35
- подсистему условий труда;
- подсистему развития персонала;
- подсистему мотивации поведения персонала;
- подсистему социального развития;
- подсистему развития организационных структур управления;
- подсистему правового обеспечения;
- подсистему информационного обеспечения.
Уровни менеджмента представим на рисунке 11.
Рисунок 11. Уровни менеджмента
На каждом уровне принимаются соответствующие управленческие
решения.
В организации менеджеры ориентированы, в основном, на
зарабатывание денег, но более важными для них считаются технологические
36
инновации или благосостояние в организации. Эти ценности сохраняются на
протяжении всех лет работы на рынке.
В компании нельзя принять решение о смене каких-либо приоритетов
исключительно руководством фирмы. Новые приоритеты должны быть
вынесены на групповое обсуждение не как данность, а как последствие
изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки.
Каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения,
которые обязательно будут обсуждены региональным менеджером на
высшем уровне. Обсуждению новых ценностей в организации посвящаются
специальные собрания, проходящие каждый месяц, технология которых
отработана уже достаточно давно.
Новые ценности менеджером не могут быть даны в готовом виде, они
предлагаются всего лишь в виде заготовок как проблема для обсуждения. И
региональный менеджер дает окончательную формулировку ценностям, они
могут не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально, но,
будучи принятые коллективом ООО «Исследовательская компания ««Эс Ай
Эс Корпорейшн» ценности приобретают характер закона и должны будут
неукоснительно соблюдаться.
Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными
тренингами и мерами контроля.
Приверженность сотрудников основана на среднем уровне
вовлеченности, лояльности и доверии, получила название идентификации.
При идентификации целей организации с профессиональными и личными
затратами, вкладывая душу в работу, можно получать эмоциональное и даже
эстетическое удовлетворение от успехов организации.
В компании у большинства менеджеров имеются целостные и
разделяемые большинством представления о целях, ценностях,
преимуществах, правилах поведения, ритуалах, общей истории.
Система коммуникаций компании основана на ряде принципов, которые
выглядят следующим образом:
37
- эффективная обратная связь;
- минимизация барьеров коммуникации;
- организация и координирование формальных потоков сообщений
в строгом соответствии с миссией, целью, функциями и структурой
организации;
- применение современных коммуникационных технологий;
- другие.
Большой интерес представляют финансовые показатели компании.
Для общей оценки динамики основных экономических показателей
организации следует сгруппировать статьи баланса в отдельные
специфические группы по признаку ликвидности (статьи актива) и срочности
обязательств (статьи пассива).
Проведём общую оценку динамики активов предприятия, получаемую
путём сопоставления темпов прироста активов с темпами прироста
финансовых результатов.
1. Темпы прироста активов
I
А
=(А
1
-А
о
)/ А
о
*100%, (1.1)
где А
1
,А
о
- величина активов предприятия в предыдущем и отчётном
периодах.
I
А
=(38187-37259)/37259*100%=2,49%
Темп прироста активов, равный 2,49%, говорит о том, что сумма
активов предприятия увеличилась на 2,49%. Предприятие инвестирует
средства в активную часть капитала, а значит приобретает новое
оборудование.
2. Темп прироста выручки от продаж
I
ВР
=(ВР
1
-ВР
0
)/ВР
0
*100%, (1.2)
где ВР
1
,ВР
0
-выручка от продаж в предыдущем и отчётном периодах
(руб.)
I
ВР
=(40266-32513) /32513*100%=23,85%
38
Увеличение выручки от продаж на 23,85% является положительной
тенденцией, т.к. компания увеличивает масштабы своей деятельности.
Также рост выручки от продаж подтверждает правильность и необходимость
инвестирования средств в активную часть.
3. Темп прироста чистой прибыли
I
ЧП
=(ЧП
1
-ЧП
0
)/ ЧП
0
*100%, (1.3)
ЧП
1
,ЧП
0
-чистая прибыль в предыдущем и отчётном периодах (руб.)
I
ЧП
=(15594-13149)/13149*100%=18,59%.
Прирост чистой прибыли составил 18,59%, а значит компания сможет
реинвестировать или вложить в ценные бумаги для извлечения
экономической выгоды больше прибыли по сравнению с прошлым 2016
годом, а значит предприятие будет развиваться большими темпами.
Для наглядности и удобства анализа представим данные расчеты в виде
таблицы 2:
Таблица 2
Сравнение динамики активов и финансовых результатов,
тыс. руб.
Показатель
2017, тыс.
руб.
2016, тыс. руб.
Темп
прироста
показателя,
%.
