23
может создавать эффективно стимулы в благоприятной среде, где
межличностные отношения высоко развиты.
Чиксентмихайи выделил шесть моментов, характеризующих понятие
потока
25
:
1. Требования к действиям и обратная связь понятны; дополнительные
объяснения и вопросы не требуются; человек знает в любой момент, что ему
нужно делать сейчас, и ему не приходится думать при этом над своими
действиями.
2. Человек чувствует, что к нему предъявляют оптимальные требования,
и уверен даже при большом напряжении, что все находится под контролем.
3. Кажется, что действие протекает быстро. Каждый шаг перетекает
плавно в следующий; все проходит гладко, будто бы по внутренней логике.
4. Не нужно заставлять себя концентрироваться; более того,
концентрация возникает сама по себе (как дыхание). Все знания, которые не
используются для выполнения текущего действия, отходят на второй план.
5. Чувство времени сильно ослабевает; человек забывает о нем и не
знает, как долго (уже) участвует в этом. Часы пролетают как минуты.
6. Человек не ощущает себя оторванным от деятельности; напротив, он
полностью «растворяется» в том, что делает (происходит слияние личности и
деятельности). Он больше не осознает себя и не рефлексирует. Но здесь кроется
опасность: когда человек «на автомате» регулирует быстро происходящую и
высокосложную деятельность, какие либо общие предписания к выполнению
этой деятельности перестают влиять на поведение. Нет, человек не забывает
эти предписания, но они становятся только абстрактными категориями на
уровне, который остается за пределами внимания в состоянии «потока».
Чиксентмихайи убежден, что профессиональную работу тоже можно
структурировать как «поток» – активность, которой человек будет заниматься с
удовольствием и радостью для себя. Но для этого необходимо выполнить
25
Чиксентмихайи М. Поток. Психология оптимального переживания. М.: Альпина нон-фикшн, 2011
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://voznjak.com/sites/default/files/commonfiles/Potok,%20Mihay%20-
%202011_1.pdf
24
следующие условия в организационном плане, то есть профессиональная
работа должна:
иметь конкретные и достижимые цели;
предъявлять требования, которые соответствуют способностям
человека;
предоставлять непосредственную обратную связь по достижению
результата;
позволять полностью концентрироваться на задаче.
Можно сделать вывод, что если человек хочет мотивировать других, он
должен создать условия для эффекта «потока». Это способствует креативности
и часто становится решающим фактором для мотивации. Эта модель может
дать объяснение многим необычным ситуации в организациях. В некоторых
организациях, если работники брались за проблему, то не уходили домой, пока
она не была решена, что возможно только при согласованности
организационной деятельности и благоприятных межличностных отношениях в
коллективе. Это и есть реализация эффекта «потока» в организационной
деятельности компании.
25
ГЛАВА 2. АДАПТАЦИЯ И МОТИВАЦИЯ И СОТРУДНИКОВ ВО
ВЗАИМОСВЯЗИ СМЕЖЛИЧНОСТНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ В
ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Взаимозависимость адаптационного потенциала сотрудников и
межличностных отношений
Адаптацию сотрудников можно всегда рассматривать двояко: с одной
стороны, при найме нового персонала процесс их адаптации в новую
организационную структуру неизбежен, с другой стороны, адаптационный
процесс протекает и в том случае, когда уже работающий персонал вынужден
подстраиваться к тем или иным организационным изменениям. В любом
случае, процесс адаптации персонала (нового и имеющегося) является
значимой составляющей микроклимата организации, тех межличностных
отношений, которые сами выступают важным фактором организационного
развития.
Процесс адаптации напрямую зависит от адаптационного потенциала, от
возможностей приспосабливаться к тем или иным изменениям внешней среды.
У сотрудников, обладающих большим адаптационным потенциалом, адаптация
протекает быстрее вне зависимости от того, является ли это адаптацией на
начальной стадии трудовой деятельности в этой организации, или этот
адаптационный процесс связан с реакцией на организационные трансформации
и необходимостью интеграции в измененные условия трудовой деятельности.
