45
- ориентация на материальные ценности; вследствие чего используется
преимущественно материальное стимулирование персонала.
Выявленные особенности организационной культуры соответствуют
специфике деятельности исследуемой компании, поскольку сфера
консалтинга (для эффективности деятельности) предполагает ориентацию на
результат, строгое соблюдение правил и процедур, деятельность в условиях
жесткой конкуренции, ориентацию на потребителе и его конкретный заказ.
Факторы внешней среды организации:
1) Собственники.
2) Кредитные организации.
3) Потребители.
4) Конкуренты.
5) Посредники.
6) Государство.
Наибольшее влияние на исследуемую компанию на протяжении ряда
лет оказывают потребители, конкуренты и государство.
Анализ делового окружения нацелен на аналитическое описание
внешней среды компании.
Анализ групп влияния. Для исследуемой компании группами влияния
являются властные структуры (администрация, налоговые органы), которые
могут, как чинить препятствие компании, так и устранять их.
Анализ макроэкономических факторов.
Под макроэкономическими факторами понимаются факторы,
характеризующие состояние и тенденции развития внешней среды,
например: экономические, политические, правовые, внешнеэкономические,
технологические и т.д. факторы. Все эти факторы рассматриваются подробно
в SWOT - анализе.
Анализ конкурентной позиции.
Конкурентный анализ. Конкурентный анализ, в наипростейшем, но
действенном варианте, состоит в экспертной оценке, ранжировании и
46
сравнении всех выработанных ранее факторов и реакций компании с
аналогичными факторами и предполагаемыми реакциями конкурентов. Этот
вид анализа дает «направление главного удара», определяя приоритетность
принятия решений при реструктуризации предприятия.
Таблица 6.
SWOT – анализ
Сильные стороны
1. полная компетенция в
производимых продуктах и
оказываемых услугах
2. финансовые ресурсы, имеющиеся у
компании, позволяют ей полностью
покрывать все расходы и получать
ежемесячную прибыль
3. низкие издержки
4. более низкая стоимость продукта
по сравнению с конкурентами
5. устойчивое положение на рынке
6. большой опыт работы по
специальности у специалистов
компании
7.молодой и сплоченный коллектив
профессионалов
8. хорошо проработанная стратегия
Возможности
1. способность обслуживать различных
клиентов (потребителей услуг)
2. постоянное расширение
ассортимента предлагаемых услуг
3. максимальное удовлетворение
потребностей клиентов
4. разработка и использование
уникальных проектов
Слабые стороны
1. недостатки в управлении компанией
2. отсутствие четко разработанной
маркетинговой стратегии продвижения
продуктов, услуг и компании на
рынке
Угрозы
1. появление на рынке все большего
количества компаний, занимающихся
аналогичной деятельностью
2. высокая зависимость от снижения
спроса
3.изменение налоговой базы
(увеличение налоговых сборов,
введение новых налогов и пр.).
47
Таблица 7.
Матрица SWOT
Сильные стороны – S
1. Сильные позиции на рынке
консалтинговых услуг
2.
Высококвалифицированный
персонал
3. Компания работает на
собственные финансовые
средства
4. Высокая рентабельность
производства
5.Разработка и
использование уникальных
проектов
Слабые стороны – W
1.Недостатки в управлении
2.Отсутствие четко
разработанной
маркетинговой стратегии
продвиженияпродуктов,
услуг и компании, в целом
Возможности - О
1.Можно
привлекать для
развития
компании
заемные средства
(банки,
инвестиционные
компании, паевые
фонды и пр.)
2.Можно
воздействовать на
потребителей
через рекламную
компанию и ряд
маркетинговых
мероприятий
3.Можно
использовать
уникальные
проекты.
