44
В таблице 7 представлен анализ движения персонала ООО «ВК».
Таблица 7
Анализ движения рабочей силы в ООО «ВК»
Показатель
2015 год
2016 год
Среднесписочное число работников,
чел.
35
30
Принято всего, чел.
-
-
Выбыло всего, чел.
-
5
В т. ч.: по сокращению штатов
По собственному желанию
По переводу
Уход на пенсию
Уход по инвалидности
В связи со смертью
За совершенные прогулы
-
-
-
-
-
-
-
-
5
-
-
-
-
-
Коэф. оборота по приему
0,00
0,000
Коэф. оборота по выбытию
0,00
16,7
Коэф. общего оборота
0,00
16,7
Коэф. постоянства кадров
1,00
85,7
Коэф. текучести кадров
0,00
16,7
Анализ движения персонала характеризуется коэффициентами оборота
по приему, по выбытию, общего оборота, коэффициентами постоянства и
текучести кадров.
За два рассматриваемых года в ООО «ВК» не было принято ни одного
человека. Поэтому коэффициент оборота по приему равен нулю.
В 2016 году из ООО «ВК» было уволено 5 человек. Коэффициент
текучести составил 16,7%.
Основными причинами текучести являются несоответствие
образовательного уровня и содержания труда, неблагоприятные условия и
режим труда.
Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, статусу работы,
образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при
анализе уделяется большее внимание. Качественный анализ персонала ООО
«ВК» отражен в приложении 5.
Анализ показал, что за отчетный период происходит потеря
квалифицированного персонала, имеющего среднее специальное образование,
на 7,8%.
45
В управлении персоналом ООО «ВК» реализуются классические методы
управления в функциях документооборота и мотивации персонала:
а) административно-организационные методы управления:
регулирование взаимоотношений сотрудников посредством
положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
использование властной мотивации (издание приказов, отдача
распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;
б) экономические методы управления:
материальное стимулирование труда работников;
премиальные по результатам труда;
использование для отдельных категорий работников сдельной или
почасовой формы оплаты труда;
в) социально-психологические методы управления:
развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с
помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной
рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения
сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;
стимулирование труда работников посредством гарантированного
предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и
т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников и их детей.
Методы стимулирования персонала ООО «ВК» представлены в
Приложении 6.
В ООО «ВК» обеспечение реальной заработной платы осуществляется
за счет повышения её уровня каждый год - индексации заработной платы в
соответствии с инфляцией.
46
2.2 Анализ методов мотивации персонала организации
Совершенствование системы мотивации труда персонала занимает одно
из основных и значимых мест в деятельности любого предприятия, поскольку
путь к эффективной профессиональной деятельности работника лежит через
понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что
побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий,
можно попытаться разработать эффективную систему управления персоналом.
Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные
мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как
осуществляется мотивирование людей.
Сегодня существует огромное количество способов воздействия на
мотивацию труда персонала, причем диапазон их постоянно расширяется.
Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного работника к
интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» мотивации
того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует
механизм мотивации и стимулирования, какой силы должен быть
мотивирующий и стимулирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже
о том, почему он работает.
На практике существует достаточно много методов мотивации, при этом
их можно разделить на две большие группы: материальные и нематериальные.
Опыт применения их в практике различных предприятий и организаций
показывает, что универсальных методов мотивации, которые подошли бы всем
без исключения не существует, также нет совсем плохих или только хороших
методов, все они имеют свои преимущества и недостатки.
Задача менеджеров – подобрать как раз наиболее эффективные методы
именно для данного предприятия определенной сферы деятельности, для
определенных должностей, профессий и типов людей. При этом следует учесть,
что материальные и нематериальные методы должны использоваться в
комплексе, нельзя исключить из них один и акцентироваться только на другом.
47
Сегодня проблема мотивации труда персонала настолько актуальна, что
ее не оспаривают ни ученые, ни практики, так как всем ясно и понятно, что
правильно сформированная и хорошо отлаженная система мотивации приводит
не только к повышению социальной и творческой активности определенного
работника, но и к росту конечных результатов деятельности предприятий.
В ходе исследования нами были выявлены следующие проблемные
ситуации:
- создание рекомендаций для улучшения мотивации и стимулирования
сотрудников ООО «ВК» в системе кадровой политики;
- неэффективность действующих мотивации и стимулирования на
предприятии.
С целью определения удовлетворенности персонала применяемыми
методами мотивации проведено анкетирование сотрудников ООО «ВК». В
опросе приняли участие 30 человек.