В общем значении адаптационный потенциал можно представить как
«степень открытых творческих и личностных возможностей индивида
включаться в новые меняющиеся условия социальной среды (в том числе и
кризисные)»
26
. Если человек устраивается на новое место работы, то он, без
сомнения, интегрируется в изменившиеся для него условия социальной среды,
причём, если на фирме произошли организационные изменения, то работники
26
Николаев Е.Л., Лазарева Е.Ю. Адаптация и адаптационный потенциал личности: соотношение
современных исследовательских подходов // Вестник психиатрии и психологии Чувашии. – 2013. – № 9. – С.
28.
26
также сталкиваются с необходимостью интегрироваться в новую для них
социальную среду.
Если рассматривать не общий процесс адаптации личности, а его
протекание в организационной среде среди персонала, то адаптационный
потенциал сотрудников – их способность эффективно интегрироваться в
изменяющуюся организационную среду.
В организациях, где межличностные отношения являются их сильной
стороной, адаптационные процессы протекают «безболезненно» как для
сотрудников-новичков, так и для всего коллектива, так как в этих отношениях
изначально нет негатива, а сами они нацелены на позитивное взаимодействие.
Вот некоторые примеры хороших межличностных отношений с их
характеристиками, которые способствуют росту адаптационного потенциала
как личности в отдельности, так и коллектива в целом:
Согласие: где вы чувствуете себя комфортно или непринужденно с
другим человеком или коллективом. Оно может возникнуть сразу, или на это
потребуется некоторое время.
Эмпатия: это относится к способности видеть мир глазами другого
человека, это – понимание его/ее чувств и действий.
Доверие: означает, что вы можете зависеть от другого человека,
коллектива. Когда вы доверяете другому человеку или группе людей, вы
ожидаете в свою очередь признание и поддержку.
Уважение: подразумевает высокую оценку и принятие другого
человека за того, кто он/она есть со стороны коллектива.
Гибкость: хорошие отношения являются гибкими и могут
следовать изменениям.
Взаимозависимость: межличностные отношения между людьми в
коллективе формируют определенную зависимость, но зависимость эта
является не обузой, а условием эффективного взаимодействия.
Представление информации: в межличностных отношениях люди
делятся и доверяют личную информацию о себе.
27
Честность: общение открыто и правдиво, что является важным
показателем межличностных отношений в коллективе, в котором отсутствует
введение кого-либо в заблуждение.
Конечно, существуют также и качества плохих межличностных
отношений в коллективе:
Избегание: Люди в нездоровых отношениях просто избегают друг
друга, пусть даже и вопреки определенным организационным правилам
поведения.
Проблемы совместимости: Несовместимость сделает отношения в
коллективе нездоровыми, потому что если люди не совместимы, то постоянный
негатив будет препятствовать эффективному организационному
взаимодействию, что может приводить к постоянным конфликтам.
Недоверие: В данном случае люди не могут полагаться друг на
друга, поэтому и межличностные отношения в коллективе будут являться
больше обузой для коллектива, чем стимулом его развития.
Неприязнь (антипатия): негативное восприятие другого человека,
которое сдерживает организационный рост, провоцируя межличностные и
межгрупповые конфликты.
Благоприятные межличностные отношения являются основой для
качественного адаптационного потенциала сотрудников к любым изменениям.
Если сотрудник только начинает свою рабочую деятельность в данном
коллективе, то межличностные отношения, которые он воспринимает, будут
либо фактором адаптации к новым условиям труда, либо фактором негативного
восприятия организационной действительности.