Стратегические действия
– SO(усилисть сильные
стороны за счет
возможностей)
1.Расширение ассортимента
предлагаемых услуг
2. Увеличение штата
сотрудников
3. Переоборудование офиса
Стратегические
действия – WO
1.Расширение
ассортимента
предлагаемых услуг и
продуктов
2. Увеличение прибыли за
счет снижения постоянных
издержек и минимизации
затрат
Угрозы - Т
1. Экономические
кризисы
Стратегические действия
– ST
1. Вложение средств в
новые направления
Стратегические
действия – WT
1. Внедрение системы
безналичных расчетов с
48
2.Уменьшение
прибыли
компаний-
заказчиков
3.Усиление
«налогового
гнета»
деятельности
2. Получение налоговых
льгот
3. Повышение квалификации
персонала
клиентами
2. Внедрение МИС
(маркетинговой
информационной системы)
ООО «Исследовательская компания «Эс Ай Эс Корпорейшн» имеет на
рынке в Перми ббольшое количество компаний-конкурентов.
По некоторым данным на рынке в Перми работают 94 консалтинговые
компании
37
.
Среди них можно выделить такие компании как:
- «Альтиус Персонал»;
- «Современные решения»;
- «Квадрат»;
- «Микс»;
- «Бизнес Персонал»;
- «Профи проект»;
- «Индекс успеха»;
- «ИнвестБизнесКонсалтинг»;
- «Маркер»;
- многие другие.
Очевидно, что конкуренция носит достаточно жесткий характер, так
как игроков на рынке консалтинговых услуг - множество. В связи с этим
следует указать, что у каждой компании должна быть своя «ниша», которой
нет у других, свои уникальные разработки и проекты, иначе не выдержать
конкуренции.
37
Консалтинговые компании в Перми. Электронный ресурс. Режим доступа: https://perm.zoon.ru/
49
Только конкурентоспособная компания может иметь сотрудников,
которые удовлетворены трудом и, в основном, являются приверженцами
своей компании.
2.3. Оценка удовлетворенности трудом и приверженности
персонала компании
В исследуемой компании успешно работает мотивационная
программа, рассчитанная на формирование лояльности и удовлетворенности
персонала.
Анализируя элементы оплаты труда работников ООО
«Исследовательская компания ««Эс Ай Эс Корпорейшн», можно определить
форму и систему оплаты труда сотрудников компании как повременно-
премиальную.
Использование данной системы позволяет:
1.контролировать выполнение должностных обязанностей;
2. вести строгий учет отработанного сотрудниками времени, так как от
количества отработанных часов (смен) в месяц зависит заработная плата;
3.объективно и справедливо дифференцировать оклады по каждой
категории персонала;
4.стимулировать работников к достижению более высоких результатов
труда;
5.гарантировать, независимо от результатов деятельности компании,
основную заработную плату за выполнение норм труда;
6.гибко регулировать заработную плату с учетом результатов работы
компании.
Среди методов социального стимулированияследует назвать
оптимизацию организации рабочего места, создание комнаты
психологической разгрузки, обучение и развитие персонала, организациюи
50
проведение корпоративных праздников, совместных путешествий и поездок
и многое другое.
Интересы компании представлены более, чем в 30 городах России,
ближнего и дальнего зарубежья.
Таким образом, анализ деятельности по повышению лояльности
работников к компании ООО «Исследовательская компания ««Эс Ай Эс
Корпорейшн» города Перми дает возможность утверждать, что компания
задействовала достаточно много разнообразных ресурсов для того, чтобы
повысить удовлетворенность трудом и приверженность работников к
компании.
Однако, любая деятельность, даже заслуживающая бесспорного
уважения, часто имеет недостатки и, соответственно, может быть
усовершенствована.
Дадим оценку удовлетворенности трудом и приверженности персонала
ООО «Исследовательская компания «Эс Ай Эс Корпорейшн».
Для изучения удовлетворенности трудом используем тест на
удовлетворение работой Р.Куниной, который был представлен ранее.
Выборка респондентов – это 50 человек, сотрудников исследуемой
компании. Представим данные о респондентах по полу и возрасту (рисунки
12,13).
Рисунок 12. Пол респондентов
51
В выборке респондентов – 35 женщин, 15 мужчин.
Рисунок 13. Возраст респондентов
Исходя из рисунка 13, можно сказать, что наибольшее число
опрошенных имеют возраст – 41-50 лет.
