Следующим инструментом для диагностики положения компании на
рынке является методика, которая в английском аббревиатуре называется
SPACE (пространство) = Stгаtеgiс Роsition аnd Aсtion Еvаluation
(стратегическая оценка позиций и действий). Методология основана на
анализе положения компании и условий ее работы по четырем координатам:
конкурентное преимущество компании, ее финансовое положение,
привлекательность отрасли и, наконец, стабильность экономической среды
(рисунок 19). Система, в которой проводится оценка стратегических
позиций компании, формируется по четырем координатным осям: потенциал
компании, конкурентные преимущества компании; отраслевой потенциал;
условия бизнеса.
ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ
1. Захват рынка
2. Развитие продукта
3. Развитие рынка
4. Горизонтальная
интеграция
1. Сокращение
2. Ликвидация
КОНКУРЕНТНЫЕ
ПРЕИМУЩЕСТВА
КОМПАНИИ
1. Реорганизация
1. Горизонтальная
диверсификация
2. Конгломеративная
диверсификация
3. Концентрическая
диверсификация
1. Сокращение
2. Ликвидация
1. Прямая интеграция
2. Обратная
интеграция
3. Горизонтальная
интеграция
1. Захват рынка
2. Концентрическая
диверсификация
1. Развитие продукта
2. Развитие рынка
ПОТЕНЦИАЛ
ОТРАСЛИ
1. Совместные
предприятия
1. Концентрическая
диверсификация
1. Горизонтальная
диверсификация
2. Конгломеративная
диверсификация
ОЦЕНКА УСЛОВИЙ БИЗНЕСА
-5
-4
-3
-2
-1
+5
+4
+3
+2
+1
-1
-2
-3
-4
-5
+5
+4
+3
+2
+1
ЗАМРИТЕ
НАСТУПАЙТЕ
ДЕРЖИТЕСЬ
БОРИТЕСЬ
Рисунок 19. Методика SPACE – анализа
Каждый стратегический сектор соответствует одному из четырех
возможных стратегических направлений компании:
придерживаться наступательных стратегий;
придерживаться консервативной линии поведения;
придерживаться линии сохранения вашей компании;
придерживаться линии борьбы за сохранение своих позиций.
E
S
I
S
C
A
F
S
Для диагностики стратегического положения предприятия
определяются экспертные оценки по следующим факторам.
Примечания для экспертной оценки факторов, определяющих
привлекательность отрасли. Параметры отрасли (факторы, определяющие ее
привлекательность) используются в методике SPACE следующим образом.
Таблица 14
Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли
Потенциал роста
Низкий
5
Высокий
Потенциальная
прибыльность
Низкая
5
Высокая
Финансовая стабильность
Низкая
4
Высокая
Технологическое now-how
Простое
1
Сложное
Использование ресурсов
Неэффек
тивное
1
Эффективн
ое
Капиталоемкость
Высокая
1
Низкая
Легкость вхождения на
рынок
Легко
4
Сложно
Производительность,
использование ресурсов
Низкая
1
Высокая
Среднее значение = 3
Факторы, определяющие конкурентное преимущество организации.
Конкурентное преимущество организации характеризуется
следующими показателями:
Таблица 15
Факторы, определяющие конкурентное преимущество
организации
Доля рынка
Малая
3
Больша
я
Качество продукта
Низко
е
1
Превосх
одное
Стадия жизненного цикла
продукта
Поздн
яя
1
Ранняя
Цикл замены продукта
Перем
енный
1
Фиксиро
ванный
Приверженность потребителей
Низка
я
3
Высокая
Использование
производственных мощностей у
конкурентов
Миним
альное
6
Минима
льное
Технологическое now-how
Малое
1
Большо
е
Степень вертикальной
интеграции
Низка
я
5
Высокая
Среднее значение -6 = 3
Факторы, определяющие финансовое положение организации.
Финансовое положение организации характеризуется такими
показателями.
