54
повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда, так как 65%
хотели бы получать оплату за внеурочную работу и 35% – отгулы.
Относительно возможностей карьерного роста сотрудников
анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую
очередь связывают с ростом благосостояния (72%), со служебным ростом (53%)
и ощущением уверенности и стабильности (47%) – второе и третье места по
количеству ответов (рис. 5).
Рисунок 5. Мнение работников ООО «ВК» относительно
возможностей карьерного роста
Однако, по мнению работников, возможность карьерного роста в рамках
данной организации невелика: 47% опрошенных не видят такой возможности, а
25% – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников
отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в
полной мере (38%), либо не поощряет вообще (25%).
Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного
обучения. Среди опрошенных: 84% стремятся к повышению своей
квалификации, хотя 56% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не
использует их профессиональные возможности в полной мере.
42%
31%
27%
Благосостояние Карьера Стабильность
55
Таким образом, необходимо отметить, что набор имеющихся
должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций
управления персоналом небольшой организации, которые заключаются в
обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных
модернизаций.
2.3 Оценка удовлетворенности и приверженности персонала организации
Кадровая политика любого современного предприятия должна быть
ориентирована на мотивацию труда персонала. Методы, предлагаемые для
оценки эффективности управления персоналом, отличаются разнообразием. В
частности, это технико-экономический анализ эффективности использования
трудовых ресурсов; статистические методы; метод ключевых показателей
эффективности (КРI); метод экспертных оценок и многие другие.
Для оценки удовлетворенности и приверженности персонала ООО «ВК»
нами был проведен контроль выполнения ключевых показателей деятельности
КРI (key performance indicators).
Мотивация персонала на базе КРI позволяет существенно улучшить
эффективность и производительность работы компании.
Считается, что технология КРI – это материальная и нематериальная
система оценки, которая помогает организации определить достижение
стратегических целей. Если рассматривать ключевые показатели
эффективности в стратегическом управлении человеческими ресурсами, то это
связь определенных показателей эффективности деятельности отдельных групп
(сотрудников, отделов, организаций) со стратегическими целями компании. Это
заранее выявленные количественные параметры, отражающие главные факторы
успеха организации.
Учитывая, что каждое предприятие состоит из структурных
подразделений, то КРI может определять эффективность реализации задач и
56
целей стоящих и перед отдельным структурным подразделением или даже
отдельно взятой должностью».
КРI состоит из критериев, у каждого из которых свой удельный вес.
Ежемесячно сотрудника оценивают по количеству проведенных интервью, по
количеству представленных кандидатов на рассмотрение клиенту и по
количеству закрытых вакансий. В совокупности все выполненные критерии
имеют вес 100%. Из них 40% отводится количеству проведенных интервью с
кандидатами, 50% количеству представленных резюме клиенту, а 10%
количеству закрытых вакансий.
Можно заметить, что основной показатель для специалиста по подбору
персонала (количество закрытых вакансий) обладает наименьшим удельным
весом, всего 10%. Это связано с тем, что, вакансии в портфеле специалиста
бывают разные, от сложного точечного подбора, до массовых проектов.
Такой удельный вес был сделан для выполнимости КРI, ведь если
показатель «количество закрытых вакансий» не будет выполнен, КРI можно
восполнить, увеличив процент выполнения других показателей. Именно
поэтому каждый сотрудник может регулировать выполнимость ежемесячного
КРI. Не закрыв третьей позиции, он может провести больше интервью, тем
самым добрать удельный вес и выполнить общий план на 100%. В рамках
анкетирования сотрудников также спросили: «Отражают ли показатели КРI
главные цели и задачи в работе?» (рис. 6.).
57
Рисунок 6. Отражение целей и задач в КРI по мнению сотрудников
Как видим из рис. 6, не все сотрудники согласны с тем, что нынешний
КРI отражает их цели и задачи в работе..
Исследования показали, что трудовая активность сотрудников
изменчива, и большинство специалистов по подбору персонала не выходят из
рамок КРI, так как при перевыполнении поставленных показателей сумма
ежемесячной премии не увеличивается прямо пропорционально новым
показателям.
Сотрудники ООО «ВК» отмечают, что в компании имеются
значительные внутренние резервы для повышения эффективности труда. Но
руководители не используют данные резервы для увеличения мотивации, что
также отрицательно оказывает влияние на уровень трудовой активности и
выступает как демотиватор для сотрудников.
Согласно результатам опроса (рис. 7), только 8% опрошенных
сотрудников довольны своим КРI и не готовы его менять. Треть опрошенных
недовольны нынешними показателями своего КРI и хотели бы изменить
показатели трудовой эффективности. В частности, изменить показатели,
входящие в состав КРI, и их удельный вес.
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Да
Не уверен
Практически нет
Отражают ли показатели KPI
главные цели и задачи в
работе?
58
Рисунок 7. Желание сотрудников изменить личный KPI
Возникает вопрос, почему компания ООО «ВК» не прибегнет к
изменению общего КРI группы подбора персонала на индивидуальные? Это
связано с тем, что в группе по подбору персонала нет закрепления вакансий за
специалистом по подбору персонала, и каждый сотрудник может расширять
свои профессиональные навыки и вести в работе вакансии разного уровня
сложности, при такой системе сотрудники взаимозаменяемы. Именно поэтому
индивидуальный КРI не применим.
Одним из главных рычагов воздействия является система мотивации и
стимулирования, которая претерпевает постоянные изменения, направленные
на оптимизацию ее структуры и повышение действенности.
На рис. 8 отражен показатель выполнения КРI сотрудниками ООО
«ВК».
