6
5
методом) расходов между центрами прибыли. На данном этапе используем
различные критерии распределения накладных (косвенных) расходов –
площадь, выручка, количество трудозатрат специалистов и т.д.
5. Для полноты расчета учитываем все расходы входящие в расчет
показателя EBITDA (прибыль, до вычета налогов, процентов и амортизации).
6. Все нераспределенные расходы, относим к центру прибыли
«Номерной фонд» (без него управлять было бы нечем, и расходов тоже не
было бы).
При помощи матрицы сможем определить, сколько номеров и по каким
ценам должен продать отдел продаж. На основе обозначенных выше
принципов рассчитываем сумму условно постоянных расходов на центр
прибыли «Номерной фонд». Переменные расходы на 1 номеро – ночь
(предметы личной гигиены, стоимость труда горничной и т.д.), в дальнейшем
будут прибавляться к расчетному значению постоянных затрат за номер.
Перечень переменных расходов приведен в примере. Таблица 12
Таблица 12
Перечень и величина издержек влияющих на каналы
продаж
Вид
издержек
Канал продаж
Чистые/гр
упповые тарифы
Комис
сионные
тарифы
Корпор
ативные
клиенты
Собс
твенный
сайт
Комиссио
нное
вознаграждение
18%
Стоимост
ь за бронь
150
150
150
200
Участие в
программе
лояльности
2-5%
Комиссия
за бронирование
в сети
1-5%
Банковск
ий Эквайринг
2%
2%
2%
Прямые
затраты на одну
номеро-
ночь(например,
200 руб.
200
руб.
200
руб.
200
руб.
6
6
гостевые
принадлежности
)
*Перечень и величина затрат приведены ориентировочно. Гостиница «Байярд» в
праве решать для себя какие затраты отнести к переменным, возможно это будут затраты
на конкретную рекламную компанию или поощрительные бонусы сотрудникам,
обслуживающим корпоративных клиентов.
Основная доля остальных расходов центра прибыли «Номерной фонд»,
является условно постоянной. На этом допущении и будет строиться
основной расчет. Определив все условно постоянные расходы «Номерного
фонда» приводим их значение к расходам на 1 номер к продаже. Для этого
делим условно постоянные расходы на количество дней периода,
полученный результат делим на количество номеров в гостинице. Получаем
первый ключевой показатель – FCPAR0 (постоянные расходы на номер к
продаже при нулевой рентабельности), FCPAR0= (FCp/Dp) /NR, где
FCPAR0 – постоянные затраты на номер к продаже при нулевой
рентабельности;
FCp –сумма постоянных затрат в периоде;
Dp –количество дней в периоде;
NR –количество номеров в гостинице.
Добавляя к постоянным расходам на номер к продаже при нулевой
рентабельности (FCPAR0) рентабельность постоянных расходов, и
ожидаемую заполняемость номерного фонда получаем второй базовый
показатель для расчета тарифа – BrateFC (EBITDA)
BRateFC(EBITDA)=(FCPAR0*(1+ROFCS EBITDA))/Occ, где:
BRateFC(EBITDA) – базовый показатель для расчета тарифа по
постоянным затратам, при определенной величине EBITDA;
FCPAR0 – постоянные расходы на номер к продаже при нулевой
рентабельности;
ROFCS EBITDA – рентабельность постоянных затрат при
определенной величине EBITDA, %;
Occ – заполняемость номерного фонда, %.
