководство компании
ориентируется на достижение результата путем материального, денежного
стимулирования сотрудников к труду, не используя, при этом потенциал
нематериальных методов стимулирования, что в условиях жесткой
конкуренции на рынках труда и дефиците квалифицированных кадров можно
охарактеризовать как управленческую ошибку. Очевидно, что для придания
комплексности действующей системе мотивации, необходимо уделять
повышенное внимание методам нематериального стимулирования персонала.
60
ООО “Динo-Трейд” - компания с высокой степенью развития
корпоративной культуры. Миссия компании - “Друзья всегда с тобой”.
Существует множество теорий относительно корпоративной культуры
организации. Все они основаны на закономерностях, выявленных учеными в
ходе исследований по данной теме. Дадим описательную характеристику
корпоративной культуре ООО “Динo-Трейд” согласно следующим,
общепринятым классификациям:
● Классификация корпоративной культуры Дона Бека и Криса
Кована характеризует культуру организации ООО “Динo-Трейд” как
культуру “Согласия”, где идея синергии - основа, сотрудники разделяют
корпоративные ценности компании и привыкли достигать согласия в
решении поставленных задач.
● Типология культуры Г. Ховштеда имеет несколько параметров
определения характеристики культуры. Характеристика корпоративной
культуры ООО “Динo-Трейд” по Г. Ховштеде:
1. Коллективизм
2. Низкий уровень дистанции власти
3. Женственность
4. Высокая степень ориентации на будущее
● Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно
которой ООО “Динo-Трейд” принадлежит к типу организации “Работай в
удовольствие”, где развитие организации - личная заинтересованность
сотрудников, на работу они приходят с удовольствием и уходят с чувством
хорошо проделанной работы.
● Построение корпоративной культуры по Зонненфельду
характеризует ООО “Динo-Трейд” как “Clubculturetype”. Основным
принципом данной классификации является построение работы в компании
по принципу закрытого клуба. Наиболее важные навыки - умение работать в
команде, ориентация на общий результат.
61
● Типология Чарльза Хэнди определяет культуру организации как
культуру “Задачи”, ориентированную на успешную реализацию идеи,
коллективным трудом, путем постановки общей цели и достижения ее
последовательным решением задач.
Таким образом, рассмотрев ключевые и общепринятые системы
классификации корпоративной культуры, адаптировав их для ООО “Динo-
Трейд”, можно говорить о том, что организационная культура компании
имеет ряд базовых принципов, которые были сформулированы генеральным
директором и основателем ООО “Динo-Трейд” –Шумиловы Игорем
Леонидовичем, данные принципы являются основой корпоративной
культуры компании:
● Друзья всегда с тобой
● В компании нет “начальников”, есть “руководители”
● Любую сложную задачу можно разделить на количество
участников ее решения
● Сотрудники компании много работают и много зарабатывают
● Принцип “Кайдзен”
● Все должны работать на клиента
● Мы меняем жизнь наших клиентов в лучшую сторону
● Бережливое производство - основа развития компании
● Все сотрудники компании обращаются друг к другу на “ты”
Таким образом, организационная культура ООО “Динo-Трейд”
находится на высоком уровне развития, руководство уделяет этому аспекту
ключевое значение в работе с персоналом.
Проанализировав существующую систему адаптации ООО «Дино-
Трейд» и то, как она функционирует, мы унифицировали подходы к
адаптационным процедурам в компании.Для удобства мы разделили
персонал на три категории: рабочие, непосредственно занятые на
производстве (слесари, ремонтники и токари, работающие непосредственно
62
на участках ремонтного обслуживания), а также вспомогательные рабочие
(электрики, аппаратчики, машинисты и кладовщики, работающие на
участках по ремонту оборудования, хозяйственных участках, отделениях по
ремонту и содержанию помещений); специалисты (инженеры, технический и
экономический отделы); руководители.
Затем мы разбили процесс адаптации на этапы, что позволит нам не
упустить из виду ни один из аспектов адаптации и упростит контроль над
процессом, и перечислили все виды адаптационных инструментов, которые
мы будем использовать. Применение программы адаптационного
сопровождения рассчитано на трёхмесячный период. Для удобства
изобразим этапы в виде блок- схем, которые включают в себя: само действие
по адаптации, исполнителя действия, и документы, которые возникают в
ходе процесса.
У компании есть только один шанс произвести хорошее впечатление
— первый день работы нового сотрудника, поэтому необходимо
подготовиться к его приходу заранее. Все шаги, которые нужно предпринять
на первом этапе, изображены на рис. 4.
63
Рисунок 4. Первый этап: до начала работы нового сотрудника
Первый рабочий день сотрудника — это второй этап (см. рис. 5), в
ходе которого необходимо провести адаптационную беседу, включающую
обсуждение должностных обязанностей работника и ответственности,
описание работы и ожидаемых результатов, разъяснение и обсуждение Плана
работы на период испытательного срока, а также ответы на вопросы,
обсуждение пожеланий/замечаний. Знакомство с коллегами — важная часть
этапа, наставник должен озвучить имя, отчество и фамилию, рассказать, чем
новый сотрудник будет заниматься, отметить его опыт, образование или
иные достижения.
64
Рисунок 5. Второй этап: первый день нового работника
Третий этап длится три недели (см. рис. 6). В ходе этого этапа
используется такой инструмент, как вводный курс о компании, который
должны проходить все работники. Это делается, чтобы не перегружать
новичков слишком большим объёмом информации проводится раз в неделю,
во время первого месяца испытательного срока, включает в себя историю
компании, основные элементы корпоративной культуры, миссия, ценности,
цели и задачи предприятия, а также какой компания себя видит в будущем, к
чему сотрудники компании должны стремиться.
65
Рисунок 6. Третий этап: ознакомительный. Первая рабочая
неделя нового сотрудника
На четвёртом этапе (см. рис. 7) происходит непосредственно
вхождение в должность. Каждый месяц наставник обязан проводить
адаптационную беседу с новым сотрудником, с целью получения обратной
связи от сотрудника и обсуждения достигнутых успехов.
Рисунок7. Четвертый этап: вхождение в должность — 3 месяца
На четвёртом этапе (см. рис. 8) происходит непосредственно
вхождение в должность. Каждый месяц наставник обязан проводить