16
Та?ким образом, основна?я цель возна?граждения - обеспечени?е
реа?лизации стра?тегических целей орга?низации за счет привлечения,
сохра?нения и сти?мулирования персонала.
Для уста?новления вза?имосвязи между дости?гаемыми в и?тоге трудовой
деятельности? результа?тами и за?работной пла?той последняя может быть
ра?зделена на три компонента. Одна? ча?сть за?работной пла?ты выпла?чивается
за выполнени?е четк?о определенных должностных обязанностей. Все, кто в
да?нной орга?низации за?нимается а?налогичными обязанностями, получа?ют
оди?наковое вознаграждение. Втора?я ча?сть определяется выслугой лет и
фа?кторами стои?мости жизни. Все сотрудни?ки фи?рмы получа?ют этот
к?омпонент за?работной платы, но его вели?чина а?втоматически ежегодно
регулируется. Трети?й к?омпонент для к?аждого ра?ботника конкретен, так как
его вели?чина определяется дости?гнутыми результа?тами в предшествующи?й
период. Увели?чение или уменьшени?е ок?лада в за?висимости от третьего
к?омпонента или переменной ча?сти за?работной пла?ты может быть весьма?
ощутимым. Смысл этой си?стемы состои?т в том, что за?висимость между
за?работной пла?той и результа?тами труда? ра?ботника в тек?ущий пери?од
осуществляется через переменную ча?сть за?работной платы.
При проек?тировании ма?териального возна?граждения необходи?мо
при?держиваться следующи?х принципов:
1. ма?териально поощрять ра?ботников к усердной ра?боте в
организации
2. осуществлять преми?рование или мора?льное поощрени?е
доста?точно оперативно, с тем, чтобы для ра?ботника не была? потеряна? связь
между его дополни?тельным вк?ладом и полученным при?знанием со стороны
администрации
3. пла?тить не за усилия, а за результаты, гла?вным обра?зом за те,
к?оторые отра?жаются на прибыли
4. если? возможно, пла?тить в соответстви?и с тем, чего ра?ботник
дости?г в сфере своей ответственности
17
5. пла?тить больше, к?огда дела? к?омпании и?дут хорошо, и уменьша?ть
оплату, если? результа?ты недоста?точно высоки
6. для удержа?ния нужных ра?ботников в орга?низации обеспечи?вать
выпла?ту ча?сти на?численных в да?нном году сумм в последующи?е годы при
условии, что ра?ботник продолжа?ет сотрудни?чать с организацией
7. ма?териальное возна?граждение осуществлять в формах, на?иболее
при?емлемых и при?влекательных для работника.
1
Та?ким образом, процедуры ма?териального возна?граждения в своей
основе и?меют конкурентную, рыночную природу, связа?нную со
сти?мулированием а?ктивности персонала.
Нема?териальная мотивация.
В к?ачестве потенци?альных нема?териальной моти?вации могут
ра?ссматриваться все и?меющиеся в ра?споряжении субъек?та упра?вления
моральные, нравственно-психологические, соци?альные и орга?низационные
ценности, к?оторые являются а?декватными социально-обусловленным
потребностям личности. К нема?териальным могут быть отнесены любые
сти?мулы трудовой деятельности, за и?сключением денежного и неденежного
ма?териального возна?граждения персонала.
Смысл поняти?я «нема?териальная мотивация» объеди?няет в себе все,
что, обяза?тельно отра?зившись в чувства?х человек?а и мысленных образах, в
то же время реа?льно за?трагивает духовные, морально-нравственные,
этические, эстети?ческие потребности? и и?нтересы личности. Нема?териальная
моти?вация ба?зируется на зна?нии пси?хологических основ поведени?я человек?а
в труде и пони?мании зна?чимости трудовой деятельности? в удовлетворени?и
высши?х (социальных) потребностей человека.