Таблица 16
Факторы, определяющие финансовое положение
организации
Отдача на
вложение (ROI)
Низкая
5
Высокая
Финансовый рычаг
Несбалансиро
ванный
1
Сбалансиро
ванный
Ликвидность
Несбалансиро
ванная
3
Сбалансиро
ванная
Степень
удовлетворения
потребностей в капитале
Низкая
5
Высокая
Поток платежей в
пользу фирмы
Малый
5
Большой
Простота выхода с
рынка
Трудно
0
Рискованность
бизнеса
Высокая
1
Низкая
Оборачиваемость
запасов
Медленная
2
Быстрая
Среднее значение = 3.
Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие
(таблица 17).
Таблица 17
Факторы, определяющие стабильность среды
Технологическ
ие изменения
Много
5
Мало
Темп инфляции
Высокий
5
Низкий
Вариация
спроса
Большая
1
Малая
Разброс цен
конкурирующих
продуктов
Большой
3
Малый
Барьеры
(ограничения) для
вхождения на рынок
Мало
0
Много
Давление
конкурентов
Высокое
1
Малое
Эластичность
спроса
Эластичный
3
Неэластич
ный
Среднее - 6 = 3
После того, как все вышеперечисленные факторы были получены,
необходимо поместить их на график в четырех обобщенных координатах
измерения. Геометрическая фигура строится путем соединения точек.
Центр тяжести полученной фигуры расположен и связан вектором от
центра системы координат. Компания придерживается наступательных
стратегий, что соответствует агрессивной позиции (рисунок 20).
Рисунок 20. Агрессивная позиция ООО «ЭКСИ»
Данная позиция характерна для привлекательных отраслей в
стабильной среде. Анализируемая компания обладает несомненным
конкурентным преимуществом и может сохранить его, используя
существующий финансовый потенциал. Критическим фактором является
способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые
стратегии: поиск кандидатов на поглощение в своей и смежных отраслях;
увеличить долю рынка; концентрация ресурсов на продуктах, которые
обеспечивают наибольшее преимущество перед конкурентами.
Таким образом, ООО «ЭКСИ» придерживается консервативной
стратегии. Поведение организации: это поведение аналитика. Политика ООО
«ЭКСИ» основана на тщательном анализе имеющихся на рынке
возможностей и осторожном их использовании.
Далее в таблице 18 представим обобщенную оценку уровня
конкурентоспособности ООО «ЭКСИ».
Таблица 18
Обобщенная оценка уровня конкурентоспособности ООО
«ЭКСИ»
Факторы
В
ажность
для СЗХ
Влия
ние на
организаци
На
правленн
ость
Сил
а
воздейств
E
S
I
S
C
A
F
S
ю
влияния
ия
S
Рыночные факторы (внешняя среда ближнего окружения)
Внутриотраслевая
конкуренция:
1.Количество
отраслевых организаций
2.Темп развития рынка
3.Степень
дифференцированности товара
3
3
3
2
2
2
–
–
+
–6
–6
+6
Сила влияния
поставщика:
1.Соотношение спроса
и предложения
2.Количество фирм–
поставщиков и уровень
конкуренции между ними
3.Доля закупок у
конкретного поставщика
3
2
3
3
3
3
+
+
+
+9
+6
+9
Конкурентная сила
покупателей продукта:
1. Наличие
определенных потребительских
свойств
2. Формирование
спроса на продукцию по
уровню доходов
2
3
3
3
+
+
+15
+6
+9
Сила потенциальных
производителей аналогичной
продукции:
1.Возможность
привлечения покупателей к
своей продукции
2
2
–
-4
–4
Сила производителей
товаров–заменителей:
1.Вероятность
переключения потребителя с
данного товара на товар со
сходным функциональным
назначением
2
2
+
+4
+4
Итого:
+18
Рисунок 21. График конкурентных сил ООО «ЭКСИ»
Таким образом, анализ конкурентных сил, действующих на рынке ООО
«ЭКСИ» по модели М. Портера, выявил, что основными силами, влияющими
на продукцию компании, являются покупатели. Кроме того, поставщики
оказывают существенное влияние, так как они поставляют товары, которые
необходимы предприятию.