6
7
Дальше дело программного продукта Exel, рассчитать, какой базовый
показатель для расчета тарифа использовать, чтобы получить желаемую
прибыль по «номерному фонду». При наличии сумм постоянных расходов
номерного фонда, останется только ввести простую формулу в матрицу и
получить значение BRateFC (EBITDA)/. После определения BRateFC
(EBITDA) просто добавим переменные затраты по различным каналам
продаж и получим тарифы, которые мы должны использовать для
достижения заданной прибыли EBITDA. Рассмотрим на примере гостиницы
«Байярд», которая имеет 15 номеров и 285000 расходов на номерной фонд в
месяц. Таблица 13
Таблица 13
Матрица базового тарифа, при различных значениях
прибыли номерного фонда
RO
FCS
Прибыль
номерного фонда
EBITDA
BRateFC (EBITDA)
2
5%
3
0%
4
0%
5
0%
6
0%
1
00%
0%
RateFC
0
4
612
3
026
2
776
2
576
2
376
1
586
10
%
RateFC
28 500
7
620
6
65
5
335
4
445
4
105
1
780
15
%
RateFC
42 750
9
220
8
065
6
455
5
380
4
965
2
933
20
%
57 000
1
0075
8
815
6
456
5
380
4
965
2
933
25
%
71 250
1
1905
1
0415
8
335
6
945
6
410
3
333
30
%
85 500
1
2875
1
1265
9
015
7
510
6
935
3
467
35
%
99 750
1
3885
1
2150
9
720
8
100
7
475
3
600
40
%
114 000
1
4935
1
3065
1
0455
8
710
8
040
3
733
При нулевом значении EBITDA, при 100% заполнении номерного
фонда равен 1586 рублей (указанное значение в крайнем правом столбце).
В столбце «ROFCS» - указана рентабельность постоянных расходов.
В столбце «Прибыль номерного фонда (EBITDA)» - указано
абсолютное значение желаемой прибыли номерного фонда.
6
8
Предположим, директор захотел иметь данные о нулевой
рентабельности продажи и получить «0» рублей прибыли. Тогда
руководитель отдела продаж, зная, что может обеспечить 40% заполняемости
номерного фонда, видит, что значение базового показателя для расчета
тарифа (BRateFC) составляет 2776 руб. за проданный номер. А тариф по
каждому из каналов продаж составит BRateFC, увеличенное на сумму
переменных затрат. Расчетные значения приведены в таблице 13, при
расчете использованы минимальные значения указанные в таблице 14
Таблица 14
Расчетные значения канала продаж
Вид
издержек
Канал продаж
Чистые/гр
упповые тарифы
Комис
сионные
тарифы
Корпор
ативные
клиенты
Собс
твенный сайт
Комисс
ионное
вознаграждение
18%
Продолжение таблицы 14
Стоимост
ь за бронь
150
150
150
200
Участие
в программе
лояльности
2%
Комисси
я за
бронирование в
сети
1%
Банковск
ий Эквайринг
2%
2%
2%
Прямые
затраты на одну
номеро-
ночь(например,
гостевые
принадлежности)
200 руб.
200
руб.
200
200
Итого переменные затраты на проданный номер по каналу продаж
Руб. от
стоимости
номера
220
2%
220
22%
520
4%
340
4%
Техническая реализация данной методики займет незначительное
время и даст руководителю отдела продаж действенный инструмент для
расчета тарифов. Останется только ввести одно значение BRateFC в таблицу
15
6
9
Таблица 15
Расчет тарифа для каждого канала продаж
BRateFC,
Значение из
матрицы
ADR для каждого канала
Чистые/гр
упповые тарифы
Комис
сионные
тарифы
Корпор
ативные
клиенты
Собс
твенный
сайт
6665
7026
8282
7026
7297
8335
8730
10968
8730
9036
6410
6765
8500
6765
7031
Представленные матрицы для администраторов или менеджеров
«Номерного фонда» гостиницы «Байярд» не являются панацеей и не
заменяют собой необходимость регулярного и глубокого экономического
анализа всей деятельности гостиницы.
Первая и основная задача матриц, которую они решают – помогают
менеджеру (или администратору), не вдаваясь во все тонкости и детали
экономического анализа и оптимизации затрат:
1. Видеть ориентиры и ориентировочное результаты своей работы
ежедневно, на основе оперативных данных;
2. Оценить адекватность ориентиров по желаемой прибыли на основе
текущего состояния рынка гостиничных услуг.
3.2. Рекомендации по повышению эффективности управления затратами
в гостинице «Байярд»
7
0
В период жесткой экономии самая обязательная вещь, на которую
должен обратить внимание директор гостиницы «Байярд» и сотрудники
финансовой службы, это понимание того, что экономия не должна быть
просто урезанием. Гостиничный сервис не должен от этого страдать.
Качество обслуживания гостей должно соответствовать тому уровню,
которую гостиница предлагает и которую ожидают гости. Поэтому самое
главное – найти те резервы в экономии, которые не видны клиенту, но дают
возможность оптимизировать затраты гостиницы.
