26
Этап 2. Анкета по мотивации персонала должна быть роздана
сотрудникам. Установление сроков ее заполнения и сдачи.
Этап 3. Обработка анкеты, группировка их по подразделениям, после
чего подсчет среднего балла для каждого из указанных в ней факторов.
Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому производится мотивация
и стимулирование персонала на предприятии, по результатам подсчета
необходимо составить диаграммы. Факторы, набравшие большее количество
баллов, в корректировке не нуждаются, внимание следует обратить на те,
которые получили, в совокупности, самую низкую оценку.
1
Приведем пример:
По результатам проведенного анкетирования были составлены рисунок
2 и 3, отражающую оценку сотрудниками гигиенических и мотивационных
факторов, использующихся в системе стимулирования персонала на
предприятии.
Рисунок 2 - Оценка сотрудниками гигиенических факторов
1
Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала. –
М.: Гуманитарный центр, 2015. - 156 c.
27
Рисунок 3 - Оценка сотрудниками мотивационных факторов
Наибольшее недовольство респондентов вызвали такие гигиенические
факторы, как температурный режим на рабочем месте, качество выдаваемой
спецодежды и порядок предоставления отпусков. Что касается
мотивационных факторов, наибольшее количество нареканий у сотрудников
вызвал фактор материальной ответственности. Это сигнализирует, что
работники недовольны отсутствием доверия, им необходимо чувствовать
ответственность за свой труд. Результаты анкетирования помогли HR-
директору убедить администрацию решить выявленные
проблемы. Разработка системы мотивации персонала на основе данных
проведенного анкетирования позволила повысить результативность труда в
компании.
Программа мотивации персонала, внедряемая на основании Положения
о мотивации сотрудников по результатам анкетирования, должна
составляться с учетом того, что персонал никогда не будет доволен
зарплатой, максимальный балл, которым будет оценен этот фактор – 4. Такой
балл является хорошим показателем. Некоторую неудовлетворенность
сотрудников гигиеническими факторами можно компенсировать за счет
обогащения их труда дополнительным содержанием. Это позволит возродить
28
и поддерживать интерес работников к результатам своего труда. Есть
несколько вариантов, как избавить персонал от ощущения, что они
выполняют монотонную работу, исключающую творческий подход, или что
их мнение руководство не интересует.
1
Программа мотивации сотрудников должна быть составлена с учетом
фактора доверия – сотрудникам можно позволить самим определять способы
и методы выполнения поставленной задачи, какие технологии и инструменты
применять. Некоторые компании позволяют сотрудникам самостоятельно
выбирать удобный для них график работы.
Чтобы у работника не возникало ощущение монотонности, время от
времени ему можно поручать задания, с которыми он раньше не сталкивался,
но при этом нагрузку увеличивать не рекомендуется. Вместе с тем,
существует правило: сотрудник должен нести ответственность за весь
проект, а не за его отдельные этапы. Это поможет сотруднику видеть весь
проект целиком, понимая и оценивая взаимосвязь между всеми этапами.
Кроме того, у него будет возможность выполнять работу по тому или иному
этапу в рамках проекта, избегая монотонности и однообразия.
А также, чтобы программа мотивации персонала была эффективной,
можно организовать автономные группы, отвечающие за разные участки
работы. Работая на закрепленных за ними участках производства, такие
группы действуют по принципу самоуправления. Их члены самостоятельно
распределяют между собой трудовые обязанности и выбирают пути решения
задач, поставленных руководством. Участники такой группы несут
коллективную ответственность за результаты ее деятельности. Доказано, что
в таких случаях удается достичь более высоких результатов.
1.3 Диагностика мотивационной среды компании
1
Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник. – М.: Издательство Гревцова,
2015. - 120 c.
29
Как следует из современных взглядов на пси?хологический меха?низм
моти
?вации поведения, побужда?ющая си?ла за?висит не тольк?о от того к?акие
возна
?граждения рук?оводители обеща?ют работникам, но и от други?х
факторов. Совок
?упность условий, определяющи?х на?правленность и
вели
?чину усилий, при?лагаемых ра?ботниками для дости?жения целей
организации, на
?зывают моти?вационной средой.
Моти
?вационная среда? должна? обеспечи?вать положи?тельную оценк?у
ра
?ботником ожи?даемых последстви?й за результа?ты своей деятельности, если?
эти результа
?ты соответствуют общи?м целям функ?ционирования и ра?звития
предприятия. Чтобы и
?меть возможность а?декватно оцени?ть эти последствия,
к
?аждый ра?ботник должен ви?деть связь между результа?том и ожи?даемыми
зна
?чимыми для себя вознаграждениями.
1
Ка
?кие услови?я должны быть для этого созда?ны рук?оводителем
предприятия? Во-первых, жела
?емые результа?ты должны быть как можно
более четк
?о зафиксированы. Ка?ждый должен знать, к?акой результа?т является
для да
?нного предпри?ятия желаемым, и этот результа?т должен быть
определен опера
?ционально то есть быть измеримым, чтобы ра?ботник был
уверен в однозначности, объек
?тивности оценк?и дости?гнутого им результа?та
по и
?звестным ему критериям.
С точк
?и зрени?я моти?вации очень важно, чтобы требова?ния к
результа
?там существова?ли не тольк?о в голове руководителя, а были?
предста
?влены в к?ачестве офи?циальной и доступной информации.
Поощряемым результа
?том может быть та?кже не дости?жение какого-ли?бо
к
?онечного результата, а са?мо уча?стие в деятельности? в той или и?ной форме.
Поэтому на предпри
?ятии должно быть определено очень конкретно, к?акое
уча
?стие и к?акие результа?ты будут поощряться. То же са?мое относи?тся и к
ожи
?даемым последствиям. При их оценк?е ра?ботник должен быть уверен, что
существует связь между необходи
?мым результа?том и ожи?даемыми
1
Ба?таршев А. В. Учебно-професси?ональная моти?вация молодежи. – М.: Академия, 2014.
- 192 c.
30
последствиями, что эта связь не случайна. Он должен зна?ть наверняка, что
жела
?нное возна?граждение будет им обяза?тельно получено при дости?жении
требуемого результата. Эта уверенность способна
? ста?ть си?льным
мотиватором, и
?менно поэтому ее нужно специ?альными средства?ми созда?вать
и за
?креплять внутренни?ми нормами, традициями, офи?циально при?нятыми
си
?стемами сти?мулирования и т.д. В проти?вном случа?е моти?вация
снижается.
1
Ожи
?даемые последстви?я продук?тивной ра?боты в и?нтересах
предпри
?ятия оцени?ваются та?кже ра?ботниками с точк?и зрени?я их полезности.
Что нужно сделать, чтобы эти последстви
?я были? ра?сценены как доста?точно
при
?влекательные для работника? Прежде всего, должна? существова?ть связь
возна
?граждения с а?ктуальными потребностями? работников, вк?лючение
зна
?чимых для них мотивов. С этой точк?и зрения, созда?ние бла?гоприятной
моти
?вационной среды на?иболее сложно, так как требует зна?ния
моти
?вационной струк?туры к?аждого работника, к к?оторому обра?щено
моти
?вирующее воздействие.
Последни
?м фактором, вли?яющим на оценк?у полезности? последствий,
является содержа
?ние работы. При?влекательная ра?бота творческая,
интересная, позволяюща
?я прояви?ть себя да?ет чувство удовлетворенности? и,
более того, са
?ма по себе может быть действенным стимулом, вк?лючая
высши
?е моти?вы са?мореализацию и саморазвитие. Непри?влекательность
содержа
?ния монотонность, недоста?точная или и?збыточная сложность, просто
неи
?нтересность сра?зу же повыша?ет зна?чимость ожи?даемых последствий.
Чем менее при
?влекательно содержание, тем зна?чительнее должно быть
возна
?граждение за работу. Здесь связь обра?тно пропорциональная. Обща?я
оценк
?а полезности? уси?лий существенно за?висит от оценк?и дости?жимости
результата, от того, как сам исполнитель, а не руководитель, к
?оторый может
считать, что ему ви
?днее оцени?вает свои? возможности. И трудность за?дачи
1
Ива?новская Л. В., Ми?трофанова Е. А., Сви?стунов В. М. Организация, норми?рование и
регла?ментация труда? персонала. – М.: Проспект, 2013. - 461 c.
31
здесь это не уровень к?валификационной сложности? предла?гаемой работы, а
то, на
?сколько трудной для себя воспри?нимает ее сам исполнитель.
