24
характеризующемуся определенными качествами и количественными
характеристиками.
К процессуальным теориям относятся: теория ожидания, теория
справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания базируется на положении о том, что наличие активной
потребности не является необходимым единственным условием мотивации
человека на достижение определенной цели. Ожидания в отношении затрат
труда – результатов – это соотношение между затраченными усилиями и
полученными результатами. Ожидания в отношении результатов –
вознаграждений – есть ожидания определенного вознаграждения или
поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов
8
.
Валентность – это предполагаемая степень относительного
удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения
определенного вознаграждения. Если значение любого из этих трех критически
важных для операции мотивации факторов будет мало, то будет слабой
мотивация и низкие результаты труда.
Основные положения теории:
- исполнение работы определяется произведение двух факторов:
возможности человека и его мотивации;
- мотивация задается произведением величины ожидания результатов
первого уровня на величину результатов валентности первого уровня;
- валентность результатов первого уровня задается произведением
величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных
результатов второго уровня;
- человек выбирает вариант, где результат (мотивация) будет выше.
Процесс мотивации выглядит следующим образом (рисунок 3).
8
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: [Текст] уч. 2-е изд. / О.С. Виханский,
А. И. Наумов - М.: Гардарика, 2013. – С. 84.
25
Рисунок 3. Схематическое отображение теории ожидания
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют
отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят
его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Теория справедливости является одной из наиболее известной теорией
мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:
- люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я
вкладываю и что получаю);
- неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта
(вины или обиды);
- люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся
восстановить справедливость.
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от
приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных
особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий
будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том,
что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне
определенный уровень вознаграждения.
26
Рисунок 4. Модель Портера-Лоулера
9
Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение
между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои
потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что
результативный труд ведет к удовлетворению.
Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень
удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы
естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников
своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их
продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими
показателями существуют довольно сложные отношения, многими
исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом
действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это
связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в
организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует
росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат -
производительность работников повышается.
9
Мотивация трудовой деятельности [Текст] / Под ред. В.П. Пугачева. - М.: Гардарика, 2012. - 413 с.
Ценность
вознаграждения
Способности и
характер
Усилия
Результаты
(выполненная
работа)
Оценка вероятности
связи усилия →
← вознаграждения
Внутренние
вознаграждения
Внешние
вознаграждения
Вознаграждения,
воспринимаемые как
справедливость
Удовлетво
рение
Оценка
роли
работника
27
Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы
улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить
возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к
стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество
и энтузиазм с их стороны.
Для понимания трудового поведения человека и построения
обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех
психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в
основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть
отнесены:
- полимотивированность трудового поведения;
- иерархическая организация мотивов;
- принцип справедливости;
- принцип подкрепления
10
.
Деятельность человека является полимотивированной, то есть на
поведение работников может одновременно влиять множество мотивов.
Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так
организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с
желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы
требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.
Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно
имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим
поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы,
в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное
значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой
мотивации.
От индивида к индивиду положение данного мотива в иерархии может
изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение.
10
Самоукина, Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Сборник практических
инструментов [Текст] / Н.Самоукина. - Эксмо, 2014. – С. 122.
28
Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от
ситуации к ситуации.
Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым
разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере
выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между
работником и организацией. Работники нацелены на установление
справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся
изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как
несправедливые. Любое нарушение равновесия как в пользу организации, так и
в пользу работника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение
напряжения, которое может выразиться в определенных действиях со стороны
Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить
себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство
заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением
относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника
может наступить разочарование в своей деятельности, вызвать чувство
приниженности, подорвать чувство гордости, уверенности в себе, в
стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.
Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как
большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане
устойчивости её существования. Необходимо разработать новый подход к
управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом;
2) создание совершенных служб управления персоналом;
3) применение новых технологий в управлении персоналом;
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,
установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Разработка системы стимуляторов применительно к специфике
коллектива, сфере труда – один из наиболее важных резервов эффективности
управления компанией.
29
1.3 Современные модели мотивации персонала в России и за рубежом
Методы мотивации должны быть направлены на максимальное
вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач
организации, в процесс принятия решений.
Выделяют четыре метода мотивации персонала, представленные в
таблице 4.
Таблица 4.
Методы мотивации персонала
Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от
конкретных условий, в которых работает организация.
Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации
получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно
отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на
протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью
кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там
же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В
средних ситуациях следует комбинировать поощрение и наказание. Это
отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе
или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед
наказанием, то вины и феодалы служили за награды и привилегии
11
.
11
Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала. [Текст] / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. -
М.: Журнал "Управление персоналом", 2013. – С. 38.
30
Механизм мотивации повышения эффективности труда в России обычно
состоит из следующих направлений:
- материальное стимулирование – совершенствование оплаты труда и
стимулирования, участие персонала в управлении собственностью и прибыли
предприятия;
- улучшение качества рабочей силы – повышение образовательного
уровня работников, совершенствование профессионально-квалификационного
уровня, создание системы должностного роста;
- совершенствование организации труда – улучшение условий труда,
расширение трудовых функций, обогащение труда, использование гибких
графиков работы и пр.;
- вовлечение персонала в процесс управления предприятием;
- неденежное стимулирование – создание систем гибких льгот,
психологическое поощрение, создание комплексных социальных программ
развития трудового коллектива и пр..
Системой мотивации считается система методов, средств и
организационных решений, направленных на достижение требуемого уровня и
качества мотивации (и демотивации) персонала в интересах достижения целей
и выполнения миссии организации. Как элемент системы мотивации можно
выделить комплекс разнообразных подходов к мотивированию различных
категорий персонала.
На предприятиях промышленности и сельского хозяйства в России как
достаточно важные отмечаются и применяются следующие мотивационные
факторы: хороший моральный климат в коллективе; карьерный рост; хорошие
условия труда; социальные отпуска.
Важнейшая проблема, существующая на предприятиях в сфере аграрного
производства - это снижение профессионального уровня сотрудников. Конечно,
человек, проработавший на предприятии 20 – 30 лет, приобретает
колоссальный опыт по своей специальности. Необходима постоянно
действующая система профессионального обучения персонала предприятия с
31
целью формирования работника более широкого профиля, способного
совмещать различные трудовые функции и вместе с тем совершенствовать
знания в узкой специализации. Специалисты считают, что знаний, полученных
в вузе, достаточно на первые три – пять лет работы.
В этой связи в России целесообразно установить как можно более тесные
контакты между вузами и предприятиями. С одной стороны, это может быть
сотрудничество в вопросах трудоустройства выпускников (за ними закрепляют
будущее рабочее место на предприятии, студенты уже на ранних курсах
знакомятся с будущей профессией). С другой стороны, возможна
корректировка учебных программ вуза, чтобы удовлетворить спрос
предприятия на необходимых ему специалистов. Важно отметить, что сегодня
требуются специалисты с широким кругозором, но с узкой специализацией.
В долгосрочной перспективе даже самые многоступенчатые методы
отбора кандидатов не решат проблемы внутренней мотивации. Потому что
мотивация тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где
процессы изменений незаметны до тех пор, пока не происходит серьезных
срывов в работе, или пока сотрудник внезапно не покидает ее.
Рассмотрим особенности различных мотивационных моделей,
применяемых в известных зарубежных компаний.
"Шведская модель " управления и мотивация трудовой деятельности
персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных
специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и
рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской
модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения,
полной занятости и выравнивания доходов. Вместе с тем, нельзя не отметить и
другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели»
развития на мотивацию труда. Высокая социальная защищенность человека в
Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность
населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей,
развития психологии социального иждивенчества, препятствующей
32
эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая
предпринимательство
12
.
Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников
в Великобритании. Президент Британского института управления считает, что
«сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством
производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот,
кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех
работников, у кого есть талант и напористость в работе».
Одной из основных особенностей мотивации персонала в
западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более
широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между
предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по
сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности,
прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера
собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты
производственные кооперативы, которые можно рассматривать как
самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где
работники участвуют в оперативном управлении производством.
Примером формирования партнерских отношений в Великобритании
является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов
рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.
В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой
руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они
намерены достичь.
В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято
соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах
директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также
имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в
принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции,
12
Холлифорд, Сара Мотивация [Текст] / Сара Холлифорд, Стив Уиддет. -- М.: HIPPO, 2012. – С. 158.
33
Швеции и др.) сотрудники участвовуют в решении социальных вопросов.
Специальными законами регулируется вовлечение работников в
управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы
производственные советы (Советы предприятий).
Право участия производственного совета в управлении предприятием
распространяется на следующие вопросы:
- принятие и изменение устава предприятия, организации производства и
профессионального взаимодействия работающих;
- вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня,
перерывов в работе и т.п.);
- временные сокращения или продление рабочего времени на
предприятии;
- время, место и форма оплаты труда;
- определение общих принципов и графика отпусков, а также решение
вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения
разногласий между работниками и работодателем;
- разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве
несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
- внедрение и применение технических средств контроля за поведением и
производительностью работников;
- вопросы социального обеспечения;
- вопросы формирования политики в области заработной платы и
применения новых форм оплаты труда;
- вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.
В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек
предусмотрено образование экономических комиссий, состоящих из членов
производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются
решением только экономических вопросов. Если количество работников
превышает 500 человек, то могут создаваться наблюдательные советы, право
выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие