24
вания, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим
повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником сво-
его места в компании и личной важности для нее; личный участок ответ-
ственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные ре-
шения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удо-
влетворенность системой оплаты труда
34
.
3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой дея-
тельности, включая личностные потребности работников, организацию
управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий
труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры
предприятия.
4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показате-
ли трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и без-
опасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость,
квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм ра-
ботников
35
.
5. Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и со-
циально-психологических мероприятий, направленных на повышение моти-
вации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп
сотрудников.
6. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее
согласование с целями предприятия, результатами экономической эффектив-
ности предприятия, подразделений и работников и т. д. с целью повышения
трудовой мотивации
36
.
7. Оценка и контроль эффективности системы управления мотиваци-
ей работников предприятия с использованием как объективных критериев
34
Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать//Человек и труд. – 2013. - № 4. – с. 12
35
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Издательно-торговая корпорация «Дашков и
К», 2011. – с.213
36
Холодков А.В. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий//Управление
персоналом. – 2014. - № 12. – с. 14
25
трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотива-
ции персонала.
8. Выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и
жизненных, для каждого сотрудника. Для руководителя очень важно знать
наиболее весомые факторы, личные приоритеты и цели, от которых зависит
уровень мотивации сотрудника, и уметь эффективно управлять ими с целью
повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди
значительно различаются по степени выраженности у них разных потребно-
стей, а их деятельность обусловлена личными мотивами. Кроме того, по-
требности постоянно меняются в зависимости от многих факторов. Поэтому
нельзя надеяться, что методы мотивации, которые однажды сработали в од-
них условиях, будут эффективными в дальнейшем в другой ситуации, по-
скольку у каждого человека существует своя иерархия мотивов и, соответ-
ственно, потребностей
37
.
9. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи
и установления взаимовыгодных отношений.
Люди характеризуются разными потребностями. Для одних наиболее
важным в работе является материальное вознаграждение, для других - ста-
бильность и безопасность, кому-то, прежде всего, необходимо общение, а
кому-то власть, кто-то выполняет свой долг, а кто-то реализует свой творче-
ский потенциал. Удовлетворяя эти потребности, можно добиваться высокой
трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к предприятию и
лояльность сотрудников. Если этого не происходит, управление не является
достаточно эффективным
38
.
37
Холодков А.В. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий//Управление
персоналом. – 2014. - № 12. – с. 14
38
Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.//
Управление персоналом. – 2011. - №8. – С.44
26
Выводы по главе 1
1. Мотивация в системе управления персоналом направлена на
практическую реализацию целей одного из направлений кадровой стратегии
организации – политику мотивации персонала. Основные формы и
прикладные инструменты мотивации персонала: экономическая мотивация
персонала, социально-экономическая мотивация персонала, моральная
мотивация персонала и иные формы мотивации персонала.
2. Удовлетворенность трудом - является основным показателем со-
циального самочувствия работников организации и уровня удовлетворенно-
сти персонала трудом. Влияние удовлетворённости работника на его дея-
тельность в организации выражается: высокой степенью ответственности за
свою работу, соблюдением требований компании, повышением профессио-
нального уровня, взаимопомощью, соблюдением норм поведения, сотрудни-
чеством, стремлением сделать работу качественней.
3. Факторы, влияющие на формирование высокой удовлетворенно-
сти трудом: материальное вознаграждение, комфортные условия труда, теп-
лые и уважительные отношения с руководством и коллегами, смысловое со-
держание работы, статус и положение работника, перспективы и возможно-
сти карьерного роста, гарантии, стабильность и уверенность в завтрашнем
дне.
4. Для практического изучения удовлетворенности работников тру-
дом необходимо использовать следующие методы: анкетирование работни-
ков, интервьюирование работников, программное тестирование, мониторинг
увольняемых работников, проведение бесед с участием специалистов, социо-
логические исследования.
5. Приверженность - это эмоциональная привязанность, чувство
принадлежности и чувство гордости, возникающее вследствие членства в ор-
ганизации. Уровни приверженности персонала компании: внешняя атрибути-
ка, корпоративная культура компании, способности сотрудников, полное
принятие убеждений и принципов организации, идентичность.
27
6. Лояльность - преданность организации, выражающаяся в добро-
совестном выполнении всех поручений, а также в сложившихся в коллективе
дружеских отношениях и присутствии командного духа. Факторы лояльно-
сти сотрудников: компенсационный пакет, имидж компании, возможность
карьерного или профессионального развития, доброжелательная атмосфера в
коллективе, личность руководителя.
7. При изучении методов управления лояльностью сотрудников ис-
пользованы следующие этапы: определение актуальных показателей лояль-
ности; определение ключевых способов повышения лояльности; оценка
внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности; уста-
новление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой
деятельности; разработка и внедрение системы организационных, кадровых и
социально-психологических мероприятий; определение принципов и опти-
мизация системы оплаты труда; оценка и контроль эффективности системы
управления мотивацией работников предприятия; выявление мотивирующих
факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника;
проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и уста-
новления взаимовыгодных отношений.