Адаптация к работе является важным периодом в жизни работника, и
его главная цель – помочь вновь принятому на работу человеку принять и
принять привычки и способы организации. Процесс введения нового
сотрудника на работу заключается в основном в ознакомлении сотрудника с
организацией работы в компании, организационной культурой, процедурами, а
также с ценностями организации. Все это для обеспечения быстрого и
28
правильного процесса адаптации, от которого будет зависеть будущая работа и
эффективность работника.
Начало работы в новом месте очень стрессовое для работника, связанное
с противостоянием с незнакомым окружением и людьми. В процессе внедрения
работника должен быть задействован не только работодатель, но и вся команда,
подчеркивая обеспокоенность, готовность помочь и поддержать на этом
важном раннем этапе. Правильная реализация этого процесса позволяет
адаптировать работника в двух направлениях – социальном и
профессиональном. Адаптация в социальном направлении означает принятие
норм и правил команды и стилей управления. Профессиональная адаптация
предполагает адаптацию к содержанию и условиям работы. Целью данной
работы является представление факторов, определяющих правильную
реализацию процесса введения нового сотрудника в организацию.
Целенаправленная адаптация сотрудников может рассматриваться в
качестве насущной необходимости современных организаций
27
. Следует
отметить, что вновь принятые на работу люди постепенно интегрируются в
организационные отношения, поэтому работодатели должны быть обеспокоены
тем, будет ли адаптация работников на новом месте работы проходить
надлежащим образом. Надлежащее выполнение обязанностей повлияет на
принятие желаемого отношения и, следовательно, на эффективность работы
сотрудника и надлежащее функционирование всей организации. Поэтому
важно, чтобы процесс адаптации был хорошо спланирован и правильно
проведен.
Для того чтобы новые сотрудники имели хорошее начало на новом
рабочем месте, необходимо учитывать процедуры осуществления контроля над
этапами процесса профессиональной адаптации. Эти действия не могут быть
ограничены институциональным подходом, который делает доступными
документы, связанные с обязанностями и адаптацией к новым условиям.
Индивидуальный подход также важен и сводится к предоставлению, в
27
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. С. 200.
29
случайных беседах, информации об ожиданиях работодателя в отношении
межличностного взаимодействия с другими работниками. При этом следует
отметить, что межличностные отношения являются основой поведенческих
ситуаций
28
.
Межличностные отношения также могут быть источником конфликта,
так как понижают адаптационный потенциал сотрудников, когда их энергия
идет не на адаптацию, а на конфликты, которые, в определенной степени, также
можно рассматривать формой деструктивных адаптаций к меняющимся
обстоятельствам (рисунок 3).
Рисунок 3 – Процесс развития конфликта из нарушения
межличностных отношений и снижение адаптационного
потенциала
Как уже было сказано, нарушения в межличностных отношениях могут
приводить конфликтам при снижении адаптационного потенциала, но не все
28
Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего. М.: Смысл, 2009. С. 72.
30
так однозначно. При возникновении конфликта, отношения могут быть
ослаблены или усилены. Таким образом, конфликт является важным событием
в процессе отношений. Конфликт может вызвать возмущение, враждебность и,
возможно, окончание отношений. Если конфликт не лишает его участников
рационального полхода, то он может быть продуктивным – что приводит к
более глубокому пониманию, взаимного уважения и близости. Является ли
отношения здоровым или нездоровым зависит не столько от количества
конфликтов между участниками, а о том, как конфликты разрешаются
29
.
Как уже было сказано выше, конфликт – своего рода адаптация к
меняющимся в негативную сторону обстоятельствам. Если адаптационный
потенциал сотрудников не справляется с организационными изменениями, то
он организационная среда начинает изобиловать повышенной конфликтностью.
Одной из форм адаптации можно также рассматривать и уклонение от
конфликтных ситуаций, так как при этом тратится значительно меньшая часть
ресурсов индивида, который не участвует в открытом столкновении. Каждый
индивидуум сам решает, как адаптироваться при конфликтной ситуации, какие
формы поведения использовать, но, так или иначе, полностью абстрагироваться
от конфликтных ситуаций в организационной среде не удасться.