1.Средняя
величина
актива
38187
37259
2,49
2.Выручка от
продаж
40266
32513
23,85
3.Чистая
прибыль
15594
13149
18,59
Из таблицы 2видно, что темпы прироста выручки от продаж выше
темпов прироста активов на 21,36%, что говорит о положительной
39
рентабельности активов, так как при небольшом (2,49%) изменении активов
выручка от продаж увеличилась в большем объеме.
Рассмотрим динамику и структуру статей актива баланса, для этого
элементы актива баланса представим в виде таблицы 3.
Темпы роста иммобилизованных (внеоборотных) активов (94,62%)
ниже темпов роста оборотных активов (108,1%), что говорит об
опережающем росте доли оборотных средств в структуре основных фондов,
а значит, компания делает акцент на необходимое для основной
деятельности оборудование и избавляется от неиспользуемых внеоборотных
фондов, что, в свою очередь, положительно повлияет на фондоотдачу и
фондорентабельность.
Таблица 3
Структура и динамика статей актива баланса, тыс. руб.
Актив баланса
2015 год
2017год
Абсолютно
е
отклонение
, тыс. руб.
Темп
роста
, %.
Сумма
, тыс.
руб.
% к
итогу
Сумма
, тыс.
руб.
% к
итогу
1.Имущество-всего
37259
100
38187
100
928
102,4
9
1.1Иммобилизованны
е активы
15496
41,5
9
14662
38,4
-834
94,62
1.2 Оборотные активы
21763
58,4
1
23525
61,6
1762
108,1
1.2.1Дебиторская
задолженность
6927
18,5
9
7506
19,6
6
579
108,3
6
1.2.2 Денежные
средства
418
1,12
631
1,65
213
150,9
6
1.2.3 Запасы
13454
36,1
1
14662
38,4
1208
108,9
8
1.2.4 Налог на
добавленную
стоимость
964
2,59
521
1,36
-443
54,05
40
Высокий темп роста абсолютно ликвидных денежных средств
(150,96%) и дебиторской задолженности (108,36%) говорит об увеличении
платёжеспособности и ликвидности компании.
Рассмотрим структуру и динамику статей пассива баланса по признаку
срочности обязательств, для этого сведем их в таблицу 4.
Темп роста собственного капитала (108,26%) выше темпов роста
заёмного капитала (97,78%), что положительно сказывается с точки зрения
финансового состояния, а именно происходит снижение зависимости от
кредиторов и заемщиков.
Таблица 4
Структура и динамика статей пассива баланса, тыс. руб.
Пассив
баланса
2015 год
2017 год
Абсолютное
отклонение,
тыс. руб.
Темп
роста,
%.
Сумма,
тыс. руб.
% к
итогу
Сумма,
тыс. руб.
% к
итогу
1. Источник
имущества-
всего
34911
100
35582
100
671
101,92
1.1
Собственный
капитал
13794
39,51
14933
41,97
1139
108,26
1.2 Заёмный
капитал
21117
60,49
20649
58,03
-468
97,78
Теперь нам необходимо проанализировать состав и динамику прибыли.
Сведем показатели прибыли в таблицу 5:
Таблица 5
Анализ динамики и состава прибыли
Показатели
2015 год
2017 год
Темп
роста,
%
Сумма,
тыс. руб.
Доля, %
Сумма,
тыс. руб.
Доля, %
41
Выручка от
реализации
продукции, услуг
32513
100
40266
100
23,85
Себестоимость
услуг
18170
55,89
23587
58,58
29,81
Валовая прибыль
14343
44,11
16679
41,422
16,29
Прибыль до
налогообложения
14020
43,12
16680
41,42
18,97
Текущий налог на
прибыль
871
2,68
1086
2,7
24,68
Чистая прибыль
13149
40,44
15594
38,73
18,59
При анализе динамики прибыли наблюдается изменение структуры по
всем показателям. Несмотря на увеличение себестоимости проданных услуг
на 29,81% выручка от реализации услуг увеличилась на 23,85%. Рост
валовой прибыли составил 16,29% по сравнению с 2015 годом.
Вследствие роста налогооблагаемой прибыли увеличился и налог на
прибыль с 871 тысячи рублей до 1086 тысяч рублей, что составляет 215 тыс.
рублей или 24,68 %.
Увеличение суммы себестоимости произошло по причине роста цен и
увеличения затрат на содержание основных фондов, также за счет
повышения заработной платы, так как она формируется от уровня выручки,
увеличения стоимости арендной платы за основные средства (помещение,
транспортные средства), увеличения платы за коммунальные услуги.
При увеличении расходов и налога на прибыль чистая прибыль в 2017
году все же увеличилась на 18,59%, что является одним из факторов
повышения эффективности деятельности организации.
