36
расписание, стандарты качества производительности и ожидаемые
результаты);
- процедуры, правила, положения (поведение), которые относятся
только к определенному типу бизнеса или к определенному подразделению в
случае аварии, правила безопасности, информация об аварии);
- номер сотрудники подразделения.
При составлении программ адаптации сотрудников важно учитывать
факторы соответствия, то есть условия, влияющие на ход, сроки, скорость и
исход процесса адаптации. Факторы делятся на объективные, связанные с
производственным процессом и субъективные, связанные с личностью ваш
офицер. Условия успешной адаптации могут включать:
- хорошо продуманный механизм управления процесс адаптации
сотрудников;
- прозрачность и логичность в оценке сотрудников в процессе отбора
адаптация;
- престиж и привлекательность работы в конкретной организации;
- особенности организации работы, что позволяет реализовать
мотивационные отношения сотрудников;
- гибкость системы обучения персонала в организации;
- социально-психологический климат, характеристики и текущие
ценности в команде определение;
- личные характеристики работника (психологические особенности,
возраст, семейное положение и т. д.).
Таким образом, с правильно составленной и организованной
программой адаптации, а также эффективно управление процессом
соблюдения организацией с учетом всех факторов, максимум персонала
вскоре они смогут адаптироваться к новому рабочему месту и команде для
себя и максимум эффекта.
Адаптация является одним из неотъемных элементов системы
управления персоналом предприятия.
37
Несмотря на это, адаптационным мероприятием в компании подчас
уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы
службы персонала инвестируется преимущественно в развитие систем оценки
и обучения.
Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет
собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных
задач для предприятия, как
35
: уменьшения стартовых издержек, уменьшение
текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей,
приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в
коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;
снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый
работник.
Мотивация представляет собой процесс стимулирования сотрудников
предприятия к продуктивной деятельности.
Целью этого процесса являются удовлетворение собственных интересов
и потребностей наемных работников и достижение целей организации.
Мотивация - совокупность стойких мотивов, определяемых характером
личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью.
Применительно к трудовой деятельности - это стремление к
удовлетворению своих индивидуальных потребностей посредством работы,
направленной на достижение целей и задач организации, причем под
термином «работник» подразумевается сотрудник, как элемент
функциональной структуры организации.
Иными словами, мотив - это некий сигнал, который побуждает к
действию ради достижения результата.
А стимул, в свою очередь, выступает в роли цели - объекта деятельности.
35
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Самоукина
Н.В.. – М.: Вершина, 2014. – 224 с.
38
Мотивы по своей природе не могут быть постоянными и неизменными.
Ими руководствуют либо эмоции работника, либо так называемое
мотивационное ядро, содержательная структура которого напрямую зависит
от существующей ситуации (специализация работника, его квалификация,
занимаемая должность, место работы, постоянство в выполнении функций,
наличие конфликтов на рабочем месте, и другие).
Мотивационное ядро представляет собой несколько весомых для
работника мотивов, которые им естественно двигают в процессе выполнения
основных своих функций.
Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и
стимулирования труда персонала - это обеспечение достижения целей
организации посредством привлечения и сохранения профессионально
подготовленного персонала, и прежде всего путем эффективной, сильной и
устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного
стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала
организации.
Цель системы мотивации организации означает вознаграждение людей
в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их
текущего и потенциального вклада в результаты организации; признание того,
что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может
развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его
основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и
профессиональным характеристикам персонала организации.
Поставленные перед системой мотивации организации цели,
достигаются путём поэтапного или комплексного решения (реализации) ряда
основных задач.
Такими задачами являются
36
:
36
Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для
академического бакалавриата. – 2 изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2017. – 300 с.
39
а) развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном
деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды
организации;
б) подведения фундамента под организационные ценности, особенно
касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности
организации в целом;
в) обеспечения правильного состава и уровней стимулирования,
предоставляемого в соответствии с организационной культурой,
потребностями организации и потребностями персонала;
г) связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением
инноваций, развитием и стремлением к превосходству;
д) развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней
эффективности во всей организации;
е) ориентации на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и
на то, как это будет происходить.
