25
2) целевой менеджмент (managementbyobjectives);
3) обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры,
а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и
удовлетворенности трудом);
4) партисипативность.
16
Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оценить
относительную действенность этих четырех групп методов, показатели которой
представлены в таблице 1.
Таблица 1
Сопоставление эффективности различных методов мотивации в
современной организации
Метод
Повышение
эффективности (медиана)
Добились 1 0% повышения,
%
Денежный (10)
+ 30
90
Целевой (17)
+ 16
94
Обогащение труда (1
0)
+8.75
50
Партисипативность
(16)
+0,5
25
На первый взгляд, более высокая эффективность денежного
стимулирования по сравнению с другими, методами вступает в противоречие с
некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Герцберга). Однако это не
совсем так. Во-первых, как всеобщий эквивалент общественного труда деньги
способны прямо или косвенно удовлетворять широкий диапазон человеческих
потребностей и от организации во многом зависит, к каким потребностям она
адресует денежное стимулирование. Во-вторых, денежная переменная очень
удобна для исследователей, так как легко поддается количественному измерению
в отличие от многих других детерминант мотивации, которые трудно
квалифицировать и напрямую связать с результативностью. В-третьих,
программы материального стимулирования в последние годы превратились в
сложные системы, учитывающие множество закономерностей, переменных и
фактов.
26
Программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит
уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение
можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и
игнорирования нежелательных. Компонентами программ мотивации являются:
надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т.д.);
индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;
индивидуальная сдельная оплата труда;
групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.
Надбавка в любой ее форме - это дополнительная выплата как поощрение за
старательную работу, квалификацию или стаж.
Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет
собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в
определенный период времени. Обычно мотивационные программы,
использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей
деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это
происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на
последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде.
В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с
улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе
бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение
деятельности отражается на поощрении немедленно.
17
Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам
представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему
индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате
труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование
изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие
установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда
относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате
16
Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ, 2016. - 648 с.
17
Кузнецов Ю.В. Менеджмент организации / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. - М.: Издательство
27
труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также
предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы
продаж.
Групповые бонусы. При этой системе поощрение привязано не к
деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены
группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с
какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно
использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как
одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи.
Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении
персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении
другими объектами (производством, народным хозяйством в целом):
административные, экономические, социальные - и большое количество
конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией
труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что
означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений
в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и
принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и
внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.
18
Для административных методов характерно прямое централизованное
воздействие субъекта на объект управления. Административные методы
ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в
определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему
административных методов входят:
Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы,
уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты,
утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При
ОЛБИС, 2016. - 345 с.
18
Организационное поведение: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и перераб / под ред. Г.Р. Латфуллина,
28
определении их состава и содержания используются научные подходы к
менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;
Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции,
организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри
организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех
подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения)
используются в процессе оперативного руководства.
Дисциплинарные методы (установление и реализация форм
ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в
частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы,
голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и
негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от
негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в
обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства
организации.
Административные методы мотивации труда используются в тех
организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. МакГрегора, то есть
это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться
и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой
стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы.
Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и
эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда
позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной
защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и
государственные стандарты являются обязательными для выполнения и
определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех
предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое
законодательство, мотивация труда снижается, как это было показано выше.
Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в
О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с.
29
28 календарных дней, а в реальности руководство разрешает ему уйти только на
две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться,
а между тем такое положение вещей существует в большинстве
негосударственных предприятий.
С помощью экономической группы методов осуществляется материальное
стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на
использовании экономического механизма управления. Экономические методы -
это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается
прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов,
побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди
них выделяют:
− методы, используемые федеральными и региональными органами
управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и
страны в целом);
− методы, используемые организацией (экономические нормативы
функционирования предприятия, система материального поощрения работников,
система ответственности за качество и эффективность работы, участие в
прибылях и капитале).
Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и
психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и
патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через
мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата,
моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в
организации. Социально-психологические методы управления основаны на
использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность
с помощью психологических приемов в целях превращения административного
задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее
применимы административные и социально-психологические методы управления
персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В
30
организациях, где материальное стимулирование играет основную роль,
применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о
социально-психологических методах воздействия. Должен применяться
комплексно-целевой подход.
19
Лузаков А.А. отмечает, что «в литературе по менеджменту нередко
наблюдается смешение понятий мотивация и управление мотивацией, мотивация
и стимулирование. Они иногда используются как синонимы, а иногда их
используют одновременно, через союз «И», но содержательно не различают. Эта
терминологическая небрежность может иметь негативные практические
последствия, поскольку ведет к упрощению, искажению картины управленческой
реальности в сознании руководителей. Когда процесс управления объектом
отождествляется с самим объектом, не может правильно осуществляться одна из
важнейших функций управленческого цикла - познавательная, т.е. анализ
ситуации, объектов управления. Этот риск тем больше, чем объект управления
сложнее и динамичнее. Позволим себе аналогию. Когда неопытный и технически
малограмотный водитель управляет автомобилем, ему кажется, что органы
управления (руль и педали), которые так занимают его внимание, это и есть
основная суть автомобиля. Знать внутреннее устройство механизма, представлять
взаимодействие деталей - все это неактуально и кажется ненужным до момента,
пока управление не отказывает. Становится ясно, что управление и объект
управления - не одно и то же. С этой точки зрения следует признать неточным
встречающееся в службах персонала ряда компаний название структурного
подразделения «отдел мотивации», было бы правильней - «управление
мотивацией». Но дело, конечно, не в названиях. Упускается из виду то, что
мотивация, т.е. потребности, мотивы, влечения, ценности, интересы, склонности,
это внутренние побудители трудового поведения, актуализирующиеся в том
числе и под влиянием внешних факторов, но никогда полностью не
обусловленные ими. Усилия менеджера всегда являются внешними по
19
Организационное поведение: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и перераб / под ред. Г.Р. Латфуллина,
О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с.