Иногда люди уклоняются от конфликта, и причины этого явления
многочисленны. Они могут, например, считают, что их основной гнев может
выйти из-под контроля, если они «открывают дверь» конфликту.
Таким образом, они могут пытаться решить конфликт крайне
противоположными мерами – либо они избегают его полностью или они в
конечном итоге переходят в тотальный боевой режим, независимо от реальной
серьезности конфликта. Или же они могут найти трудность с решение
конфликта, потому что они чувствуют себя неадекватными в целом или в
определенной части межличностных отношений. Люди могут отстаивать свои
взгляды и чувства, отгораживаясь от возможности использования
29
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 2002. С. 521.
31
эффективных, адаптивных способов общения в условиях конфликта
30
. В целом
существует определенное число форм поведения при возникновении конфликта
(рисунок 4).
Рисунок 4 – Формы адаптационного поведения в конфликте
Люди принимают ряд различных стилей в решении конфликта. Во-
первых, это очень часто можно увидеть человека, нацеленного на избежание
или отрицание существование конфликта. К сожалению, в данном случае,
конфликт часто задерживается в фоновом режиме во время взаимодействия
между участниками и создает потенциал для дальнейшего напряженности и
еще большего конфликта. Другим типом реакции является то, что один человек
злиться и обвиняет другого человека. Это происходит, когда человек ошибочно
отождествляет конфликт с гневом. Эта позиция не делает ничего, чтобы
урегулировать конфликт и на самом деле служит лишь для повышения степени
напряженности между двумя участниками путем усиления оборонительных
настроений. Некоторые люди использует еще один способ, чтобы разрешить
конфликт, когда пускают в ход власть и влияние, чтобы выиграть за счет
другого. Они даже приветствуют конфликт, поскольку он позволяет появляться
их конкурентным преимуществам, но они не понимают, что конфликт на самом
деле не решен, так как «неудачник» будет продолжать питать чувство обиды.
30
Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. М.:Стрингер,1992. С. 46.
Низкий Интерес к другим Высокий
Низк
ий
Инте
рес к
себе
Высо
кий
противоборство сотрудничество
уклонение уступчивость
КОМПРОМИС
32
Кроме того, некоторые люди идут на компромисс в разрешении конфликта, но
это, опять же, фиксирует конфликт между двумя сторонами и подрывает
доверие между ними
31
.
Для организации конфликт может вообще стать «камнем преткновения»
для организационного развития, поэтому необходимо не просто решать
проблемы конфликтов, но и сосредоточить внимание на их функциональную
среду – межличностные отношения. Благоприятные межличностные отношения
не никогда не служат источником конфликтов.
В организационной среде межличностные отношения являются той
основой, на которой не только формируется микроклимат организации, но и ее
коммерческий успех. Имея прочные отношения в организации, можно добиться
лучшей работы. Межличностные отношения могут быть мощнейшим стимулом
в труде, но также быть и таким препятствием, которое будет трудно
преодолевать.
Для того, чтобы межличностные отношения развивались позитивно, а
конфликты сошли к своему естественному минимуму, руководитель должен в
отношении своих подчиненных следовать следующим довольно несложным
правилам:
1. Предоставлять свободное пространство подчиненным.
2. Признавать свои ошибки.
3. Вдохновлять своих сотрудников.
Руководитель, ориентированный на работников, дает им возможность
действовать и принимать решения самостоятельно. Он ограничивается тем, что
управляет задачами, доверенными ему, и не позволяет себе вмешиваться
произвольно куда бы то ни было. Он делегирует им задачи и возлагает на них
ответственность. Руководитель не управляет своими работниками, поручая им
отдельные задачи. Более того, у работников появляется определенный круг
задач, в пределах которого они могут действовать и принимать решения
31
Способы разрешения конфликта [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://center-
yf.ru/data/stat/Sposoby-razresheniya-konflikta.php