2.2. Стратегический анализ деятельности компании
Основное направление деятельности (приносящее основную прибыль
компании) – разработка консалтинговых и исследовательских проектов для
42
бизнеса, некоммерческих организаций, бюджетных учреждений, органов
государственной и муниципальной власти в разных сферах.
Данный рынок характеризуется высокой степенью насыщенности, для
данного рынка характерна серьезная конкуренция:
- количество фирм, производящих аналогичный продукт: на данном
рынке много фирм, оказывающих аналогичные услуги;
- контроль над ценами: влияние ограничено возможностью замены;
- легкость входа: достаточно легкий вход и выход.
Предприятие является финансово-устойчивой организацией, и угроза
банкротства отсутствует.
Фактором внутренней среды является организационная культура.
Организационная культура– это совокупность моделей поведения,
которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и
внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые
большинством членов организации.
Руководитель и персонал исследуемой компании полагают, что
должны выполняться определенные требования к внешнему виду,
аккуратность и опрятность, что свидетельствует о наличии дресс-кода..
Отношение руководства ко времени характеризуется бережностью,
склонностью использовать его по максимуму и даже иногда в ущерб
личному времени подчиненного, что может вызывать недовольство
последнего. Рядовые сотрудники, в свою очередь, понимают желание
руководства и стараются соответствовать ожиданиям и выполнять
требования руководства.
Руководство компании предпочитают сдержанные, уважительные
отношения в коллективе, наблюдается отсутствие неформальных отношений
между подчиненными в рабочее время; руководители убеждены, что в
обязанности сотрудников входит выполнять все их требования и соблюдать
субординацию. Таким образом, руководителей привлекают достаточно
высоко формализованные отношения при безупречной исполнительности и
43
дисциплине, что согласуется с их представлением о целях деятельности
организации.
Главной нормой организационного поведения руководители считают
дисциплину и выполнение распоряжений руководства. Управленцы
подчеркивают важность вежливости, внимательного отношения к клиентам,
что является необходимым условием достижения целей организации.
Исполнительность и результативность деятельности, являясь правилом
поведения, приобретает статус важнейшей организационной ценности.
Инициативность, отношения в коллективе, обозначаемые
руководителями как организационные ценности вряд ли можно считать
фактом, поскольку это противоречит содержанию директивного стиля
обращения с подчиненными, свойственного большинству руководителей
исследуемой организации.
В качестве основных норм поведения рядовые сотрудники отмечают
внимательное, вежливое отношение к клиентам, дисциплинированность и
исполнительность. В работе ценится, прежде всего, результативность и
трудолюбие. Треть сотрудников подчеркивают важность межличностных
отношений в коллективе и их этичность, которые способны сгладить
строгость созданных условий работы.
В качестве основного условия карьерного продвижения руководители
считают добросовестный труд.
Ведущим фактором авторитетности в субкультуре руководителей
считается результат деятельности. Профессионализм в формировании
авторитетности играет второстепенную роль. Именно эту позицию
профессионализм занимает в системе организационных ценностей.
В качестве основного условия развития в субкультуре персонала
организации, аналогично позиции руководителей, принимается стремление,
активность сотрудника. При карьерном продвижении, больше всего, ценится
профессионализм и активность человека.
44
В организации преимущественно используются материальные способы
стимулирования (фиксированный оклад, система премирования, надбавок,
штрафов). Периодически проводятся мероприятия и конкурсы для
сотрудников (дни здоровья, день рождения компании, конкурсы). В целом
сотрудники удовлетворены работой в данной организации.
Руководители организации предпочитают маргинальный стиль
принятия решений, объединяющий директивность как форму реализации
своих властных полномочий и отказ от принятия решения как личностную
позицию по отношению к проблемной ситуации.
Маргинальный стиль предполагает ориентацию на избегание
ответственности, стремление не отвечать ни за что, низкую требовательность
к себе и высокую требовательность к подчиненным. Для такой ориентации
характерна направленность на вышестоящие структуры, стремление
сохранить собственные позиции, т.е. направленность на себя. Но эта
направленность не подкреплена стремлением к успеху (как у авторитарного
руководителя), а соединяется со стремлением избежать возможных неудач.
Процесс принятия решений таким руководителем просто имитируется. Пока
не поступит каких-либо указаний, предприниматься ничего не будет.
Таким образом, организационная культура исследуемой организации
характеризуется следующими основными особенностями:
- директивность в управлении персоналом;
- высокая требовательность к подчиненным;
-исполнительность, соблюдение требований руководства,
направленность на результат - основные организационные ценности;
-направленность «на дело, результат» преобладает перед
направленностью «на человеческие потребности»;
- взаимная поддержка, доброжелательность в субкультуре персонала
компенсирует строгость иерархических отношений (между руководством и
подчиненными);