31
отношению к мотивации работника, менеджер не создает эту мотивацию, он лишь
может пытаться влиять на нее, а для этого изучать ее, прогнозировать ее
изменения в ответ на те или иные воздействия».
20
Управление мотивацией следует рассматривать как более широкое понятие,
чем стимулирование, потому что под стимулированием обычно подразумевают
активную целенаправленную управленческую деятельность, направленную на
побуждение работников к эффективному труду с использованием различных
стимулов, материальных и нематериальных. Управление мотивацией иногда
проявляется и в осознанно пассивной позиции руководителя, который понимает
следующее. Если сотрудник работает неплохо, и ты пока не знаешь наверняка,
что может заставить его работать еще лучше, уместней воздержаться от попыток
«сделать хоть что-нибудь», например, усилить контроль, использовать угрозы или
обещания наград, так как это может вызвать демотивацию. Особенно это касается
управления сотрудниками с высоким уровнем самодетерминации.
1.2. Удовлетворенность трудом как фактор повышения эффективности
персонала
Отношение работников к предприятию проявляется, прежде всего, как
отношение к труду, эмпирическим показателем которого является
удовлетворенность трудом.
Анализ организационных проблем, основанный на оценке динамики
производительности труда, показателей движения персонала и исследовании
структуры факторов мотивации, позволяет получить формальные характеристики
удовлетворенности трудом работников предприятия и определить направления
совершенствования системы мотивации.
В самом общем смысле на низкую удовлетворенность трудом указывает
текучесть персонала, превышающая экспертную норму. Однако не следует
ограничиваться оценкой только этого показателя, поскольку покидает
организацию только часть работников, а другие продолжают работать в течение
20
Громов Н.М. Управление персоналом организации / Н.М. Громов - М.: ИПК ГС, 2016. - 422 с.
32
достаточно продолжительного времени, даже испытывая определенные
негативные чувства по отношению к своей деятельности и компании в целом.
Например, при низком уровне текучести может наблюдаться снижение
активности и энтузиазма сотрудников, очевидно, что причины этого явления
могут быть выяснены только путем анализа всей совокупности факторов
мотивации в организации и их структуры, являющейся уникальной для каждого
предприятия.
21
Анализ структуры факторов мотивации становится задачей исследования
удовлетворенности трудом, только если выявлены проблемы, связанные со
стабильностью персонала или степенью его активности. В этом случае
проводится оценка факторов рабочей среды, влияющих на удовлетворенность
трудом: материальное вознаграждение; условия труда; отношения в коллективе;
возможности профессионального и должностного роста; трудовые гарантии. Для
такого исследования применяется анализ документов организации.
Удовлетворенность трудом была описана в двухфакторной модели Ф.
Герцбега. Двухфакторная модель была создана Ф. Герцбергом на основе
интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных
группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в
которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот,
неудовлетворенность от своей работы. Ответы были классифицированы по
группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что
удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными
факторами.
На удовлетворенность работой влияют: достижения (квалификация) и
признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию),
ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал «мотиваторами».
В свою очередь, на неудовлетворенность работой влияют совсем иные
21
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала // Т.О. Соломанидина, В.Г.
Соломанидин. - М., 2005.-С.56.
33
факторы: способ управления, политика организации и администрация, условия
труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, неуверенность в
стабильности работы, влияние работы на личную жизнь.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с
содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в
самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой,
связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами
легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению
Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность
работой, не являются противоположностями в одном и том же измерении
(рисунок 2).
Рисунок 2 - Традиционный подход к оценке удовлетворенности
трудом и двухфакторная модель Ф. Герцберга
Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один
действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если
гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают
неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой
удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы,
положительное развитие которых может повысить мотивацию и
удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса».
Существует целый ряд достаточно конкретных значений удовлетворенности
34
трудом, отражающих ее роль, функции, последствия в социально-экономической
жизни, в организации и управлении.
Уровень удовлетворенности может изучаться в разных вариантах шкал.
Например: удовлетворенность - неудовлетворенность; высокая
удовлетворенность - относительно высокая удовлетворенность - умеренная
удовлетворенность - неудовлетворенность; в) полная удовлетворенность - больше
удовлетворенность - больше неудовлетворенность, чем удовлетворенность -
абсолютная неудовлетворенность.
Каждый из вариантов имеет свои недостатки и преимущества,
неправильный выбор шкалы может приводить к результатам, не отражающим
действительные трудовые настроения работника, коллектива.
Согласно Д. Геберту и Л. фон Розенштилю, удовлетворенность работой
можно интерпретировать, например, как временное эмоциональное состояние,
для которого характерно позитивно окрашенное переживание расслабления.
Однако использование временного эмоционального состояния человека в
качестве прогностического фактора не всегда эффективно для определенных
целей объяснения (прогноза). Поэтому удовлетворенность работой представляет
интерес и как стабильная во времени эмоциональная реакция, так как она может
обнаруживать другие прогностические качества.
Д. Геберт и Л.фон Розенштиль считают, что «в зависимости от цели
объяснения или прогноза удовлетворенность работой целесообразно определять
как «подведение итогов», ориентированное на прошлое, или как ожидание,
ориентированное на будущее. При этом в последнем случае, понятие
удовлетворенности работой близко к конструкту мотивации».
В объяснении удовлетворенности работой они различают подход,
ориентированный на потребности, и подход, ориентированный на стимулы.
Нойбергер описывает это различие следующим образом. В первом случае речь
идет об удовлетворении X (потребности), а во втором случае - об удовлетворении
с помощью X (условий окружающей среды). Например, при измерении
удовлетворенности в соответствии с подходом, ориентированным на потребности,