24
Чтобы разработанная мотивационная система оставалась всегда
эффективной, необходимо ее регулярно совершенствовать, актуализируя
систему постановки целей, систему оценки сотрудника, систему окладов и
бонусов, а также ротацию и механизм карьерного роста.
В.В. Травин выделяет 13 компонентов системы мотивации персонала, на
которые нужно обратить особое внимание
25
. Представим их в таблице 4.
Таблица 4
Компоненты системы мотивации персонала
Компонент системы
мотивации
Содержание компонента системы
Кадровая политика
Планирование и выбор мероприятий по повышению
квалификации и ротации сотрудников.
Принципы
руководства
Предписания и нормативные положения,
регулирующие отношения в коллективе
Привлечение к
принятию решений
Согласование с работников некоторых решений,
принимаемых на различных уровнях.
Система участия
Участие персонала в капитале, в распределении
полученного результата.
Организация
рабочего места
Оснащение рабочего места всеми необходимыми
средствами труда в зависимости от потребностей
Автономные рабочие
группы
Структурные единицы, полностью или частично
организующие свою работу.
Job-факторы
Мероприятия по изменению полученных ранее
рабочих заданий.
Организационная
культура
Система общих правил, ценностных ориентиров и
норм.
Информирование
работников
Доведение до персонала сведений о состоянии дел в
организации.
Обслуживание
персонала
Социальные льготы.
Оценка персонала
Оценка работников по заранее созданным алгоритмам.
Регулирование
рабочего времени
Корректировка продолжительности рабочего дня в
зависимости от потребностей персонала.
Кружки качества
Объединение работников в группы для повышения
эффективности работы.
Мотивация и удовлетворенность работника – две стороны рабочего
процесса. Если мотивационная система выстроена правильно, то работник
после выполнения порученной ему работы испытывает удовлетворенность.
При высокой удовлетворенности трудом снижается показатель текучести
25
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб. – практич.
пособие. – М.: «Дело» РАНХиГС, 2013- 128с.
25
кадров, уменьшается число прогулов, работники быстрее осваивают
необходимые навыки, они доброжелательны друг с другом и клиентами.
Удовлетворенность формируют несколько параметров, среди которых
интересная работа с амбициозными целями, высокая заработная плата и
льготы, возможность карьерного роста, адекватное руководство и
благоприятный психологический климат и компетентные коллеги.
Более широкий подход к исследованию удовлетворенности трудом
включает исследование таких элементов оценки удовлетворенности, как:
- объем и содержание работы;
- напряженность и организация труда;
- санитарно-гигиенические условия труда;
- режим труда и рабочего времени;
- размер заработной платы;
- взаимоотношения с руководством и коллегами;
- возможность должностного и квалификационного роста и т. д.
Чаще всего такие исследования проводятся с помощью анкетирования,
допустимо и применение такого метода, как интервью. Однако в последнем
случае индивидуальная беседа с каждым сотрудником при большом
коллективе может привести к затягиванию и удорожанию процесса
исследования.
Таким образом, удовлетворенность материальным вознаграждением
активизирует людей, формирует у них приверженность к организации и
привлекает новых членов.
Удовлетворенность также оказывает явное влияние на лояльность
сотрудников, тем самым уменьшая его готовность к смене места работы.
26
1.3. Понятие и способы управления приверженностью персонала
Приверженность - это эмоциональная привязанность, чувство
принадлежности и чувство гордости, возникающее вследствие членства в
организации
26
.
Приверженность включает в себя три компонента: идентификацию
(вера и принятие целей и ценностей фирмы), вовлеченность (желание
усердно трудиться на благо организации) и лояльность (преданность
организации, выражающаяся в добросовестном выполнении всех поручений,
а также в сложившихся в коллективе дружеских отношениях и присутствии
командного духа)
27
.
Удовлетворенность трудом - это один из показателей социального
самочувствия работников организации
28
. Он во многом влияет на
удовлетворенность жизнью в целом.
Удовлетворенность трудом возникает в процессе оценки трудовой
деятельности по критериям удовлетворения потребностей работника. Это
происходит путем соотнесения ожиданий работника с реальными
результатами труда. К факторам, влияющим на формирование высокой
удовлетворенности трудом, относятся: материальное вознаграждение,
условия труда, отношения с руководством и с коллегами, содержание
работы, статус, перспективы и возможности, гарантии и стабильность.
Высокая удовлетворенность работой характеризуется преобладанием
конструктивного отношения к работе, которое проявляется в
исполнительности, в ответственности, дисциплинированности,
взаимопомощи и др.
26
Ловаков А.В., Липатов С.А. Организационная идентификация и приверженность персонала: сходство и
различие //Психология. Журнал Высшей школы экономики, - 2011. - Т. 8, № 2. С. 69–80
27
Юрлов Ю.Н., Орлянская Г.Л. Управление персоналом. Курс лекций. - СПб. : ИМИТ СПбГПУ. - 2009. -
168 с.