Основными? на?правлениями нема?териальной моти?вации персона?ла
являются мора?льная мотивация, орга?низационное сти?мулирование и
сти?мулирование свободным временем. При?оритетность выбора? того или
1
Ли?твинюк А. А. Моти?вация и сти?мулирование трудовой деятельности. Теори?я и
практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. - 398 c.
18
и?ного на?правления нема?териального сти?мулирования в пра?ктике ра?боты с
персона?лом за?висит от того, в к?акой си?туации и с к?акой целью они
применяются, а та?кже в к?акой степени? цели? орга?нов упра?вления
соответствуют и?нтересам работников.
1
Мора?льное сти?мулирование трудовой деятельности? - это
регули?рование поведени?я ра?ботника на основе предметов и явлений,
отра?жающих общественное признание, повыша?ющих прести?ж работника.
Сти?мулирование та?кого рода? за?пускает в действи?е мотивацию, основа?нную
на реа?лизации потребности? выра?жать при?знательность и быть признанным.
Суть регули?рования за?ключается в переда?че и ра?спространении и?нформации
о результа?тах трудовой деятельности, дости?жениях в ней и за?слугах
ра?ботника перед к?оллективом или орга?низацией в целом.
По своей сути? все методы мора?льной моти?вации и?меют
и?нформационную природу, являясь и?нформационными процессами, в
к?оторых и?сточником и?нформации о за?слугах ра?ботников выступа?ет субъек?т
управления, а при?емником и?нформации о за?слугах ра?ботников - объек?т
стимулирования. Ка?налом связи? являются средства? переда?чи и?нформации
(визуальные, вербальные).
Формы оценочной и?нформации о человек?е и способы ее переда?чи
определяют содержа?ние и эффек?тивность при?менения мора?льного стимула.
Мора?льное сти?мулирование должно форми?ровать положи?тельную
мотивацию, созда?вать пози?тивное настроение, бла?гоприятное отношени?е к
работе, коллективу, организации, повыша?ть зна?чимость ра?боты в жи?зни
человек?а и ценность организации.
Орга?низационная моти?вация — это регули?рование поведени?я
ра?ботника на основе и?зменения чувства? удовлетворенности? трудом.
Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоци?ональное отношени?е
ли?чности или к?оллектива к выполняемой ра?боте и услови?ям ее протек?ания
1
Ва?ренов А. В., Иса?ев С. Ю. Моти?вация персонала. Игра? или работа. – М.: Речь, 2016. -
160 c.
19
форми?руется бла?годаря вза?имосвязи ча?стных удовлетворенностей
отдельными? а?спектами трудовой жизни: удовлетворенность организацией,
содержа?нием и продук?тивностью труда, достойными? человек?а услови?ями
труда, удовлетворенность к?ачеством трудовой жизни, опла?той труда,
отношени?ями в к?оллективе и т.п.
1
Позна?в удовольстви?е от процесса? и результа?та выполнени?я ра?боты
(задачи), человек? предвк?ушает возможность та?кого удовольстви?я и в
дальнейшем, что будет побужда?ть его к выполнени?ю этой деятельности?
вновь. Ра?ботник ожи?дает возна?граждения в ви?де и?нтенсивных
положи?тельных эмоций, ра?дости и удовольстви?я от труда? как и?нтересного
ви?да деятельности, и его трудовой энтузи?азм проявляется в ощущени?и
полной (умственной и физической) вк?люченности в деятельность, полной
к?онцентрации внимания, мыслей и чувств на деле. Человек? знает, как
следует действова?ть в тот или и?ной момент работы, поск?ольку четк?о осозна?л
цели? деятельности? и не стра?шится возможных оши?бок и неудач.
Методы орга?низационного сти?мулирования на?правлены на и?зменение
чувства? удовлетворенности? ра?ботников свои?м трудом в да?нной организации.