28
Глава 2. Анализ мотивационной политики ООО «Золотой
дождь»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Золотой дождь»
ООО «Золотой дождь» организовано в 2004 году, работает в сфере
производства и реализации ювелирных украшений.
Полное наименование – Общество с ограниченной ответственностью
«Золотой дождь».
Юридический адрес- 156014, г. Кострома, ул. Индустриальная, д. 40А.
ООО «Золотой дождь» действует на основании ГК РФ, Закона «О
предприятиях и предпринимательской деятельности», Налогового кодекса,
ТК РФ и других нормативных актов.
Вид собственности - частная.
Вид деятельности - производство и оптовая торговля ювелирными из-
делиями из золота 585 и 750 пробы красного, белого и желтого (лимонного)
цвета, а также изделиями из серебра 925 пробы.
Группы товаров - кольца; обручальные кольца с крутящимся элемен-
том, с алмазной гранью и гладкие; мужские кольца «печатки»; серьги; серьги
«конго»; детские серьги; подвески; подвески «знаки зодиака»; изделия цер-
ковной тематики; цепи ручной и машинной вязки; броши; колье; пирсинг;
шнурки; браслеты: изделия с драгоценными вставками.
ООО «Золотой дождь» - это динамично развивающаяся организация, ру-
ководство которой постоянно находится в поиске управленческих решений,
направленных на достижение определенных, для каждого этапа развития, це-
лей.
Так, на первом этапе, который начался в 2004 году, фирме необходимо
было заявить о себе, представить свой товар, начать работать на рынке. В
этот период предприятие имело еще слабую производственную базу, ощуща-
лась нехватка оборотных средств. Поэтому была выбрана стратегия активно-
29
го участия в выставках, заключение договоров по давальческой схеме или с
предоплатой.
К 2006 году выставочный ресурс практически был исчерпан. Компания
заняла определенную нишу на федеральном рынке ювелирных изделий, были
заключены договоры с оптовыми покупателями из разных регионов России,
расширилась производственная база, появилась возможность заключить до-
говоры на взаимовыгодных условиях. Но при этом стало очевидно, что кон-
куренция на рынке ювелирных изделий растет в геометрической прогрессии.
Наступил этап поиска новых методов продвижения своего товара.
С 2008 года на фирме работает программа по стимулированию продаж.
В результате внедрения этой программы объем продаж увеличился примерно
в 3 раза. В целом, рынок г. Костромы и других близлежащих городов благо-
приятствует работе фирмы.
Конкурентами можно считать следующие фирмы:
- ООО «Золотое созвездие» (Ярославль);
- ООО «Аквамарин» (Иваново);
- ИП Шаповалов С. Д. (Кострома);
- ЗАО «ЯШМА» (Красное - на Волге)
- завод «АДАМАС» Красное - на Волге;
- ООО «Опалеха» (Кострома)
- ООО «Ника» (Красное - на Волге);
- завод Наумова И.А. (Красное - на Волге).
Рынок г. Костромы и Костромской области довольно насыщен ювелир-
ными товарами.
Основными конкурентами являются предприятия - производители с.
Красное - на Волге, Костромской ювелирный завод, ООО «Инталия».
Рассмотрим основные технико-экономические показатели работы ООО
«Золотой дождь» за 3 года в таблице 3.
30
Таблица 3
Основные технико-экономические показатели работы
ООО «Золотой дождь» за 2014-2016 гг.
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2016 г., в
% к 2014 г.
Численность работников, чел.
68
64
66
97,1
Средняя заработная плата, руб.
9814,1
11467,7
12580,2
128,2
Основные фонды, тыс.руб.
9353,3
14320,8
18840,1
201,4
Оборотные средства, тыс.руб.
8142,1
9651,4
10081,3
123,8
Производственная площадь,
кв.м
256,0
330,0
390,0
152,3
Рентабельность, %
8,9
11,3
5,3
59,6
Стоимость основных средств компании выросла в два раза в 2016 году
за счет расширения производства и закупки нового оборудования для произ-
водства ювелирных изделий.
Темп роста оборотных средств был несколько ниже – они выросли всего
на четверть. О расширении производства свидетельствует рост производ-
ственных площадей в полтора раза. Рентабельность компании при этом со-
кратилась на 59,6 %, что обусловлено значительным удорожанием сырья.
В таблице 4 представим объем и структуру денежной выручки ООО
«Золотой дождь».
Таблица 4
Объем и структура денежной выручки ООО «Золотой дождь»
Вид про-
дукции
2014 г.
2015 г.
2016 г.
В среднем
2014−2016гг.
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
Изделия
из золота
16627,0
91,7
15977
85,1
17365
67,2
16656
79,6
Изделия
из серебра
1505,0
8,3
451
2,4
904
3,5
953
4,6
Драгоцен-
ные камни
2647
14,1
2843
11,0
1730
8,3
Прочее
4445
17,2
1482
7,5
Сдача
помещений
в аренду
284
1,1
195
0,4
ВСЕГО
18132
100,0
18774
100,0
25841
100,0
20916
100,0
31
Выручка ООО «Золотой дождь» выросла на 42,5%. Кроме того, рас-
ширился перечень продукции, от реализации которой компания получает
прибыль. Так, в 2015 году ООО «Золотой дождь» стала заниматься драгоцен-
ными камнями, а в 2016 г. – получать доход от сдачи помещений в аренду.
