24
помогают в достижении результата и своей цели, некоторые из них приносят
награду, а другие приведут к провалу и наказаниям. Действия, которые
приведут успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная
потребность появится вновь. Под провалом или наказанием понимается тот
факт, что человеку вынужден искать альтернативные пути к достижению
своей цели. Это закон аффекта, который был открыт в эмпирических
исследованиях в рамках концепции поведенческой психологии. Из него
следует, что степень, в которой экспириенс (опыт) определяет будущее
поведение, зависит от того, на сколько работник может распознать различия
между прошлой и текущей ситуациями.
Довольно велико влияние ожидания, так как активность людей зависит
от их уверенности, что выбранная ими тактика действительно приведёт к
желаемой цели. Сила ожидания базируется не только на объективной оценке
вероятности достижения результата (благодаря конкретной тактики
действий), но также на опыте из прошлых лет, однако, при условии
столкновения с совершенно новой ситуацией — мотивация человека
уменьшится.
Немаловажным будет являться процесс социализации в новом
коллективе.
Социализация — это процесс введения человека в компанию,
становление личности с помощью коммуникации и принятия норм, правил,
ценностей, которые установлены в конкретном коллективе. Во время этого
процесса индивидуум должен научится проявлять стиль поведения в
социальной среде, чтобы усвоить только те ценности, представления и
потребности, которые присущи данной среде социальной системы ценностей,
а все противоречащие ей — отрицать или отвергать.
10
На рис. 5 подробно изображена социализация персонала.
10
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: Словарь понятий и определений. —
М.: Экзамен, 2000. — С. 375
25
Рис. 5. Процесс социализации персонала
Соответственно из определения социализации, можно понять, что она
является неотъемлемым процессом передачи главных элементов культуры
компании её работникам, включающим в себя официальные действия, в
которые входит: знакомство новичков с фундаментов организационной
культуры, главной целью, миссией и ценностями. А также и неформальные
методы, такие как ролевое моделирование с помощью менторов, которое
направлено на формирование конкретных установок и поведение сотрудника.
Однако, одна из сложностей групповой формы стимулирования
состоит в том, что определить вклад конкретного человека в итоговые
результаты деятельности коллектива довольно нелегко, откуда выходит
сложность в справедливой оценке каждого работника в общем объёме
полученных материальных и духовых благ, вне зависимости от эффективной
26
или не эффективной деятельности работников.
На рис. 6 изображены основные виды мотивации и формы
стимулирования.
Рис. 6. Основные виды мотивации и формы стимулирования
Как говорилось ранее, мотивация делится на внешнюю и внутреннюю.
Обе мотивации могут быть как групповыми, так и индивидуальными, но
Результативная
Процессуальная
Внутренняя
Мотивация
Внешняя
Подкрепляющая
Опережающая
Позитивная
Негативная
Материальная
Моральная
Индивидуальная
Групповая
Денежная
Не денежная
Соц. блага
Трудовые блага
Рабочее время
Рабочее
место
27
помимо этого внутренняя делится на результативную (субъекту не важно, как
он дойдёт до цели, главное достичь желаемого) и процессуальную (в которой
работником ценится сам процесс достижения результата).
Деление форм мотивации на индивидуальную и групповую зависит от
таких факторов, как результат какого труда является стимулом для
конкретных исполнителей. То есть если в основе находится результат труда
конкретного работника, то это индивидуальная форма организации
стимулирования, а если результат работы и трудов коллектива в целом — то
групповая форма. Плюсом индивидуальной формы стимулирования считается
то, что в ней совершенно ясно прослеживается нить между эффективной
деятельностью конкретного работника и её вознаграждением. Минусом же
является большая сложность в установлении показателей или шкал для оценки
результата работы отдельного сотрудника, то есть уклон внимания идёт
только на выполнение конкретных трудовых операций в отрыве от целей
группы или коллектива. Такая ситуация может негативно сказываться на
психологическом климате коллектива, а также на финансовых результатах
деятельности организации. Зато стимулирование по результатам деятельности
группы в целом, способствует сближению интересов отдельных работников с
целями коллектива, что даёт возможность каждому ощутить себя частью
единого и целеустремлённого механизма, где каждый ответственен за судьбу
своей компании.
11
Внешняя мотивация содержит следующие формы стимулирования:
1. опережающая
2. подкрепляющая
3. позитивная
4. негативная
5. моральная
11
Кричесвкий Р.Л. Если вы – руководитель…: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. –
М.: Дело, 1993. – 112 с.
28
6. материальная, которая делится на:
6.1. денежную
6.2. не денежную, которую тоже можно разделить на несколько
вариантов:
социальные блага (путёвки в лагеря детям сотрудников или
путёвки в санаторий самим работникам; медицинское страхование, полная или
частичная оплата медицинских услуг; частичная или полная оплата обучения;
предоставление жилья; оплата расходов транспортных услуг)
трудовые блага, которые состоят из рабочего времени и рабочего
места.