28
Ловчева М. Удовлетворенность трудом как индикатор корпоративной социальной политики//Кадровик.
Кадровый менеджмент. - 2010. - № 4
27
Неудовлетворенность работой проявляется в низких результатах
труда, высокой текучести персонала, высоком уровне заболеваемости,
нарушении норм поведения, в том числе правил техники безопасности,
снижении трудовой активности и т. п. Таким образом, чем выше
удовлетворенность трудом, тем выше приверженность предприятию.
Значение приверженности переоценить довольно сложно - если
руководство организации хочет, чтобы ценные сотрудники продолжали
трудиться на организацию, чтобы повышался их уровень лояльности, чтобы
росло чувство удовлетворенности трудом, то необходимо уделять
формированию и внедрению этой стратегии большое внимание.
Таким образом, целью стратегии будет усиление отождествления
сотрудника с организацией, его лояльности, создание атмосферы,
повышающей мотивацию и, следовательно, улучшающей показатели труда,
снижение текучести кадров.
Для формирования стратегии приверженности организации
необходимо определить стратегические цели и ценности, при этом важно не
навязывать их работникам. Желательно, что коллектив был привлечен к
процессу их обсуждения и принятия. Ценности должны подчеркивать
необходимость гибкости, инноваций и командной работы наряду с
необходимостью повышения эффективности и качества.
Стратегия приверженности затрагивает программу коммуникаций,
образовательных и обучающих программ, инициативы по развитию
вовлеченности и чувства «собственности», управление вознаграждением.
29
1) Программы коммуникации.
Во время работы над усилением приверженности персонала
организации важно уделять большое внимание обратной связи. И это
понятно - если сотрудники не знают, что от них ждет руководство, то
коммуникативный процесс будет нарушен, а значит, достижение
29
Армстронг М., Малкова И. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е издание. - СПб.: Питер,
2012. - 848с.
28
поставленной цели будет затянуто. Для улучшения коммуникации
рекомендуется использовать всевозможные формы связи - личное общение,
брифинги, издание корпоративной газеты, доски объявлений и т.д.
2) Образовательные и обучающие программы.
Они разрабатываются для повышения уровня образования
сотрудников, для получения новых знаний, умений и навыков. Для этих
целей часто используются соответствующие тренинги.
3) Развитие чувства «собственности».
На чувство принадлежности к организации довольно сильно влияет
знание работников о том, что руководство ценит их как ключевой актив, что
работники часто приглашаются для обсуждения новых стратегий развития и
решения ключевых вопросов, что к их мнению прислушиваются и что оно
ценится. В этой ситуации коллектив будет с меньшей насторожённостью
относиться к различным нововведениям и меньше сопротивляться
изменениям, так как сотрудники принимали участие в их обсуждении.
4) Управление вознаграждением
Процесс управления вознаграждением позволяет объяснять работникам
связь между вознаграждением с достижением целей фирмы, и поддержкой
корпоративных ценностей. Такой подход закрепляет коммуникативные
послания, полученные через другие каналы коммуникации.
В развитии высокой приверженности персонала организации играет
важнейшую роль отдел кадров. Чтобы повысить эффективность его работы в
этом направлении, рекомендуется
30
:
- распространять информацию о целях и задачах фирмы, ее успехах для
того, чтобы персонал гордился своей работой и отождествлял себя с фирмой;
- работа с руководством компании, направленная на проявление
менеджментом совей приверженности коллективу;
30
Армстронг М., Малкова И. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е издание. - СПб.: Питер,
2012. - 848с.
29
- работа с руководством компании, направленная на создание
атмосферы доверия и справедливости, обеспечение обратной связи;
- продвигать политику согласия и сотрудничества, а не контроля;
- участвовать во взаимоотношениях руководства с профсоюзами;
- разрабатывать механизм управления показателями труда, так чтобы
придать целям организации и работников одно направление и т.д.
Выводы по главе 1
Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности с
помощью внешних и внутренних факторов с целью формирования мотивов
трудового поведения.
В основе мотивации лежат потребности, то есть нужда в чем-либо. А
то, что заставляет конкретного человека действовать определенным образом
для удовлетворения имеющихся потребностей, называется мотивом.
В основе действий работника лежит мотивационная структура.
Изменить ее можно с помощью корректно подобранных стимулов, то есть
благ, которые человек может получить при выполнении определённых
действий. Таким образом, система мотивации и стимулирования ориентирует
работников на достижение нужного фирме результата.
Методов мотивационного воздействия на персонал - достаточно много,
их выбор зависит от конкретной ситуации, от степени психологической
зрелости коллектива и целей фирмы. Верно выбранная мотивационная
стратегия позволяет повысить удовлетворенность трудом у работников и
приверженность организации. Это будет способствовать возникновению
конструктивного отношения к работе, которое проявляется в
исполнительности, в ответственности, дисциплинированности,
взаимопомощи и др.