Однако, несмотря на это, наибольший удельный вес в выручке в среднем за
три года все же остается за производством и реализацией изделий из золота -
79,6%.
Анализ и динамику основных фондов ООО «Золотой дождь» предста-
вим в таблице 5.
Таблица 5
Анализ и динамика основных фондов ООО «Золотой дождь»
Наименование показателя
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Основные фонды, тыс. руб.
33111
32914
32789
в том числе
здания и сооружения
25413
26500
28209
машины и оборудование
3320
2780
3510
прочие
4378
3634
1070
Стоимость основных фондов снизилась на 0,99% вследствие их износа.
Износ оборудования составлял 85-90 %. В октябре 2016 года был получен ав-
томобиль (класса А) – (УАЗ – 396294-20) стоимостью 382 тыс. руб.
Финансовый результат деятельности ООО «Золотой дождь» представ-
лен в таблице 6.
Таблица 6
Финансовый результат деятельности ООО «Золотой дождь»
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Изменение
2016 г. к 2014
г. в %
Выручка, тыс. руб.
18132
18774
25841
142,5
Себестоимость, тыс. руб.
16651
16873
24533
147,3
Прибыль (убыток) от продаж,
тыс. руб.
1481
1901
1308
88,3
Рентабельность, %
8,9
11,3
5,3
59,9
Как видно из таблицы, на протяжении всего анализируемого периода
деятельность ООО «Золотой дождь» была рентабельной. Однако, как нега-
тивный момент, можно отметить отрицательную динамику изменения по-
32
казателей выручки, прибыли и рентабельности. Так, выручка от продаж
увеличилась на 7709 тыс. руб. (или почти на 42,5%), но при этом прибыль
уменьшилась на 173 тыс. руб. (или почти на 11,7 %). Уровень рентабельно-
сти снизился на 3,6 пункта. Сопоставляя темпы сокращения объема затрат
и выручки, можно сделать вывод, что затраты ООО «Золотой дождь» со-
кращаются менее быстрыми темпами, нежели выручка от реализации
услуг, вызывая тем самым снижение прибыльности деятельности учрежде-
ния. К концу 2016 года на каждый рубль, вложенный в компанию, оно
приносило 45 копеек прибыли – уровень показателя, достаточно хороший
для отрасли.
Для ООО «Золотой дождь» характерна функциональная организацион-
ная структура, которая строится на принципе разделения управленческого
труда. Функциональная структура управления чаще всего характеризуется
работниками предприятия как неоправданно сложная, иерархическая и бю-
рократическая (механистическая). Специалисты считают, что при всей ее
сложности структура не имеет многих звеньев, необходимых для управления
процессами рыночных преобразований. Однако преимуществом этой струк-
туры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение
принципа единоначалия.
В рамках функциональной структуры управления администрация ООО
«Золотой дождь» реализует административно-управленческие методы управ-
ления персоналом предприятия, основанные на прямом, оперативном воздей-
ствии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководите-
ля, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на прин-
ципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителя-
ми. Принятие решений руководителем предполагает глубокие знания, пол-
ное, достоверное представление о состоянии объекта, понимание послед-
ствий принимаемых решений и отдаваемых распоряжений. Организационная
структура компании представлена на рисунке 10.
33
Рисунок 10. Организационная структура ООО «Золотой дождь»
ООО «Золотой дождь» является малым предприятием, дивизионов не
имеет, но производство, тем не менее, поделено на отдельные структурные
подразделения. Краткая информация о подразделениях представлена в таб-
лице 7.
Таблица 7
Информация о структурных
подразделениях ООО «Золотой дождь» и его целях
№ п\п
Подразделения
Функции
1
отдел заказов и ра-
боты с клиентской
базой
принимает заказы от клиентов;
производит поиск новых клиентов;
составляет предварительные и точные сроки
изготовления продукции;
работает на склад готовой продукции, чтобы
сократить сроки работ мастерской
2
производственный
отдел
составляет производственные планы согласно
графику продаж;
составляет график продукции для склада;
полный цикл производства;
закупка сырья и материалов;
контроль готовой продукции;
проведение профилактических работ по мо-
дернизации оборудования;
создание новых моделей изделий
Директор ООО «Золотой дождь»
главный
инженер
менеджеры
по продажам
главный
бухгалтер
бухгалтеры
менеджер
кадровой
службы
закупщики матери-
алов и сырья
-модельщики
выплавляемых
изделий
-закрепщики
- монтировщики
- модельеры
- полировщики
- галтовщики
- литейщики
- родажист
- маркировщик
- контролёры
ОТК готовой
продукции
- кладовщики
- водитель
- охранники
- уборщик
служебных
помещений