Да
33%
Нет
8%
Не уверен
59%
59
Рисунок 8. Выполнение личного КРI
75% сотрудников компании постоянно выполняют КР1. Важно
увеличить процент выполняемости и перевыполняемости КРI, но для этого
стоит увеличить мотивацию сотрудника для полноценного включения в
выполнение ежемесячных показателей.
Применение ключевых показателей эффективности должно
способствовать поддержке реализации корпоративной стратегии,
трансформации расплывчатых стратегических идей в программные
мероприятия, улучшению системы внешней отчетности, упрощению и
повышению точности процесса планирования, совершенствованию процесса
согласования целей, росту удовлетворенности трудом персоналом, повышению
эффективности его деятельности.
Немаловажным критерием является влияние КРI на результативность
труда (рис. 9). В настоящее время более 16% сотрудников считают, что
настоящие КРI не оказывают влияния на результативность труда. В
положительное влияние верит лишь 41% сотрудников.
Выполняю чаще
всего; 25%
Постоянное
выполнение; 75%
60
Рисунок 9. Влияние технологии КРI на результативность труда
Таким образом, проведенный анализ показывает, что удовлетворенность
трудом следует рассматривать как интегративный показатель, который
отражает одновременное действие множества факторов.
Рассмотренные показатели используют при диагностике общей
удовлетворенности трудом. Оценка работников к их трудовой деятельности
компании ООО «ВК» требует доработки со стороны руководства компании
через изменение системы КРI.
Выводы по главе 2
Анализ финансовой отчетности позволяет сделать вывод о том, что
финансовая устойчивость предприятия ООО «ВК» имеет ярко выраженную
тенденцию к снижению, однако денежные средства ООО «ВК» увеличиваются
с каждым годом, что говорит о возрастающей активности деятельности данной
организации.
Динамика трудовых ресурсов показывает, что за отчетный период
происходит потеря персонала, имеющего: специальное образование на 7,8%.
41%
42%
17%
Оказывает положительное влияние на деятельность компании
Влияет в той или иной степени
Система неприменима
61
Анализ движения персонала характеризуется коэффициентами оборота
по приему, по выбытию, общего оборота, коэффициентами постоянства и
текучести кадров.
За два рассматриваемых года в ООО «ВК» не было принято ни одного
человека. Поэтому коэффициент оборота по приему равен нулю.
В 2016 году из ООО «ВК» было уволено 5 человек. Коэффициент
текучести составил 16,7%.
Основными причинами текучести являются несоответствие
образовательного уровня и содержания труда, неблагоприятные условия и
режим труда.
62
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности
мотивационной политики ООО «ВК»
3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности
мотивационной политики ООО «ВК»
Совершенствование системы мотивации труда персонала занимает одно
из основных и значимых мест в деятельности любого предприятия, поскольку
путь к эффективной профессиональной деятельности работника лежит через
понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что
побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий,
целесообразно разработать эффективную систему управления персоналом.
В современной экономической среде практически невозможно найти
процветающее предприятие, которое не имело бы свою систему мотивации.
Действительно, персонал это один из важнейших факторов в конкурентной
борьбе. И чем лучше отлажена и эффективно построена система мотивации,
тем выше продуктивность компании, и выше ее рейтинг в своем сегменте
рынка.
Мотивацию персонала трудно переоценить, так как она открывает новые
возможности перед организациями и, как следствие, способна гарантировать
стабильный рост благосостояния населения всей страны. Но отнюдь не только
само наличие системы мотивации позволяет повысить производительность
работы сотрудников.
Чтобы обеспечить эффективную работу системы мотивации, она должна
удовлетворять нескольким требованиям.
- Во-первых, система мотивации должна полностью соответствовать
главным стремлениям, целям и задачам компании:
- Во-вторых, необходим элемент содействия компонентов
мотивационной политики. Другими словами, части системы мотивации должны
быть взаимосвязаны, так как образуется суммирующий эффект, и действие
отдельных компонентов взаимно усиливается.
63
- В-третьих, мотивационная политика предприятия должна включать в
себя интересы не только управляющих (менеджмента), но и управляемых.
Зачастую это важнейшее требование не выполняется, или выполняется не в
должном объеме. Такая распространенная ошибка способна привести к
отсутствию заинтересованности сотрудников в преобразовании своего
профессионального поведения.
Весьма очевидно, что мотивационная политика, должна быть тесно
связана со стратегией компании. Так как именно стратегия и цели фирмы
являются тем фундаментом, на котором строится вся система мотивации. Для
того чтобы составить систему, которая бы соответствовала основным целям и
задачам предприятия, необходимо согласовать управленческие инициативы в
области стимулирования сотрудников с решениями, принимаемыми в других
функциональных областях бизнеса, а также с результатами анализа рыночной
ситуации.
Построение эффективной системы мотивации персонала требует
серьезного подхода и тщательного изучения разнообразных методик. Лишь в их
разумном сочетании возможно составить максимально действующую и
подходящую к данному предприятию мотивационную систему, которая в свою
очередь будет отвечать всем трем основным требованиям построения
результативной системы мотивации.
Для эффективного осуществления как предпринимательской, так и иной
экономической деятельности, для повышения производительности труда
работодателю жизненно необходимо прибегать к мотивации и стимулированию
своих работников.
Побудительной причиной к активной трудовой деятельности работников
выступает стимул. Именно благодаря такому комплексу мер, как
стимулирование труда, удовлетворяются по большей части материальные
потребности работника.
Для формирования мотивации и стимулирования трудовой деятельности
в ООО «ВК» следует придерживаться следующих правил: