46
Так же мы выявили высокие показатели на альтруизм, можно сказать,
что сотрудники центра склоны думать о других даже в ущерб себе и в ущерб
своей профессиональной деятельности. Когда человек думает о других больше
чем о себе это, с одной стороны хорошо, но, с другой стороны можно сказать,
что сотрудники эмоционально зависимы от окружающих и пытаются заслужить
одобрение людей, с которыми они, возможно, даже не знакомы это может быть
проявления скрытых форм эгоизма.
Выводы по второй главе
Таким образом, проведенное нами исследование позволяет сделать вы-
вод о том, что преобладающим типом мотивации у удовлетворенных работой
сотрудников является профессиональная - 8,6. А не удовлетворенных сотруд-
ников преобладает инструментальный - 7,9 тип мотивации. Это может говорить
о том, что часть сотрудников привлекает содержание работы, а не заработная
плата. И часть сотрудников не интересует содержание труда им важна заработ-
ная плата.
По социальным установкам можно сказать, что у всех работников ярко
выражена ориентация на альтриузм. В этом случае можно судить, что сотруд-
ники обладают важной ориентацией в профессиональной деятельности.
В учреждении применяются такие способы мотивации как: моральное
стимулирование, информационное и организационное, предоставляется воз-
можность повышения квалификации, социальные льготы, удобный временной
график работы.
Но в организации практически нет возможности должностного продви-
жения, низкая заработная плата, отсутствие отдельных кабинетов, слабая орга-
низация труда и отсутствие программ и тренингов по развитию отношений в
коллективе.
47
Следовательно, можно говорить о том, что в данной организации не су-
ществует эффективной системы мотивации сотрудников, а используются лишь
некоторые ее способы.
Учитывая особенности мотивации сотрудников данного учреждения,
руководству были даны соответствующие рекомендации по повышению моти-
вации трудовой деятельности сотрудников учреждения.
48
ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ ТРУДОВОЙ
МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ОГБУСО
«КЦСОН ТАЙШЕТСКОГО И ЧУНСКОГО РАЙОНОВ
3.1 Тренинг по развитию трудовой мотивации сотрудников организации
Создавать условия для мотивации – значит «делать так, чтобы люди
каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызы-
вающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитив-
ные, – больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и
искренности.
Заинтересовать людей выполнять свои обязанности профессионально и
быстро можно не только с помощью денежных средств. Нематериальная моти-
вация персонала – это нематериальные способы привлечь членов коллектива
работать на высоком уровне и справляться с поставленными задачами. В числе
таких методов:
1. Признание заслуг, похвала. Выделить человека, вручив ему грамоту и
назвав одним из лучших можно как во время профессиональных праздников,
так и на общих собраниях, планерках.
2. Создание и поддержание благоприятной психологической обстановки.
Данный момент является одним из ключевых, поскольку в доброжелательной
атмосфере профессиональная деятельность будет действительно эффективной.
3. Возможность получить или же повысить квалификацию. Это будет
актуальным для молодых амбициозных специалистов, для которых важно до-
стичь профессионализма в карьере.
4. Возможность продвигаться по карьерной лестнице и развиваться.
5. Занятие любимым делом. Когда человек «горит» своей работой и вы-
полняет ее с энтузиазмом, это действительно мотивирует каждое утро вставать
и идти на работу с удовольствием.
49
6. Введение бонусов. Среди таких приятных поощрений могут быть –
бесплатные обеды, льготное обучение и многое другое, что может заинтересо-
вать членов коллектива.
7. Вознаграждения за выслугу лет, награды и почетные звания. Это яв-
ляется признанием высоких достижений в профессиональной деятельности че-
ловека и уважением к его труду.
8. Общение руководства с подчиненными. На каждом предприятии
должна существовать такая связь между руководителями и работниками
(рис. 3.1).