Степень сложности
? получа?емого за?дания или выполняемой ра?боты
должна
? соответствова?ть в предста?влении к?онкретного и?сполнителя его
возможностям к
?валификационным и психологическим. Сли?шком легк?ая
работа, не позволяюща
?я реа?лизовать свой професси?ональный потенциал,
ра
?вно как и сли?шком трудная, к?оторую человек? не может сдела?ть
качественно, не будут для него привлекательными. На оценк
?у дости?жимости
вли
?яет и то, как сам человек? оцени?вает свои? способности? к выполнени?ю
этой работы.
1
За
?ниженная самооценка, ра?вно как и завышенная, созда?ют и?скаженное
предста
?вление о дости?жимости результата. Субъек?тивная оценк?а сложности?
ра
?боты в соеди?нении с са?мооценкой способностей да?ет человек?у
возможность при
?нципиально оцени?ть дости?жимость требуемого результата.
Если
? ра?бота ему по силам, человек? смотрит, к?аких уси?лий потребует от него
в да
?нный момент дости?жение этого результата. Если? уровень уси?лий
при
?емлем это способствует мотивированности.
Если
? же требуются сверхусилия, то к?омпенсировать это могут тольк?о
очень привлекательные, зна
?чимые последствия. Комплек?с условий,
необходи
?мых для созда?ния пози?тивной моти?вации у сотрудни?ков
Рук
?оводствуясь вышепри?веденным материалом, можно выдели?ть к?омплекс
условий, необходи
?мых для созда?ния пози?тивной моти?вации у сотрудни?ков
ожи
?даемые рук?оводителем результа?ты должны быть четк?о определены и
и
?звестны и?сполнителю должны существова?ть и?звестные ему
возна
?граждения за дости?жение эти?х результа?тов эти возна?граждения
должны быть такими, чтобы они были
? ценными? для и?сполнителей
необходимо, чтобы в к
?оллективе существова?ли та?кие неформа?льные нормы,
к
?оторые бы определяли? ста?тус ра?ботника в нем и отношени?е к нему со
1
Одегов Ю. Г., Ни?конова Т. В. Ауди?т и к?онтроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2014.
- 672 c.
32
стороны к?оллег в за?висимости от его отношени?я к делу си?стема к?онтроля
должна
? обеспечи?вать объек?тивную оценк?у дости?гаемых результа?тов
результа
?ты труда? к?аждого ра?ботника должны быть и?звестны окружающим.
получа
?емые возна?граждения должны соответствова?ть эти?м результа?там и
ра
?спределяться спра?ведливо за?дания должны соответствова?ть
и
?ндивидуальным способностям ра?ботников и нужно, чтобы они не
сомнева
?лись в этом выполнени?е за?дания не должно требова?ть от
и
?сполнителей чрезмерного на?пряжения нужно, чтобы ра?ботники были?
уверены, что существуют материально-технические, орга
?низационные и
други
?е условия, доста?точные для выполнени?я задания.
Отсутстви
?е любого из эти?х услови?й ста?новится нега?тивным фа?ктором
моти
?вационной среды, сни?жая потенци?ально возможный уровень
мотивации.
Общи
?й меха?низм форми?рования моти?вации к труду состои?т в том,
чтобы предоста
?вить человек?у возможность и?звлекать из своей ра?боты
ма
?ксимум положи?тельных эмоци?й посредством удовлетворени?я всего
на
?бора свои?х потребностей, превра?тив ра?боту из за?нятия по прои?зводству
продук
?ции в за?нятие по реа?лизации собственных потребностей.
1
За?дача рук?оводителя в этом случа?е состои?т в том, чтобы оцени?ть
состояни
?е моти?вационной среды с точк?и зрени?я того, на?сколько она
бла
?гоприятна для форми?рования за?интересованности ра?ботников в
продук
?тивной ра?боте в и?нтересах предпри?ятия и ск?орректировать ее в
нужном направлении. Ана
?лиз моти?вационной среды предпола?гает
выделени
?е моти?вационных условий, существенно не удовлетворяющи?х
тому, что должно быть. Используя опросник, можно выдели
?ть на?иболее
существенные при
?чины того, что ра?ботники не моти?вированы дости?гать
ма
?ксимально возможных для них результатов.