12
Чтобы понимать какая форма стимулирования лучше, необходимо
понимать значение каждой, давайте разберём их.
Разница между опережающими и подкрепляющими формами
организации стимулирования в том, что при опережающей мотивации
сотрудник информирован о том, что необходимо сделать, какой результат
получить и какую награду получит за проделанную работу, ещё до начала
деятельности. То есть ему известно заранее, что он будет оцениваться
руководством, в отличие от сотрудника на котором используется
подкрепляющая форма стимулирования, так как ему сообщат о его трудовой
ценности в организации, поощрят и признают в работе, лишь после того, как
он закончит свою деятельность. В данном случае, стимулирование
подкрепляет только осуществлённые действия.
Главным достоинством опережающей стимуляции является ясная и
чёткая целевой направленность, высокая скорость стимулирующего эффекта,
а также хорошая приспособленность исполнителя для побуждения разовых
задач, благодаря чему появляется возможность, в некоторых случаях, выбора
чётких принципов построения. А вот за основной недостаток можно посчитать
12
Слепцова. Е.В., Багарян. Л. — Мотивация персонала как условие роста производительности труда, М:
Вестник, 2015. — 123 с.
29
необходимость создания детальной и конкретной системы измерения и оценки
деятельности, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления
разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта
управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой. Если
рассматривать подкрепляющую форму, то к основным преимуществам можно
отнести отсутствие специальной нормативной базы стимулирования,
благодаря чему деятельность становится равноценной, так как переводит
акцент на достижение конечных целей и значимость итоговой деятельности,
такое применение возможно в тех случаях, когда возникает сложность с
измерением итоговых результатов деятельности, или когда нельзя проследить
введение расчётных взаимодействий или поиск выгоды. Минусом считается
медленность в отношении побуждающего эффекта и многоцикличность
процесса мотивации, так как такая форма стимулирования нуждается в
зрелости социальных взаимодействий, доверительное отношение к субъекту
управления, а также целостность ценностных ориентаций.
13
Позитивная и негативная формы организации стимулирования делятся
на факте учёта отклонений итоговой деятельности от установленной нормы.
То есть достижение и преувеличение в отношении нормативных показателей
объектом стимулирования субъект управления поощряет путем повышения
уровня удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, если возникает
ситуация, отсутствия достижения необходимого результата, то происходит
снижения уровня удовлетворения потребностей объекта управления. Под
снижением степени удовлетворения, понимаются: штрафные санкции в
отношении работника, понижение должностных обязанностей, лишение льгот
на какой-то период времени, но при этом это может быть лишь относительное
понижение уровня, например: выдача сокращённой премии, изменение в
очереди на получение социальных или иных благ. А также существует
относительное по сравнению с другими сотрудниками: различный размер
13
Трапицына С.Ю., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для
академического бакалавриата — М: Издательство Юрайт, 2017.— 280 с.
30
премий, отсутствие поощрений со стороны руководства.
14
При рассмотрении позитивного стимулирования, можно отметить, что
оно движет сотрудников к повышению престижности и авторитетности среди
друзей и знакомых. С негативным стимулированием ровно наоборот — оно
направлено на ущемление конкретных потребностей трудовой деятельности,
что ведёт за собой уменьшение авторитетного мнения и престижа, таким
образом организация рискует задеть самолюбие сотрудника, что может
повлечь за собой не мало психологических проблем и необходимо учитывать
такие нюансы. Однако, не смотря на поверхностные минусы, если копнуть
поглубже, можно найти и плюсы в данном методе. Одно из достоинств — это
низкая экономическая вовлечённость по сравнению с позитивным методом, а
всё потому, что негативный стимул, для применения в деле, не нуждается в
каких-либо дополнительных тратах, а также часто может ускорить и
увеличить объём благ, которые находятся во владении субъекта управления.
Не стоит забывать, что люди склонны реагировать на критику и негатив более
остро, чем на позитив, а значит последствия запоминаются лучше.
Моральное стимулирование труда, регулирует поведение сотрудника
на основе факторов и явлений, благодаря которым есть возможность выразить
общественное признание сотрудника компании, которое способствует
повышению его престижа в коллективе. Оно может выражаться в виде
награждения сотрудника ценным для него презентом, но данное действо к
нематериальному стимулу, так как моральная значимость в качестве
благодарности от работодателя ценится намного выше стоимости подарка.
Основные элементы морального стимулирования заключается в создании
условий, при которых, люди испытывают гордость за отлично проделанную
работу, даже если это была лишь небольшая причастность к ней, главное —
14
Мелконян Д. А., Гелета И. В. — Стимулирование и мотивация трудовой деятельности на предприятии
Международный научный журнал: Синергия Наук, 2015. — 13 с.
31
это ощущение ценности результатов.
Работа, приносящая удовольствие, должна заключать в себе некую
долю риска и возможность добиться успеха. Не мало важно, обеспечить
возможность раскрыть свои амбиции, некий вызов, который может обеспечить
возможность каждому сотруднику продемонстрировать свои способности и
навыки, показать себя в работе, в результатах, а также что человек может
создать то, что может «носить» имя своего создателя (нововведение, система,
правило). Например, отличившейся сотрудники могут подписывать важные
документы, если они принимали участие в его разработке, так как это даёт
людям почувствовать свою значимость в компании. Не мало важное место
занимает признание в организации. Сама суть состоит в том, что
отличившийся персонал должен быть упомянут на общих совещаниях,
собраниях или в особых докладах руководству высшего звена компании.
Признание является наиболее сильным побудительным стимулом, так как
работникам нужно понимать не только, что они хорошо выполнили работу или
достигли необходимого результата, но и то, что само достижение цели
оценено должным образом руководством.
Выводы по главе 1.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно
дополняют и определить, что из всех вышеперечисленных факторов можно
сделать несколько выводов:
1) Роль HR-службы является ключевой, так как именно она
ответственна за выбор вида стимулирования, которые будут использованы для
того, чтобы они оказывать максимально эффективное воздействие на уровень
удовлетворенности персонала в организации.
2) Стимулирование может быть организовано в совершенно
различных формах, под каждой формой организации стимулирования
понимается различный способ взаимосвязи итогов работы, деятельности и
стимулов. обогащают друг друга.
32
Глава 2. Экспериментальное исследование трудовой мотивации
и адаптации сотрудников организации
2.1 Гипотеза и описание методов исследования
Каждый новый сотрудник в компании хоть раз в жизни имел потребность
в социальном одобрении со стороны новых коллег, однако в одном случае
социальное одобрение может служить лишь порогом для плавного вхождения
в коллектив, а в другом это может приобрести постоянный статус. Это зависит
не просто от того, как человек привык себя вести в обществе (быть ведомым
мнением других или быть лидером мнений), а еще от его мотивационного
профиля.
Исследование проводилось в 2019 году в деканате электронного
обучения университета Синергия. В нем приняли участие кураторы деканата
электронного обучения, а именно 20 человек, из которых 10 мужчин и 10
женщин. Возраст от 23 до 32 лет.
Методологическая основа.
В качестве диагностического инструментария данной проблематики
использовались:
1. методика социальной желаемости (Д. Марлоу-Д. Крауна)
(Приложение 1)
15
2. методика мотивационного профиля (Балашов Ю.К., Коваль А.Г)
(Приложение 2,3)
16
3. Шкала организационной лояльности (Джон Мейер, Натали Аллен)
(Приложение 4)
17
Методологическая основа включает в себя инструменты не только для
выявления мотивационного профиля сотрудников, но и лояльность людей к
организации. Так же в исследование были добавлена информация о
15
Райгородский Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты — М.: Бахрах — М, 2011.
16
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки
Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия, 2002.
17
Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей // Персонал-Микс, 2003
33
социальной желаемости, чтобы обнаружить уровень социальной желаемости
у сотрудников Университета Синергия. И вот возникает вопрос, есть ли
корреляция между мотивационным профилем и лояльностью в организации
человека? Имеет ли к этому отношение социальная желаемость?
Для измерения социальной желаемости была взята методика
диагностики самооценки мотивации одобрения, также известная как шкала
лживости (д. Марлоу и д. Крауна). По мнению авторов, данный тест позволяет
оценить желание респондента получить одобрение окружающего его социума
в отношении не только своих дел, но и слов. Высокая мотивация социального
одобрения, как правило, означает высокую потребность в общении и низкой
самооценке, а также высока вероятность неуверенности в себе. Опросник
содержит 20 вопросов.
Потребность в одобрении показывает степень зависимости субъекта от
благоприятных оценок со стороны других людей, его ранимость и
чувствительность к межличностным влияниям и влияниям среды.
Чем выше потребность в одобрении других, тем больше поведение
испытуемого, по крайней мере, на вербальном уровне, соответствует
одобряемому образцу. Такие люди не возражают против неинтересной
работы, сдерживают свои агрессивные реакции, в целом более конформны,
податливы социальным воздействиям. У них имеется повышенная
потребность в общении.
Низкий показатель свидетельствует о том, что собственные убеждения
дороже, а также о независимости субъекта от группы. Такие люди конфликтны
и не податливы социальному влиянию, не стремятся походить на образец.
Общий итоговый показатель «мотивации одобрения» по шкале
получают суммированием «социально правильных» вопросов. Чем выше
итоговый результат, тем выше мотивация одобрения и тем, соответственно,
выше готовность индивидуума показать себя перед людьми как полностью
соответствующего социальным нормам. Низкие же показатели содержат в
себе не только непринятие традиционных норм поведения, но и излишнюю