30
Глава 2. Анализ мотивационной политики ООО «Народная
медиа-группа»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Народная медиа-
группа»
ООО «Народная медиа-группа» является самым крупным медиа-
холдингом в Костромской области. В его состав входят печатные и
электронные СМИ. Ранее предприятие выпускало шесть печатных изданий,
владело правом вещания шести радиостанций в Костроме и трёх
радиостанций в Костромской области, а также ей принадлежал новостной
интернет-портал. В 2016 году холдинг продал два печатных общественно-
политических издания и закрыл одну деловую газету. Более 5 лет назад
предприятию пришлось прекратить из-за убыточности выпуск телегида
«Костромской Телегид».
1. Печатные СМИ. В продуктовом портфеле холдинга осталась одна
общественно-политическая газета - «Костромская Народная газета», газета
бесплатных объявлений «Костромские бесплатные объявления» и бесплатная
рекламная газета «Костромская Ярмарка».
2 Электронные СМИ. Предприятие владеет правом вещания шести
радиостанций - «Русское радио», «ХИТ FM», «Love Radio», «Авторадио»,
«Радио Energy» и «Юмор FM». В состав холдинга входят также
радиостанции «Русское радио - Шарья», «Русское радио - Галич» и
«ЮморFM-Буй».
Четыре года назад предприятие вывело на рынок новый продукт -
информационный портал «K1NEWS.RU».
Основной вид деятельности - деятельность в области радиовещания и
издания печатных и электронных СМИ, производство и распространение
рекламы.
Основные технико-экономические показатели работы ООО «Народная
медиа-группа» за последние пять лет представлены в таблице 5.
31
Таблица 5
Основные технико-экономические показатели за 2011-2015 гг.
Показатели
2011
2012
2013
2014
2015
2015, в
% к
2011
Выручка, тыс. руб.
42000
55900
57900
60236
62148
+48%
Затраты, тыс. руб.
28900
32800
36900
40200
43685
+51%
Прибыль, тыс. руб.
13100
23100
21000
20036
18463
+41%
Средняя зарплата, руб.
15000
17000
17500
18000
18000
+20%
Кол-во работников, чел.
121
157
135
130
130
+7%
Рентабельность, %
31,2%
41,3%
36,3%
33,3%
29,7%
-5%
Как видно из таблицы 5, прибыль компании увеличивается - в 2015 году
ООО «Народная медиа-группа» заработала 18462 тыс. рублей против 13100
тыс. рублей в 2011 году. Выручка также растет (62148 тыс. руб. в 2015 году
против 42000 тыс. руб. в 2011 году), однако затраты также увеличиваются,
причем более быстрыми темпами (43685 тыс. руб. против 28900 тыс. руб.).
Несмотря на увеличение количества выпускаемых продуктов (радиостанций),
общая рентабельность снижается (-5 % по сравнению с 2011 годом).
Таким образом, финансовое положение предприятия в целом
благополучно - фирма наращивает объем прибыли, расширяет сферы
деятельности, не сокращает трудовой коллектив. Однако мы можем
говорить о неэффективном использовании имеющихся ресурсов, отсутствии
синергетического эффекта при разработке, выводе на рынок и продвижении
новых продуктов.
На рисунке 2 представим динамику изменения выручки, затрат и
прибыли. Как видно из рисунка, тенденция по росту затрат сохраняется и в
дальнейшем, при этом рентабельность бизнеса будет постепенно снижаться.
32
Рисунок 2. Выручка - затраты - прибыль
Организационную структуру ООО «Народная медиа-группа»
представлена в Приложении 1.
Оргструктура ООО «Народная медиа-группа» относится к линейно-
функциональному типу. Возглавляет предприятие генеральный директор. Он
руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической
деятельностью предприятия, неся ответственность за результаты его
деятельности. Ему непосредственно подчиняются руководители
функциональных служб - коммерческий директор, директор по
радиовещанию, главный бухгалтер, начальник производственного отдела.
Вопросами управления персоналом на предприятии занимаются
руководители подразделений и бухгалтерия. Директора отделов производят
подбор, обучение и адаптацию персонала, а бухгалтер выполняет функции
специалиста по делопроизводству. Таким образом, системной кадровой
политики на предприятии не проводится. Функционал отдела персонала
разбит между разными сотрудниками.
33
Охарактеризуем состояние персонала фирмы и проведем
количественный и качественный анализ.
Гендерный анализ персонала ООО «Народная медиа-группа»
представлен на рисунке 3.
Рисунок 3. Структура персонала по полу
Как видно из рисунка 3, в коллективе предприятия преобладают
женщины (в 2015 году их доля составляла77%). Как показывает анализ, доля
мужчин медленными темпами уменьшается (36 человек в 2013 году против
30 человек в 2015 году).
В таблице 6 представим возрастную структуру персонала ООО
«Народная медиа-группа» путем группировки.
Анализ персонала ООО «Народная медиа-группа» по возрасту показал,
что фирма имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных
группах. На возрастную группу от 21 до 40 лет приходится большая
процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения
доли группы младше 20 лет и старше 41 года.