1
Си?ван Бри?джитт Аттеста?ция персона?ла - путь к вза?имопониманию (на спирали). – М.:
Претекст, 2018. - 733 c.
33
Основыва?ясь на проведенном анализе, можно определи?ть основные
на
?правления совершенствова?ния моти?вационной среды, требующи?е особого
вни
?мания рук?оводителя предприятия. К числу распространенных
недостатков, в наибольшей степени создающих неблагоприятную
мотивационную среду, относятся недостаточно четкие представления
работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в
объективности оценки их работы отсутствие четко сформированных
критериев оценки достижения высоких результатов неудовлетворенность
справедливостью поощрения недостаточная информированность о том, какие
поощрения, за какие результаты даются малая привлекательность
используемых форм поощрения.
1
1
Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала. – М.:
Академия, 2014. - 240 c.
34
Глава 2. Анализ мотивационной политики ООО «Импокар-Транс»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Импокар-Транс»
ООО «Импокар-Транс» –компания, реализовавшая перевозку
автомобилей по расписанию, с полным спектром услуг «от двери до двери».
Транспортная компания ООО «Импокар» работает на рынке перевозок
легковых автомобилей с 2006 года. В настоящее время парк состоит из 21
современных автовозов европейского производства (24 Scania, 21 Volvo, с
установками LOHR Eurolohr 1.21, ROLFO Blizzard 3.1). Вся техника в
собственности. Средний возраст Автовоза в парке 2,5 года.
Отдел качества производит отбор кандидатов по специальной
методике, а также обучает новых сотрудников и контролирует качество
работы водителей. Специальная комиссия выносит решение о квалификации
водителя по итогам первых трех месяцев работы, анализируются результаты
испытательного срока:
- соблюдения режима труда и отдыха;
- выполнение путевого задания в срок; расход топлива;
- качество перевозки груза,
- выполнение указаний логистов.
В соответствии с квалификацией выплачивается заработная плата
водителя. В дальнейшем водитель проходит переаттестацию один раз в 6
месяцев.
На современном рынке грузоперевозок огромную роль играют IT-
технологии. Благодаря современному программному обеспечению водители
и логисты в нашей компании работают в автоматизированной системе
отчетности и управления оперативной информацией. Нам удалось
интегрировать систему мониторинга GPS c бухгалтерской программой 1С.
Оперативный логист общается с водителями через обмен шаблонных
сообщений. С помощью планшета водитель передает информацию путем
изменения статусов «Прибыл на погрузку», «Выполняю задание по
35
маршруту» и т. д. Это превосходит устаревшие методы работы по телефону,
когда логист был вынужден одновременно разговаривать сразу с
несколькими водителями и оперативно управлять в «ручном режиме».
Погрузка, разгрузка, точки маршрута, расход топлива, количество часов в
пути и многие другие параметры отслеживаются и корректируются в режиме
реального времени, при этом исключается человеческий фактор.
Наличие собственной сервисной станции по ремонту транспортных
средств позволяет обеспечить бесперебойность в работе и минимизировать
время простоя по причине ремонтов. Помещения общей площадью более
2300 м, где производится ремонт автовозов, включают в себя 10 постов,
смотровые ямы с ямочными домкратами, систему отвода выхлопных газов,
кран-балку, консольный кран, агрегатный участок, электроцех, склад
запасных частей с номенклатурой более 7000 позиций, специальный
инструмент и спецоборудование. Автомоечный комплекс оборудован
современным импортным оборудованием и рассчитан на два поста, ручная
мойка спецтехники (автовозы, бензовозы, самосвалы) и автоматическая
портальная мойка автопоездов.
ООО «Импокар-Транс» специализируется в узком сегменте перевозки
грузов, а именно перевозке легковых автомобилей автовозами. Поэтому
глубоко изучает и стремится достичь совершенства в этой сфере. Клиенты
ООО «Импокар-Транс» как крупные автомобильные дистрибьюторы, так и
физические лица. Например:
1. Дистрибьюторы мировых автомобильных брендов;
2. Крупные автомобильные перевозчики;
3. Автосалоны (официальные, «серые»);
4. Корпоративные (федеральные торговые сети);
5. Страховые и лизинговые компании;
6. Физические лица из регионов, приобретающие автомобили в
автосалонах Москвы;
7. Автотуристы изучающие необъятную Россию;