Перед каждым из сотрудников стояла задача выбрать из 17
предложенных не более 5 самых важных мотивирующих аспектов.
Аспекты, представленные в анкете:
- уровень заработной платы; близость офиса к дому;
- быстрое продвижение по карьерной лестнице;
- возможность профессионального роста;
- возможность получения кредитов (на жилье, машину и так далее);
- возможность управлять людьми;
- социальный статус, который даёт работа;
- высокий уровень ответственности, полномочия;
- гибкий график работы;
- возможность самореализации;
- интересная работа;
- красивый офис и комфортные условия труда;
- нормированное рабочее время;
48
- обучение за счет компании;
- отношение с непосредственным руководителем;
- признание, ощущение значимости;
- работа ради общения, возможность занять свое свободное время.
Выбранные факторы были проранжированы по степени значимости для
данной сферы трудовой деятельности. 1 - самое важное, 2 – менее важное и так
далее.
По итогам проведенных исследований удалось выявить, что для всех
категорий персонала самыми важными факторами выступают возможность
профессионального роста, уровень заработной платы, гибкий график работы,
возможность самореализации, работа ради общения.
Данное исследование дало понимание, какие мотиваторы характерны
для каждого члена коллектива, что именно мотивирует того или иного
сотрудника к эффективной деятельности.
Далее для более детального определения мотивационных факторов
каждого из работников, сотрудникам была предложена вторая анкета.
Включенные вопросы содержали следующую информацию:
- примеры поощрения компанией, которые расценены, как самые
эффективные и позитивные (открытый вопрос);
- удовлетворенность работой (вопрос с выбором ответов);
- удовлетворенность различными сторонами работы (таблица с
возможностью распределения предложенных факторов);
- уровень трудовой активности по линейной шкале (указание процентов
от 0 до 100);
- факторы, которые, по мнению сотрудников, содействуют повышению
их трудовой активности (открытый вопрос);
- изменения, которые, по мнению сотрудников, могли бы содействовать
повышению эффективности работы ресторана (открытый вопрос).
49
После получения данных от сотрудников, для интерпретации
результатов, был использован анализ карты мотиваторов, содержащий
информацию о мотиваторах, их интерпретации и выводах о действиях по
отношению к сотрудникам с представленным типом мотивации. Согласно
данным карты мотиваторов и выявленным результатам для каждого из
сотрудников составлена своя подробная карта.
Мотиваторы каждого работника, которые на данный момент в меньшей
степени удовлетворены, вынесены в отдельных список, как те, на которые
следует обратить внимание. Для каждого сотрудника были представлены сами
мотиваторы, возможные меры для повышения мотивации и изменения,
предложенные самим сотрудником и вынесенные на обсуждение.
Следует подчеркнуть, что для большинства персонала мотивами, на
которые стоит в данный момент времени обратить особое внимание, были
следующие: профессиональное мастерство, карьерные перспективы,
самореализация, интерес к работе, наделение полномочиями, ответственность,
самостоятельность.
Второе тестирование по методике В.И. Герчакова выявило схожие с
первым мотивационные факторы для персонала организации.
Преобладающими мотивационными профилями среди сотрудников оказались
инструментальный и профессиональный.
Первый профиль указывает на значимость для работника денежного
стимулирования. Главным мотивом в этом случае выступает заработная плата и
премии. При этом важным аспектом служит справедливость и ясность её
начисления. Для сотрудника также будет играть роль система оценки именно
его качеств и достижений.
Профессиональный тип мотивации указывает на повышенный интерес к
содержанию труда. Сотрудник с таким профилем готов браться за тяжелую
работу, если она ему интересна, он ответственен, готов развиваться и
совершенствоваться.
50
В единичных случаях встречались патриотический и хозяйский типы
мотивации. К патриотическому типу относятся сотрудники, приобщающиеся к
корпоративной культуре организации либо готовые создавать таковую. Такими
людьми движет идея. Им важно публичное признание их успехов, важно
чувствовать свою незаменимость. Отличительная черта работников с таким
мотивационным профилем – качество и усердность.
Сотрудники с хозяйским типом очень ответственные. В связи с этим они
часто не терпят контроль, предпочитают свободу действий. Ими движет
инициатива. Именно так они реализуют свой потенциал.
Дважды у сотрудников встречался люмпенизированный тип мотивации.
Обычно у работников с данным типом нет каких-либо особых предпочтений к
трудовой деятельности. Знание, что коллега по работе не получает оплату
выше, чем у них, вполне удовлетворяет собственный заработок.
Сотрудники с люмпенизированным профилем чаще всего обладают
низкой квалификацией и не стремятся её повышать. Они не станут брать на
себя ответственность самостоятельно, а способ воздействия на них заключается
в ясности постановки поручений и твердом спросе.
В связи с большим количеством предложений от сотрудников о том, что,
по их мнению, привнесло бы положительные изменения в социальную жизнь
компании и повысило мотивацию, было решено провести опрос о
предпочтениях сотрудников по социальному пакету. Анкета включала в себя
следующие блоки:
- питание: организация обедов в ресторане или кафе, дотация на
питание деньгами;
- оплата транспортных расходов: наземный транспорт (автобус),
пригородные электрички;
- оплата мобильного телефона;
- предоставление оплачиваемых дней для восстановления здоровья в
коллективе: 1 день в месяц, 7 дней к отпуску;
- медицинское страхование;
51
- оплата абонемента в спортивно-оздоровительные организации
(фитнес-клуб, отдельные секции, бассейн);
- предоставление сотрудникам компании путевок на отдых;
- организация культурно-развлекательной программы (театры,
выставки, музеи, кино, экскурсии т.п.).
Приоритеты в выборе предпочтений предложенного социального пакета
измерялись в балльной системе. Каждый из пунктов и подпунктов был
пронумерован от 1 до 10 (1 – неинтересен вообще, 10 – очень интересен).
После получения результатов от работников, были подсчитаны баллы
для каждого предложенного социального пакета. В ходе исследования
выяснено, что самыми предпочтительными благами для сотрудников являются
следующие:
- организация обедов в ресторане или кафе (111 баллов);
- оплата абонемента в спортивно-оздоровительные организации (97
баллов);
- медицинское страхование (121 балл);
- организация культурно-развлекательной программы (117 баллов).
Согласно проведенному исследованию появилась возможность принять
во внимание потребности всего персонала. Связав результаты двух
тестирований, можно дать более точную оценку мотивационных факторов
каждого работника.
Предлагается провести не только общие изменения в системе мотивации
персонала на предприятии, но и исходить из потребностей каждого сотрудника,
по мере возможности оказывая внимание его личным мотиваторам и
удовлетворяя его собственные нужды для достижения более эффективной
деятельности.
Для оценки эффективности используемых мотивационных методов
управления персоналом на предприятии следует провести анализ движения
52
кадров. Это даст возможность оценить, насколько остра проблема текучести
кадров, определить уровень постоянства и стабильности кадрового состава.
В ООО «ВК» была разработана анкета для получения первичной
информации об уровне удовлетворенности работников с позиций
долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их
развития и состояния социальной политики организации.
Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:
половозрастной, социально-демографический и профессионально -
квалификационный состав работников организации;
их мотивационно-психологические установки;
политику вознаграждения за труд;
возможность карьерного роста для работников организации;
содержание, интенсивность и условия труда;
долгосрочность отношений работников и работодателя.
По данным отдела кадров:
67 % работников организации – мужчины и 33% – женщины;
83% работников организации – семейные люди, имеющие одного
(67%), двоих детей (13%) или троих и более (3%);
Результаты опроса около 80% работников показали, что:
63% работников получили именно ту профессию, о которой мечтали,
а 21% мечтали о другой профессии;
37% работников получили только диплом, но специальностью не
овладели, и все же 52% стали специалистами, овладев определенной
профессией, и, как это ни печально, 11% приобрели совершенно ненужную им
специальность.
Работа в данной организации нравится 28% работников, но 63%
опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной
заработной платы является определяющим фактором для 81% работников и как
ни странно 9% опрошенных работа не нравится, но привлекает уровень
заработка.
53
Также было выявлено, что для 98% работников заработная плата
является самым главным доходом, 88% опрошенных показали, что не имеют
дополнительного места работы.
Были получены данные, в какой степени удовлетворяют работников
организации следующие моменты работы (рис. 4).
Кроме этого, было выявлено, что 47% работников организации в
ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось
менять работу, то 81% опрошенных ушли бы из данной организации по
причине низкой зарплаты, 56% по причине лучших условий и организации
труда и 34% из-за лучшего социального обеспечения (в анкете отмечалось три
наиболее важных причины смены места работы).
Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор
места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы
«лучшие условия и организация труда» (56%) и «лучшее социальное
обеспечение» (34%).
Рисунок 4. Степень удовлетворенности работников ООО «ВК»
Большая часть (78%) опрошенных работает во внеурочное время, при
этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (28% относится
положительно к сверхурочной работе, а 38% – безразлично). Это серьезный