По результатам проведенного анализа, можно отметить, в гостинице
«Байярд» существует проблема управления затратами на основе
управленческого учета. При всем многообразии методов управления
затратами, каждый из них нацелен на решение лишь локальной задачи
управления, и, не позволяет эффективно решать весь комплекс
управленческих задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом. В
гостинице «Байярд» происходит это из-за отсутствия системного подхода к
управлению затратами. Система управления затратами подразумевает
реализацию основных функций управления, включающими в себя:
планирование, организацию, мотивацию, координацию, контроль.
Обусловлен данный факт отсутствием специального финансового
подразделения (или конкретного человека) координирующего выполнение
всех функций управленческого цикла в процессе управления затратами.
Организационная структура гостиничного предприятия «Байярд» линейная –
управляет один руководитель, а это оказывается не всегда эффективно и
выгодно для предприятия. Такие функции как управление затратами,
регулирование, учет и контроль, стимулирование персонала, на
анализируемом предприятии осуществляются, но при этом обязанности по их
осуществлению и ответственность за их выполнение не имеют четкого
закрепления. Поэтому прежде всего необходимо пересмотреть деятельность
организационной структуры в гостинице «Байярд».
7
1
Так как в гостинице «Баярд» нет выделенной службы продаж и
маркетинга, именно администраторы отеля осуществляют продажи,
бронирование, принимают гостей и даже выполняют небольшую часть
финансовой службы. Администраторы являются финансово ответственными
сотрудниками, поскольку принимают наличные, оплату по кредитным
картам, выставляют счета, заносят информацию о приходе денежных
средств, предоставленную бухгалтерией в систему учета. Именно поэтому
основную ставку необходимо делать на администраторов гостиницы.
Для решения вышеперечисленной проблемы будут предложены
следующие мероприятия:
1 этап: Постановка целей и задач на новый финансовый год. Исходя из
рыночной обстановки, оснащения, текущих затрат, планируемого количества
гостей, необходимо консолидировать всю информацию и получать общую
оценку. Если планы устанавливаются руководителем, то сразу
устанавливается конечная цель. В данном случае результатом первого этапа
является формирование прогнозной модели бюджета.
2 этап: Формирование бюджетов доходов и операционных расходов по
каждому элементу финансовой структуры на основании плана продаж и
бюджетных данных.
3 этап: Формирование бюджета расходов финансовой структуры и
бюджета содержания всех направлений отеля. Это касается тех направлений,
которые не приносят прибыль гостинице, но без них ее работа не возможна.
К таким отделам в гостинице «Байярд» можно отнести: административно-
управленческий персонал, службу технического обеспечения и пр.
4 этап: На данном этапе должно происходить согласование и
утверждение всех бюджетов.
5 этап: Создается сводный бюджет по отелю и утверждается
руководством.
В общей структуре затрат в гостинице «Байярд» наибольший
удельный вес в составе себестоимости занимают расходы на оплату
7
2
персонала. Вопрос оптимизации затрат на персонал, один из наиболее
непростых вопросов, состоящих перед руководителем предприятия.
Оптимизация затрат на персонал прежде всего заключается в улучшении
экономических результатов деятельности гостиницы, которые бы опережали
рост затрат на персонал.
Для снижения затрат рекомендуется принять следующие меры:
1. Работа в режиме неполного рабочего времени или неполной рабочей
недели. Если работник сам желает перейти на работу в режиме неполного
рабочего времени или неполной рабочей недели, то с ним заключается
дополнительное соглашение к трудовому договору (ст. 93 ТК РФ). Если
работник не согласится, он будет уволен по сокращению численности или
штата (ст. 81 п.2 ТК РФ). Безусловно, работодатель не может влиять на
волеизъявление работника, но рассмотрение в ходе переговоров перспективы
других решений зачастую позволяет прийти к приемлемому соглашению.
2. Изменение условий трудового договора по инициативе работодателя,
за исключением изменения трудовой функции. Данный пункт можно назвать
не способом, а общим подходом к снижению затрат на персонал. Трудовой
кодекс, а именно ст. 74 ТК РФ, дает право работодателю изменить условия
трудового договора, за исключением трудовой функции, в одностороннем
порядке. Иными словами, если договориться работодателю и работнику не
удается, или работодатель не считает нужным, или работодатель не считает
нужным договориться с работником, он уведомляет работника о
предстоящих изменениях за 2 месяца, по истечении которых работник либо
подписывает дополнительное соглашение к трудовому договору с новыми
условиями, либо в случае отказа от продолжения работы на новых условиях,
подлежит увольнению с выплатой двухнедельного выходного пособия. В
данном случае, важные элементы процедуры – невозможность сохранить
прежние условия трудового договора, изменения организационных или
технологических условий труда и исполнения работодателем обязанности
предлагать работнику, не готовому к продолжению работы в новых условиях,
7
3
незанятые вакансии, которые работнику позволяет занимать имеющаяся у
него квалификация.
3. Запрет на прием новых сотрудников. Если задачи подразделения
можно решить меньшим количеством персонала, нет необходимости в
заполнении всех вакансий.
4. Сокращение количества сотрудников, занятых в производственном
процессе. Логика применения этого способа – оптимизация
производственного процесса таким образом, чтобы в нем было задействовано
меньше сотрудников. При этом обязательно просчитываются все побочные
эффекты «реформ» - может оказаться так, что меньшее количество
сотрудников обойдется для гостиницы дороже.
5. Выявление потерь рабочего времени и «лишних работников. Эта
задача решается с помощью методов фотографии рабочего дня, позволяющих
выявить потери рабочего времени и/или калькуляторов для расчета
численности, позволяющих рассчитать загрузку сотрудников. Если
просуммировать непроизводительные траты рабочего времени, возможно
окажется, что часть сотрудников не занята работой.
6. Универсализация. Обеспечение полной загрузки сотрудников с
учетом их способности выполнять разные виды работ – неплохой способ
сэкономить. Например, охранник (из охранного предприятия ЧОП) в
гостинице. В случае возникшей проблемы, все равно приходится общаться в
полицию.
7. Ненормированный режим работы. Его введение позволяет
периодически привлекать работников к работе за пределами нормальной
продолжительности рабочего времени и не платить сверхурочные. По закону
работа в таком режиме компенсируется предоставлением трех дней отпуска.
Это может позволить сэкономить на оплате сверхурочных.
8. Сокращение численности или штата работников. Ст. 81 п.2 ТФ РФ.
Необходимо предупредить работников о сокращении за 2 месяца и
выплатить выходное пособие в размере 2-3 месячного заработка.
7
4
9. Аутсорсинг. Можно не нанимать персонал, а купить готовую услугу.
Выгода для работодателя перевести бухгалтера на утсорсинг- ведение
бухучета без перерывов, больничные и отпуска, снижение затрат на покупку
лицензионных программ, организацию рабочего места и закупку канцелярии.
Рассмотрим на примере, как можно сократить затраты на персонал на
основании предложенных мер.
Пример 1. Сокращаем бухгалтера и выплачиваем ему выходное
пособие за три месяца (п.2 ч.1 ст. 81 ТФ РФ)
Необходимо сопоставить затраты на содержание бухгалтера в ООО
«Байярд» и затраты на аутсорсинг за 2019 год. Затраты на амортизационные
отчисления бухгалтера представлены в таблице 16
Таблица 16
Амортизационные отчисления на содержание бухгалтера
ООО «Байярд» в 2019 году
Наиме
нование
основного
средства
Инвен
тарный
номер
Первона
чальная
стоимость
Срок
полезного
использования
лет
Годова
я амортизация
Стол
письменный
2987
13 000
10
1300
Компью
тер Pentium
1967
30 000
5
6000
Принте
р Canon
109
8 000
5
1600
Кресло
228
8 000
6
1 333
Шкаф
229
6 000
10
600
Лампа
1945
2 000
5
400
Телефо
н /факс
Samsung
364
4 500
5
900
Полка с
держателями
824
3000
10
300
Итого
12 433
Общая сумма затрат на бухгалтера в гостинице «Байярд»:
-Заработная плата бухгалтера гостиницы «Байярд» - 17 000 руб. в месяц.
Следовательно, за год – 203 254,73 тыс. руб. за 2019 год;
-Страховые взносы в ПФР (22%) – 44 714 руб. за 2019 год;
-Страховые взносы в ФФОМС (5,1%) – 10 365,53 рублей за 2019 год;
- Отчисления в ФСС (2,9%) – 5 894,13 рублей за 2019 год;