Выводы по главе 2
Таким образом, роль мотивации и адаптация как для самого персонала,
так и для предприятия в целом, является неоспоримо высокой, что
заключается в воздействии на работника через его потребности для
достижения целей и задач предприятия.
Главная функция мотивации и стимулирования труда - это побуждение
работника или группы работников для удовлетворения своих собственных
потребностей через деятельность по достижению целей предприятия.
Мотивация и представляют собой процесс побуждения человека к
работе для достижения определенных целевых установок.
Также мотивация представляет собой процесс, оказывающий влияние на
поведенческую структуру человека для достижения личностных,
коллективных и социальных целевых установок.
40
Мотивация считается совокупностью внешних и внутренних движущих
сил, побуждающих человека делать свою работу, которая направлена на
достижение конкретных целей, с определенными затратами усилий и
конкретной степенью старания, добросовестности.
41
ГЛАВА 3. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ТРУДОВОЙ
МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА
СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МДОУ
3.1. Организация эмпирического исследования, методы исследования и
характеристика организации
Исследуемая образовательная организация - Детский сад рассчитан для
детей в возрасте от 1,5 до 7 лет. Функционируют 12 возрастных групп
Младшая группа (от 2 до 3 лет), 2-я Младшая группа (от 3 до 4 лет), Средняя
группа (от 4 до 5 лет), Старшая группа (от 5 до 6 лет), Подготовительная
группа (от 6 до 7 лет), Разновозрастная группа (от 3 до 7 лет). Количество
детей в ДОУ на 1 сентября 2019 года составило 350 человек. В детском саду
работает 53 педагога, из них: Старший воспитатель, педагог-психолог,
инструктор по физической культуре, учитель-логопед, музыкальный
руководитель, инструктор по плаванию.
Дошкольное учреждение работает по основной образовательной
программе.
Управление детским садом осуществляется на принципах единоначалия
и самоуправления. Управляющая система состоит их двух структур,
деятельность которых регламентируется Уставом ДОУ и соответствующими
положениями. ДОУ имеет управляемую и управляющую системы.
Управляемая система состоит из взаимосвязанных между собой коллективов:
педагогического-обслуживающего-медицинского-детского. Организационная
структура управления ДОУ представляет собой совокупность всех его органов
с присущими им функциями.
Она представлена в виде двух основных структур: административного и
общественного управления. Общественное управление: педагогический совет;
родительский комитет; общее собрание трудового коллектива.
Административное управление:
42
1 уровень - Заведующий ДОУ;
2 - уровень -старший воспитатель и руководитель структурного
подразделения;
3 уровень - Воспитатели, специалисты, обслуживающий персонал.
Материально – техническое обеспечение деятельности представлено
музыкальным залом, спортивным залом, логопедическим кабинетом,
методическим кабинетом, медицинским кабинетом, спортивной площадкой и
велотреком.
Цель исследования: выделить особенности мотивации и адаптационного
потенциала сотрудников дошкольной образовательной организации,
проанализировать факторы успешной адаптации сотрудников и разработать
пути совершенствования системы мотивации и адаптации сотрудников
дошкольной образовательной организации.
Объект исследования: сотрудники дошкольной образовательной
организации.
Предмет исследования: мотивация и адаптационный потенциал
сотрудников дошкольной образовательной организации.
Для проверки гипотезы и решения поставленных задач были
использованы следующие методы исследования:
1) теоретические – изучение научной литературы посвящённой
проблеме исследования, нормативно-правовых актов, анализ, сравнение,
систематизация;
2) эмпирические – собеседование при приеме на работу, анкетирование,
психодиагностика;
3) методы статистического анализа.
Методики:
Методика оценки организационной культуры К. Камерона и Р.
Куинна (Organizational Culture's Analyze Instrument, OCAI).
Методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера (Utrecht work
engagement scale, UWES).
43
Методика «Возможность реализации мотивов» (ВРМ) В.И.
Доминяка.