Выводы по главе 2
Компания ООО «ЭКСИ» является лидером в сфере комплексного
снабжения хозяйственными товарами в Брянске и Брянской области.
Предприятие ООО «ЭКСИ» действует в условиях жесткой конкуренции.
Основными конкурентами предприятия являются ООО «Хозторг»,
ООО «Уют в доме», ООО «Хозмир» и ООО «ХозСити». Анализ показал, что
ООО «ЭКСИ» значительно уступает ООО «Хозторг» по широте спектра
оказываемых услуг и рекламе. Однако следует отметить, что ООО «ЭКСИ»
превосходит ООО «Уют в доме» по таким показателям, как широта спектра
оказываемых услуг и доля на рынке, а ООО «Хозмир» по широте спектра
оказываемых услуг, качеству услуг, рекламе и доле на рынке. Исходя из
полученных расчетов, можно сделать выводы, что основным конкурентом
ООО «ЭКСИ» является ООО «Хозторг».
ООО «ЭКСИ» придерживается консервативной стратегии. Поведение
организации: это поведение аналитика. Политика ООО «ЭКСИ» основана на
тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их
использовании.
ГЛАВА 3. РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ ООО «ЭКСИ»
3.1. Разработка мероприятий, направленных на развитие
конкурентных преимуществ
Оценив конкурентный потенциал предприятия, рассмотрев влияние
сильных и слабых сторон, особенности рынка и отрасли, текущую
маркетинговую ситуацию на предприятии ООО «ЭКСИ», выберем
конкурентные стратегии развития.
Конкурентная стратегия выбирается с помощью матрицы Портера. В
соответствии с матрицей Портера рассматриваются три стратегии:
дифференцирование;
лидерство в области затрат;
концентрация на сегменте
Рассмотрим матрицу Портера наглядно:
Стратегические преимущества
Стратегичес
кая цель
Неповторимость
продукта
Преимущества в
себестоимости
В
ся
отрасль
Дифференциров
ание
Лидерство в
области затрат
О
дин
сегмент
Концентрация на сегменте
Рисунок 22. Матрица конкурентной стратегии по Портеру
ООО «ЭКСИ» для развития конкурентных преимуществ должно
выбрать следующие стратегии:
1. Концентрированного роста:
стратегию развития рынка по продаже продукции – поиск новых
рынков, для чего требуются большие маркетинговые усилия;
стратегию развития продукта – предлагается расширить
ассортимент посредством включения в него продажи рабочей одежды и
обуви. Для этого можно предприятию открыть дополнительный магазин.
стратегию усиления позиций на рынке – завоевание лучших
позиций за счет больших маркетинговых усилий.
2. Стратегия централизованной диверсификации - поиск и
использование в существующем бизнесе дополнительных возможностей для
продажи продукции и услуг. За счет данной стратегии ООО «ЭКСИ»
предлагается внедрить новый вид услуги – продажа продукции через
интернет-сайт.
3. Для повышения конкурентоспособности ООО «ЭКСИ» необходимо
разработать эффективную рекламную и ценовую политики.
На основе выбранных конкурентных преимуществ составим дерево
целей для ООО «ЭКСИ».
Рисунок 23. Дерево целей ООО «ЭКСИ» в рамках развития
конкурентных преимуществ
Рассмотрим каждое мероприятие более подробно.
1. Открытие магазина по продаже рабочей одежды и обуви. ООО
«ЭКСИ» будет специализироваться на розничной и оптовой торговле одежды
и обуви для рабочих специальностей и защитной одежды. Несмотря на
Развитие конкурентных преимуществ в
ООО «ЭКСИ»
ПРОДУ
КТ
ЦЕНА
РАСПРОСТ
РАНЕНИЕ
ПРОДВИЖЕН
ИЕ
внедрит
ь новый вид
продукции –
продажа
рабочей
одежды и обуви
провод
ить постоянный
анализ рынка
продукции и
изучать опыт
работы
конкурентов
Проводит
ь различные
акции и скидки
Проведение
эффективной
рекламной кампании
Проведен
ие эффективной
ценовой
политики
Продажа
молочной
продукции через
интернет-сайт