Рисунок 3.1 - Методы нематериальной мотивации персонала
Методы нематериальной мотивации
персонала
Признание заслуг, похвала
Создание и поддержание благоприят-
ной психологической обстановки
Возможность получить или же повысить
квалификацию
Возможность продвигаться по карьерной лестнице и
развиваться
Занятие любимым делом
Введение бонусов
Вознаграждения за выслугу лет, награды и почетные звания
Общение руководства с подчиненными
50
Большое значение для эффективности работы кадров имеет и обстанов-
ка, которая складывается в коллективе. Если в коллективе возникают ссоры,
постоянная конкуренция и борьба, то эффективной работы можно не ждать от
сотрудников. Сплоченный коллектив – это залог успеха деятельности всей
компании. Ведь вся деятельность выполняется поэтапно, а, следовательно, каж-
дый сотрудник выполняет важную и незаменимую работу.
Для поддержания и повышения благоприятного уровня социально-
психологического климата с целью повышения мотивации в Центре социаль-
ного обслуживания была разработана коррекционно-профилактическая про-
грамма.
Цель программы: изучить особенности психологического климата в
коллективе, апробировать программу по профилактике и коррекции социально-
психологического климата в трудовом коллективе и оценить ее воздействие на
развитие мотивации в организации.
Задачи программы:
- изучить особенности социально-психологического климата в трудовом
коллективе Центра социального обслуживания;
- апробировать программу по профилактике и коррекции социально-
психологического климата в трудовом коллективе;
- проанализировать результаты внедрения программы на развитие моти-
вации в организации.
Работа была проведена непосредственно с сотрудниками организации,
принимавшими участие в экспериментальном исследовании, и включала в себя
социально-психологический тренинг «Я в мире коллектива».
Место проведения тренинга: офисное помещение
Время проведения: в выходной день.
Исполнитель: приглашенный специалист, психолог
I. Цель и задачи тренинга «Я в мире коллектива».
Цель: определение уровня и коррекция социально-психологического
климата коллектива сотрудников.
51
Задачи:
- выявить характер отношений в коллективе,
- определить в особенности работы сотрудников,
- выявить лидеров коллектива,
- выявить социально-психологические проблемы в коллективе.
II. Содержание работы
Диагностика уровня социально-психологического климата коллектива
на данный момент с целью его дальнейшей коррекции и совершенствования.
Проведение тренинга «Я в мире коллектива» (см. Приложение 1), кото-
рое включало в себя:
обучение приемам управления своим эмоциональным состоянием,
обучение техникам релаксации;
формирование положительной установки по отношению к коллективу.
Формирование положительной установки по отношению к себе.
III. Форма работы: групповая форма, тренинг.
IV. Тренинг «Я в мире коллектива».
Участники: сотрудники организации.
Время проведения: 3,5 часа.
Структура тренинга включает в себя три блока (см. рис. 3.2).
Основной блок тренинга посвящен проработке вопросов, связанных с
прояснением общих принципов работы и эффективным общением в команде,
улучшением групповой атмосферы, усилением групповой сплоченности и со-
зданием атмосферы открытости, а так же раскрытию своих личностных качеств
перед участниками.
Методы, используемые при проведении тренинга: дискуссия, ролевые
игры, психогимнастические упражнения и тестирование.
Основное направление их использования и интерпретации - это созда-
ние сплоченной группы, ориентированной на совместную работу, повышение
морально-психологического климата в организации.
52
Рисунок 3.2 - Структура тренинга «Я в мире коллектива».
Рассмотрим тематическое планирование занятий тренинга (см. Прило-
жение 1).
В результате проведенного тренинга, коллектив приобрел много новых
навыков, его поведение менялось от упражнения к упражнению. Люди откры-
вали в себе новые умения, навыки, качества, способности и возможности.
Все промежуточные цели на разных этапах тренинга были достигнуты.
В конце тренинга коллектив показал себя настоящей командой принимая сов-
местные решения и активно выполняя задания.
Таким образом, полученная новая информация о личных качествах каж-
дого члена коллектива позволила им взглянуть на друг друга и на себя со сто-
роны, оценить и понять сове поведение, а так же возможно что то изменить в нем.
Результаты, прогнозируемые по итогам тренинга:
повышение эффективности труда;
улучшение взаимодействия между сотрудниками;
53
достижение взаимопонимания;
формирование позитивного взгляда на возможности коллектива;
рост стремления к постановке сложных целей и желание действовать;
улучшение социально-психологического климата.
3.2 Результаты контрольного этапа исследования
На контрольном этапе исследования мы смогли оценить уровень моти-
вации сотрудников Центра социального обслуживания после проведения тре-
нинга, направленного на профилактику и коррекцию социально-
психологического климата в коллективе.
Нами повторно была проведена анкета «Организация труда» с помощью
которой мы выяснили удовлетворенность трудом и не удовлетворённость тру-
дом после проведения тренинга. В анкетировании приняли участие 30 сотруд-
ников. При повторных результатах отметим, что 23 человека вполне удовлетво-
рены своей нынешней работой, 5 человек выбрали ответ «Скорее удовлетво-
рен(а), чем нет», 2 опрошенных скорее не удовлетворены, чем да.
Сравнительные результаты констатирующего и контрольного этапов ис-
следования представлены на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3 – Сравнительные данные удовлетворенностью работой
на констатирующем и контрольном этапе исследования
0%
20%
40%
60%
80%
50%
23%
17%
10%
77%
16%
0%
7%
констатирующий этап
контрольный этап
54
Мы можем сделать вывод, что после внедрения нематериальных стиму-
лов 77% удовлетворены своей работой, 16% скорее удовлетворены, чем нет, и
2% скорее не удовлетворены, чем да.
Отметим, что группа неудовлетворённых работой обладают инструмен-
тальным типом мотивации и стимулировать таких работников можно только
материально. Поэтому изменения показала только та группа, которая удовле-
творена работой и принадлежит к профессиональному типу. Таких работников
не интересует заработная плата им интересно содержание труда. К удовлетво-
рённой группе работников подойдет моральное стимулирование.
Результаты повторного исследования в группе удовлетворенных рабо-
той сотрудников представлено на рисунке 3.4.
Рисунок 3.4 – Сравнительные результаты констатирующего и
контрольного этапов исследования в группе сотрудников,
удовлетворенных работой
Отметим, что произошло увеличение следующих показателей - ориен-
тация на процесс (8,0), результат (8,5), труд (7,9).
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
6
6,7
7,2
2,6
5,8
5,7
2,4
4,1
8
8,5
7,6
2,6
7,9
6,3
2,4
4,9
констатирующий этап исследования контрольный этап исследования
55
Далее с помощью Т-критерия Вилколсона сопоставим показатели, из-
меренные в двух разных условиях на одной и той же выборке испытуемых. Он
позволяет установить не только направленность изменений, но и
их выраженность. С его помощью мы определяем, является ли сдвиг показате-
лей в каком-то одном направлении более интенсивным, чем в другом.
Для проверки гипотезы возьмем результаты анкетирования «Организа-
ция труда» группы, удовлетворенных работой сотрудников по показателям -
ориентация на процесс, результат, труд.
Первый шаг в подсчете T-критерия – вычитание каждого индивидуаль-
ного значения «до» из значения «после» (см. Табл. 3.1).
Таблица 3.1
Вычитание индивидуального значения
До измере-
ния, t
до
После измере-
ния, t
после
Разность
(t
до
-t
после
)
Абсолютное значение
разности
6
8
2
2
6.7
8.5
1.8
1.8
5.8
7.9
2.1
2.1
Гипотезы.
H
0
: Показатели после проведения опыта превышают значения показателей до
эксперимента.
H
1
: Показатели после проведения опыта меньше значений показателей до экс-
перимента.
Таблица 3.2
Вычитание индивидуального значения
До изме-
рения, t
до
После из-
мерения,
t
после
Разность
(t
до
-t
после
)
Абсолютное зна-
чение разности
Ранговый но-
мер разности
6
8
2
2
2
6.7
8.5
1.8
1.8
1
5.8
7.9
2.1
2.1
3
Сумма
6