Опросник социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р.
Даймонда.
Опросник для оценки уровня социально-психологической адаптации
работника предприятия Р.Х. Исмаилова.
Анкета «Оценка сотрудника наставником» и самооценка В.
Шумской.
Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:
1. провести теоретический анализ литературы по вопросам
адаптации сотрудников, организационной культуры и мотивации;
2. провести анализ типов организационной культуры, выявить
различия в ценностных ожиданиях сотрудников на момент приёма на работу
и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ;
3. выявить уровень вовлеченности в трудовую деятельность
сотрудников на момент приёма на работу и после прохождения периода
адаптации, провести сравнительный анализ;
4. провести оценку возможности реализации мотивов сотрудников,
выявить различия в мотивационных ожиданиях на момент приёма на работу и
после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ;
5. выявить уровень адаптивности сотрудников на момент приёма на
работу и уровень социально-психологической адаптации после прохождения
периода адаптации;
6. определить результат адаптации сотрудников на основании
оценки непосредственного руководителя и самооценки, провести
сравнительный анализ.
Выборку исследования составили 40 человек, из них 3 мужчины и 37
женщин. Возраст испытуемых – от 20 до 41 года, стаж трудовой деятельности
– от 1 месяца до 20 лет.
44
Выборка состоит из молодых специалистов (группа 1), проходящих
период адаптации и специалистов, работающих значительное время и
прошедших период адаптации давно (группа 2).
Основная гипотеза исследования – успешная адаптация сотрудников
основывается на совпадении мотивационных и ценностных ожиданий
сотрудников с реальными характеристиками мотивационного профиля и
организационной культуры организации.
Частные гипотезы исследования:
процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при
совпадении их ценностно-культурных ожиданий с реальной организационной
культурой организации;
чем выше вовлеченность в трудовую деятельность сотрудников
при приёме на работу, тем быстрее они адаптируются;
процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при
совпадении их мотивационных ожиданий с возможностью реализации данных
мотивов в организации;
высокий уровень адаптивности сотрудников не гарантирует их
успешную адаптацию.
Методы исследования:
теоретический анализ психологической научной и научно-
методологической литературы по теме работы;
эмпирические методы (тестирование, анкетирование);
методы статистического анализа.
Методики исследования:
1. Методика оценки организационной культуры К. Камерона и
Р. Куинна (Organizational Culture's Analyze Instrument, OCAI)
37
используется нами при первичном и повторном тестировании.
37
Камерон К., Р. Куинн Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В.
Андреевой. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
45
Этот метод является инструментом оценки организационной культуры
организации, отвечает требованиям действительности и надежности.
Методология состоит из 6 блоков: общие характеристики организации, стиль
руководства, управление наймом, обязательная сущность организации,
стратегические цели, критерии успеха. Каждый блок содержит четыре
выражения, каждый из которых соответствует одному из четырех типов
организационной культуры:
клановая;
адхократическая;
рыночная;
иерархическая (бюрократическая).
В нашем исследовании используются два опроса. В первом опросе
участники должны дать оценку характеру организации, представленной им
сегодня. Во втором опросе участники дают ответы, основанные на
предпочтительном видении организации.
Таким образом, участники оценивают организационную культуру
дважды. На первом тесте, основываясь на общей информации с официального
сайта и интервью, на вторичном тесте, через три месяца после начала работы
в МДОУ, мы получаем представление о том, что сотрудники развили об
организации до начала работы – какое представление они имеют в настоящее
время.
С помощью методов статистической обработки деконструируется
взаимосвязь между ожидаемым и реальным, а также восприятием
предпочтительной и реальной организационной культуры у сотрудников.
Таким образом, мы анализируем фактор ценности соответствия сотрудников.
2. Методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера (Utrecht
work engagement scale, UWES)
38
используется нами при первичном и
повторном тестировании.
38
Schaufeli W.B., Bakker A.B. UWES Utrecht Work Engagement Scale. Preliminary Manual // Occupational Health
Psychology Unit, Utrecht University, Version 1, November 2003. – 58 p.