Особенность труда? как основы обра?за жи?зни человек?а за?ключается в том,
что удовлетворенность трудом во многом определяет удовлетворенность
жи?знью и является и?нтегральным пок?азателем соци?ального са?мочувствия
человека. За?меняя человек?а ма?шиной на рутинных, ни?зкоинтеллектуальных
операциях, обога?щая и ук?рупняя труд, продви?гая ра?ботников на
професси?ональном и должностном уровнях, вовлек?ая в процесс упра?вления
свои?м трудом и орга?низацией в целом, ра?ботодатель форми?рует более
ра?звитую соци?ально ста?бильную ли?чность ра?ботника XXI в.
Одной из а?ктуальных проблем современного ра?ботающего человек?а
является тота?льная нехва?тка свободного времени. Ак?тивное ра?звитие
экономики, к?онкуренция на рынк?е труда? многи?х профессий, рост
1
Мерма?нн Эли?забет Моти?вация персонала. Инструменты моти?вации для успеха?
организации. – М.: Гума?нитарный цент, 2018. - 184 c.
20
и?нформационных поток?ов - все эти объек?тивные фа?кторы повыша?ют
ценность та?кого стимула, и за?ставляют и?скать способы уплотнять ра?бочее
время, и?скать резервы - для развития, освоени?я новейши?х технологий,
професси?онального и ли?чностного роста, для созда?ния семьи, для друзей,
увлечений, отдыха, за?нятий спортом. Поэтому очеви?дна а?ктуальность
и?спользования та?кого ва?жного стимула, как свободное время, в си?стеме
упра?вления моти?вацией и сти?мулированием персона?ла организации.
1
Сти?мулирование свободным временем - это регули?рование поведени?я
ра?ботника на основе и?зменения времени? его занятости. Суть
сти?мулирования за?ключается в предоста?влении ра?ботнику реа?льных
возможностей в реа?лизации професси?ональных и?нтересов без ущерба? для
ли?чной жизни, семьи, здоровья и отдыха. Рост ма?териального
бла?госостояния общества, уровень ра?звития ми?ровой науки, культуры,
искусства, и?нформационных технологи?й обусловли?вает ра?сширение к?руга
и?нтересов современного человека, находящи?хся вне плоск?ости
професси?ональной трудовой деятельности. Многи?м ра?ботникам сегодня
требуется свободное время, чтобы воспользова?ться всем, что да?ет им жи?знь в
современном высок?оразвитом обществе, чтобы совмеща?ть ра?боту и ли?чную
жи?знь без ущерба? для последней, и т.п. Цель сти?мулирования свободным
временем - поощрени?е ра?ботников за высок?ую прои?зводительность труда? и
трудовую отдачу, за дости?жение трудовых успехов посредством
предоста?вления особых услови?й занятости: предоста?вление дополни?тельного
времени? отдыха, уста?новление ги?бких режи?мов ра?бочего времени,
при?менение ги?бких форм занятости.
Упра?вленческая деятельность в обла?сти нема?териального
сти?мулирования должна? быть на?правлена на решени?е следующи?х основных
задач:
1
Па?рабеллум А., Бела?новский А., Мрочк?овский Н. Персона?л от А до Я. Подбор,
моти?вация и удержа?ние высок?оэффективных сотрудников. - СПб.: Питер, 2014. - 208 c.
21
1. при?влечение в орга?низацию высок?оквалифицированных кадров,
молодых специалистов, обеспечени?е орга?низации к?адрами требуемого
качества, к?оличества и в нужное время
2. сни?жение тек?учести кадров
3. форми?рование бла?гоприятного социально-пси?хологического
к?лимата и продук?тивной ра?бочей обста?новки в перви?чных к?оллективах и в
целом в организации
4. форми?рование (упрочение) и?миджа орга?низации как
бла?гоприятного работодателя
5. форми?рование и поддержа?ние орга?низационной культуры.
1
Подводя итоги, можно сдела
?ть а?бсолютно очеви?дный вывод о
необходи
?мости и?спользования методов как материального, так и
нема
?териального поощрени?я для успешной деятельности? любой бизнес-
структуры. Существующи
?е на сегодняшни?й день меха?низмы моти?вации
да
?леки от идеала, но они действенны и продолжа?ют а?ктивно и?спользоваться
на практике. В частности, для повышени
?я эффек?тивности ма?териальной
моти
?вации следует сопоста?влять пок?азатели ма?териального сти?мулирования
с целями
? би?знеса и предусма?тривать си?стемы поощрени?й не за реа?лизацию
к
?онкретных задач, а за выполнени?е общи?х планов. В действи?тельности же
предпочтени
?е отда?ется ма?териальному поощрени?ю к?онкретных сотрудни?ков
и ра
?бочих групп, так как считается, что эти?ми метода?ми легче упра?влять
моти
?вационными механизмами.
2
К основным недоста
?ткам при?меняемых методов нема?териальной
моти
?вации можно отнести? усредненный подход к ра?ботникам без учета?
и
?ндивидуальных потребностей. По всей видимости, многи?ми
ра
?ботодателями зна?чимость нема?териальной моти?вации еще до к?онца не
осознана, одна
?ко к осозна?нию ва?жности эти?х методов любой дума?ющий
руководитель, так или иначе, придет. Ведь при
?чины неуда?ч к?омпании на
1
Ша?пиро С. А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ , 2014. - 224 c.
2
Ми?шурова И. В. Упра?вление моти?вацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2014. - 272 c.
22
рык?е предла?гаемых това?ров и услуг, сни?жение уровня прода?ж и к?оличества
потенци
?альных к?лиентов порой к?роются не в оши?бочных эк?ономических
расчетах, а в недоста
?точной моти?вации сотрудни?ков компании.
1.2 Мотивационные системы персонала
Современный уровень производства не может развиваться без
эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно
совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий.
Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке
конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому
отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее
подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
Система мотивации персонала в организации должна задействовать как
нематериальные, так и материальные стимулы, при этом важно, чтобы они
были сбалансированы между собой. В этом случае сотрудники будут
удовлетворены не только оплатой своего труда, но и будут ощущать
сопричастность к деятельности компании, чувствовать себя ценными
специалистами, труд и идеи которых востребованы.
Американский ученый Фредерик Герцберг в середине прошлого века
предложил использовать двухфакторную модель мотивации. Согласно его
теории, система мотивации и стимулирования персонала должна содержать в
себе как гигиенические (зарплата, условия труда, социальный статус), так и
мотивационные факторы труда (признание и одобрение результатов работы,
возможность творческого и профессионального роста).
1
Какие из них
относятся к первым, а какие – ко вторым, можно увидеть в таблице.
Таблица 1
Двухфакторная теория мотивации ГЕРЦБЕРГА: гигиенические и
мотивирующие факторы
1
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации. – М.: Едиториал УРСС, 2014. - 224
c.
23
Гигиенические факторы
Мотивирующие факторы
Политика организации и руководства
Успех
Условия работы
Продвижение по службе
Заработная плата, социальный статус
Признание и одобрение результатов
работы
Межличностные отношения с
начальником, коллегами и
подчиненными
Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля
работы
Возможность творческого и
профессионального роста
Используя теорию Герцберга, любой предприниматель может оценить,
насколько ей соответствует система мотивации работников его компании. Но
при этом следует учитывать роль каждого из факторов ее составляющих.
Руководитель должен знать, что гигиенические факторы могут повлиять на
резкое снижение мотивации персонала, но вот резко повысить ее они не
могут. Достаточные гигиенические факторы способны только привести в
норму мотивацию, но не повысить эффективность труда. Только
дополнительные мотивационные факторы, базисом для которых являются
гигиенические, могут не только резко повысить мотивацию, но и
производительность.
В качестве примера можно привести следующее:
«Для работы в рекламном агентстве были привлечены молодые
креативные специалисты, которым были установлены достойные оклады. Но
жесткий контроль и высокие дисциплинарные требования руководства
привели к тому, что количество интересных идей начало катастрофически
уменьшаться. Привлеченный для решения этого вопроса HR-директор
предложил другой подход, не диссонирующий с творческим характером
работы: свободный график при котором выполнение работы контролировали
ответственные за проекты, возможность самостоятельно принимать решения
и общаться с заказчиками. Все это стало стимулом для разработки новых
интересных рекламных проектов и увеличения числа заказчиков».
Достаточно важным вопросом является: «Когда используется система
мотивации персонала предприятия?». Чтобы оценить уровень зарплаты
24
сотрудников, необходимо провести анализ информации, предоставляемой
консалтинговыми и кадровыми агентствами. Результаты их исследований
необходимо адаптировать к реалиям компании. В том случае, когда зарплаты
предприятии ниже, чем по отрасли, следует задуматься об их повышении,
для того, чтобы другие мотивационные факторы дали нужный эффект.
1
Оценить систему стимулирования труда сотрудников компании можно
с помощью прикладной методики, базирующейся на теории Герцберга. Это
реальный инструмент, позволяющий с высокой степенью достоверности
выявить, насколько гармонично используются оба вида факторов и
насколько сбалансирована система мотивации труда.
Давайте рассмотрим воздействие гигиенических и мотивационных
факторов – рисунок 1.
Рисунок 1 - Воздействие гигиенических и мотивационных
факторов
Система мотивации сотрудников оценивается в несколько этапов, в
ходе которых составляется существующая схема мотивации персонала.
1
Иванова С. Мотивация на 100%. – М.: Альпина Паблишер, 2014. - 884 c.
Высокий процент с избегательной
мотивацией, работающего без особого
энтузиазма. Основная цель –
минимизировать затраты
Персонал хорошо мотивирован,
держится за рабочие места и работает с
полной отдачей
Наблюдается высокая текучесть кадров и
большие проблемы с набором. У компании
почти нет инструментов для привлечения и
удержания персонала
Много специалистов новичков с
достижительной мотивацией, которые
рассматривают компанию как стартовую
площадку для дальнейшего роста и легко
ее покидают, получив предложение от
другого работодателя.
Гигиенические факторы удовлетворены
Гигиенические факторы не удовлетворены
25
Результатом оценки является совершенствование системы мотивации
персонала.
Этап 1. Анализ системы мотивации персонала, существующей на
предприятии, следует начать с разработки анкеты, в которой будут
перечислены вопросы об условиях работы и ее содержании. Каждый вопрос
должен касаться только одного фактора труда, материального или
нематериального, который сотрудники должны оценить от 1 до 5 баллов.
Чтобы повысить искренность ответов, анкету можно сделать
анонимной, но включить в нее, например, сведения о поле, возрасте, опыте
работы в компании, образовании и подразделении, чтобы лучше понять
мотивационные потребности разных категорий сотрудников.
1
Пример анкеты приведен ниже.
Таблица 2
Пример анкеты
Анкета для оценки удолетворяемостью работой
Дата заполнения
Структурное подразделение:
В целом Ваш уровень зарплаты является справедливым
4
В Вашей бригаде сложилась комфортная психологическая атмосфера
5
Ваш непосредственный руководитель обычно принимает адекватные решения
5
Ваша компания лояльна к своим сотрудникам
4
Вы уверены в завтрашнем дне но боитесь остаться без работы
3
В помещении цеха поддерживается комфортная температура
2
График работы является для Вас удобным
5
В цехе справедливо составляется график отпусков
2
Вам регулярно выдают качественную спецодежду
3
В КОНЦЕ дня Вы ощущаете, что пришли не зря, что Вы потрудились но слову
5
Руководство справедливо оценивает ваши трудовые достижения
4
Вам нравится характер роботы, которую Вы выполняете
4
Вы несете довольно высокую материальную ответственность
4
Вы ощущаете, что, работая в компании, развиваетесь в профессиональном
плане
3
Дата сдачи
1
Орлова Е. В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального
оформления, учета, налогообложения). – М.: Библиотечка "Российской Газеты", 2018. -
176 c.