Изучение ответов и анкет, в целом, респондентов позволяет сделать
следующие выводы:
- 10 человек набрали по результатам исследования 10 баллов из 10
баллов;
- 5 человек набрали по результатам исследования 8 баллов из 10
баллов;
- 15 человек набрали по результатам исследования 5 баллов из 10
баллов;
- 20 человек набрали по результатам исследования 2-4 балла.
Это означает, что больше половины опрошенных имеют средние и
низкие показатели удовлетворенности.
Особенно мало положительных ответов на такие утверждения как:
1.Меняпохвалилизахорошуюработу(задостижения)втечениепоследнихс
емидней.
2.Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется,
как мои дела и дела моей семьи.
3.Яимею возможности развивать свои навыки,повышать знания.
52
В 2017 году сотрудниками Центра социологических исследований и
социального проектирования (город Пермь) была проведена оценка
лояльности сотрудников исследуемой компании (ПРИЛОЖДЕНИЕ 1).
Как ранее отмечалось, лояльность - это важная составляющая
приверженности.
Шкала по измерению лояльного отношения сотрудника к организации была
использована при опросе 50 сотрудников (30 женщин и 20 мужчин) в
возрасте от 23 до 50 лет, которые являются сотрудниками исследуемой
компании.
Результаты показали, что:
25 человек (50 %) набрали по итогам исследования от 54 до 90 баллов
– высокая степень лояльности;
13 человек (25 %) набрали по итогам исследования от 18 до 54
баллов – их лояльность оценивается как средняя;
12 человек (примерно 25 %) набрали по итогам исследования от -18
до +18 баллов – их лояльность оценивается как низкая.
Таким образом, процент людей с низким уровнем лояльности
достаточно высок.
А это значит, что высок процент людей с низким уровнем
приверженности среди персонала исследуемой компании.
На основании полученных данных можно говорить о том, что
необходимо работать над формированием лояльности сотрудников к
компании и над повышением их удовлетворенности трудом.
Представляется, что можно дать рекомендации по деятельности по
повышению лояльности и удовлетворенности работников к компании ООО
«Исследовательская компания ««Эс Ай Эс Корпорейшн» города Перми.
На наш взгляд, есть смысл:
- работать с мотивационными схемами, делая их более
совершенными, то есть, внести изменения в мотивационную политику
компании;
53
- продолжать формирование положительного имиджа компании и ее
отдельных структурных подразделений;
- как вариант – важна забота об имидже руководителей компании, ибо
они -ее «визитная карточка»;
- проводить систематический мониторинг удовлетворенности трудом
среди работников компании.
Таким образом, реализация предложенного позволит сделать
деятельность по повышению лояльности и удовлетворенности работников к
ООО «Исследовательская компания ««Эс Ай Эс Корпорейшн» более
эффективной.
54
3. Разработка решений по развитию мотивационной политики в ООО
«Исследовательская компания «Эс Ай Эс Корпорейшн»
3.1 Направления развития мотивационной политики
Мотивационная политика в ООО «Исследовательская компания «Эс Ай
Эс Корпорейшн» должна претерпеть определенные изменения, так как
исследования показали наличие высокого процента сотрудников с низким и
средним уровнем удовлетворенности трудом и приверженности организации.
Изменения мотивационной политики лежат в плоскости обновления
системы мотивации исследуемой компании.
Следует указать, что система мотивации должна быть оптимизирована.
Другими словами, она должна соответствовать следующим
требованиям:
- оплата труда должна быть достаточной, то есть, сотрудник должен
зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных
потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные
способы зарабатывания денег или работу в другойкомпании. Обеспечить
достаточность заработной платы могут разработка и внедрение системы
оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера,
ниже которого оклады в данной компании быть не могут;
- уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть
сопоставим с заработными платами в компаниях-конкурентах, которых на
рынке города Перми - множество. Факт повышения заработной платы
мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании
(приверженности), факт повышения переменной составляющей – к
продуктивной работе, достижению более высоких результатов;
-оплата труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая.
Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов
должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании,
известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет