14
зависимостей и разработке экономико-математических моделей. Известны,
например, зависимости рентабельности от величины инвестиций, удельных
затрат на производство изделий, от его объема (масштаба) и др.
Виды факторов конкурентных преимуществ и их источники
представлены в таблице 2.
Таблица 2
Факторы конкурентных преимуществ и их источники
Характер факторов
конкурентных
преимуществ
Источник фактора
Экономические
Внутриорганизационные: эффект масштаба, эффект
опыта, экономический потенциал, возможность
изыскания и эффективное использование финансовых
средств и другие деловые способности.
Рыночные: хорошее экономическое состояние рынка
(благоприятная динамика цен, высокая отраслевая
норма прибыли и др.). растущий спрос (благоприятная
динамика емкости рынка, отсутствие товаров-
заменителей, демографические изменения и др.).
Стимулирующая политика правительства
(инвестиционная, кредитная, налоговая, а также
представляемые льготы и привилегии)
Структурные
Интеграция бизнеса:
регрессивная (стремление получить во владение или
поставить под жесткий контроль поставщиков):
прогрессивная (внедрение в систему распределения
продукции);
горизонтальная (объединение или усиление
взаимодействия предприятий, выпускающих однородную
продукцию)
Научно-технические и
технологические
Высокий уровень развития прикладной науки и техники
в отрасли. Особенности технологии производства
продукции. Технические параметры продукции.
Технические характеристики используемого
оборудования
Информационные
Наличие банка данных о:
рынке:
продавцах;
покупателях;
конкурентах;
нормативно-правовых актах органов власти;
инфраструктуре рынка
Географические
Выгодное географическое расположение предприятия.
Возможность экономического преодоления
географических барьеров входа на рынок
Нематериальные
Репутационные активы: название компании, ее торговые
марки, отношения с потребителями, поставщиками,
государством и обществом
15
Характер факторов
конкурентных
преимуществ
Источник фактора
Неправовые
Недобросовестная конкуренция.
Недобросовестное выполнение федеральными и
региональными органами власти своих обязанностей,
бюрократизм. Неоправданная волокита с рассмотрением
судебных дел. Коррупция.
Неформальные отношения органов власти и
руководителей предприятий и др.
Инфраструктурные
Состояние и развитие средств коммуникации (связи,
транспорта).
Открытость и организованность рынков труда, капитала,
технологий, инвестиционных товаров в регионах России.
Развитие дистрибьюторской сети (розничной, оптовой
торговли и др.).
Развитие служб по оказанию деловых услуг
(консалтинговых, информационных, лизинговых и др.).
Развитие межфирменной кооперации
Наряду с отмеченными в таблице факторами, следует отметить также
роль и значение социально-культурных и идеологических факторов. Успехи
японских предприятий породили в свое время многие рассуждения о «чудесах»
и «парадоксах» японского управления. Сейчас опыт японского управления
хорошо изучен и подтверждает важность влияния на успешную деятельность
компаний особенностей психологии работников, этики, поведенческих
аспектов, патриотизма по отношению к своему предприятию, порядка принятия
решений и т.п.
Для того чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным, а
решающим преимуществом, необходимо, чтобы он имел ключевое значение
при удовлетворении потребности и одновременно базировался на уникальности
бизнеса фирмы. Значение имеет как базовое качество, так и уникальность
товара.
Таким образом, можно отметить большое количество факторов, в
зависимости от которых формируются конкурентные преимущества.
Указанные факторы для различных компаний могут быть как преимуществом,
так и угрозой при создании конкурентного преимущества и разработке
стратегии по управлению им. Поэтому важно чётко понимать источники
16
формирования этих факторов, чтобы иметь возможность использовать их
наиболее эффективно.
1.3 Методы оценки конкурентоспособности предприятия и его
конкурентных преимуществ
Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и
доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках.
В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость
предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция
управления, управленческие технологии, организационная система,
человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная
и инновационная политики.
В настоящее время на многих российских предприятиях отсутствует
целенаправленная, постоянно действующая, научно-обоснованная комплексная
система оценки его конкурентных преимуществ, а также система
стратегического управления по взаимосвязанным целям и показателям, что
весьма негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия в
целом.
Как правило, основные показатели формируются в отделе
стратегического планирования предприятия, но носят они в большей степени
оперативный характер и не позволяют организовать на предприятии
современную систему стратегического менеджмента, эффективно направить,
мотивировать и увязать деятельность подразделений и сотрудников
предприятия.
Среди методик зарубежных авторов оценки конкурентоспособности
организации можно привести следующие:
1. SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в
стратегическом управлении.
SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости),
Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Данный анализ
17
позволяет оценить внутреннюю обстановку и внешнюю позицию предприятия
и выявить направления для улучшения деятельности. Внутренние факторы в
основном рассматриваются для S и W, внешние – для O и P. SWOT-анализ
позволяет не только выявить сильные и слабые стороны по ряду показателей,
но и установить между ними связи.
Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей
компании с возможностями, которые дает им рынок. В целом, проведение
SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа, в
соответствующие ячейки которой необходимо занести сильные и слабые
стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Недостатком SWOT-анализа является отсутствие интегральной оценки
конкурентоспособности и, как следствие, невозможность сравнения
результатов анализа с предприятиями-конкурентами.
2. SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных
сторон организации (SWOT-анализа).
Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная
сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). SNW-
анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное
состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является
то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться
достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно
всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится
в состоянии N и только по одному в состоянии S.
3. PEST анализ – акроним для Политических, Экономических,
Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы
оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ – полезный
инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление
бизнеса.
18
Анализ PEST -факторов предназначен для стратегического
прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды,
которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность предприятия:
• Социальные (society);
• Технологические (technology);
• Экономические (economy);
• Политические (policy).
PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть
картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие
факторы.
4. Анализ конкурентов с помощью модели М.Портера
Майкл Портер признанный специалист в области изучения
экономической конкуренции, в том числе конкуренции на международных
рынках, конкуренции между странами и регионами. Разработал теорию
конкурентных преимуществ стран.
Портер разработал широко известную методику анализа
конкурентоспособности, а также описал стадии роста конкурентоспособности
национальной экономики (от стадии «первичных факторов», таких как
дешёвый труд, до стадии конкуренции на основе инноваций и последней
стадии – конкуренции на основе богатства).
Такая модель конкуренции Портера используется для оценки силы
конкуренции в отрасли, которая ведет к снижению прибыльности. Назначение
модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы
деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там
имеется возможность использовать эти силы в своих интересах.
Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5
силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп,
влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится
оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера
и как это сказывается на деятельности предприятия.
19
Оценка степени конкуренции 5 сил конкуренции М. Портера
предложена на рисунке 1:
Рисунок 1 – Силы конкуренции по модели Портера
5. Оценка конкурентоспособности предприятия на базе 4Р
Методика оценки конкурентоспособности организации на базе
«4Р» основана на сравнительном анализе организации и предприятий-
конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы
сбыта. «4Р» образуются по заглавным буквам названия этих факторов на
английском языке. Всем факторам конкурентоспособности присваивается
балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов. Данный метод позволяет
определить лидеров рынка по набору заданных параметров и оценить степень
конкуренции.
Недостатком данного метода является то, что оценка
факторов конкурентоспособности проводится экспертами.
6. Оценка конкурентоспособности Ж.Ж. Ламбена
Методика оценки конкурентоспособности фирмы Ж.Ж.
Ламбена. Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия
представлены на рисунке 2.
20
Рисунок 2 – Индикаторы оценки конкурентоспособности
предприятия
Метод основан на сравнительной оценке конкурентоспособности
компаний, действующих на товарном
рынке. Конкурентоспособность оценивается по 6 критериям (индикаторам) по 5
балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как
отношение балльных оценок компаний к балльным оценкам лидера. Лидер —
это компания, получившая наивысшую суммарную балльную оценку, ему
присваивается коэффициент, равный 1. Высокий уровень
конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 1,0 до 0,9. Средний
уровень — при коэффициенте от 0,9 до 0,7. Низкий уровень
конкурентоспособности — при коэффициенте ниже 0,7. Алгоритм оценки
конкурентоспособности:
подсчитываются баллы по каждому конкуренту;
выявляется конкуренте максимальным числом баллов, его коэффициент
конкурентоспособности устанавливается равным 1;
устанавливается коэффициент конкурентоспособности для конкурентов
путем соотнесения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера:
в зависимости от значения коэффициента конкурентоспособности всем
конкурентам присваиваются места.
7. Составление многоугольника конкурентоспособности.
21
Критерии сравнения могут быть следующие: себестоимость
производства; рыночная цена: финансовые возможности; качество товара;
организация продаж; организация дистрибуции; посредники; сервис; другие
факторы.
Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник
конкурентоспособности (рисунок 3). По каждой оси для отображения уровня
значений каждого из исследуемых факторов (оценка проводилась только по 8
факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде
балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники
конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их
конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно
построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-
конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной
информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в
состоянии улучшить свою деятельность.
Рисунок 3 – Многоугольник конкурентоспособности
По результатам исследований, проведенных по рассмотренным
направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный
анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами —
конкурентами.
22
На основе анализа полученных опенок выявляются сильные и слабые
стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям
конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению
сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Таким образом, существует множество различных методик для анализа
и оценки конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия.
Некоторые методы позволяют оценить конкурентоспособность самого
предприятия, некоторые – сравнить его положение по сравнению с лидерами и
конкурентными на рынке. Оценка конкурентоспособности предприятия
должна проводиться комплексно, чтобы выявить все слабые и сильные стороны
предприятия, а так же, наметить пути укрепления его положения.
Таким образом, конкурентные преимущества являются гарантом
лидерства предприятия по тем или иным показателям и позволяют
предприятию быть более свободным в принятии некоторых управленческих
решений, в отличие от предприятий-конкурентов. Существует несколько
различных стратегий для формирования конкурентных преимуществ, однако
при выборе любой из них, необходимо анализировать факторы формирования
конкурентных преимуществ, чтобы понимать, какие из них можно
использовать с наибольшей эффективностью.
Существует множество различных методик для анализа и оценки
конкурентоспособности предприятия и выявления его конкурентных
преимуществ. В каждой методике есть свои достоинства и недостатки, однако
для наиболее качественного и высокорезультативного анализа, необходим
комплексный подход к оценке конкурентоспособности с использованием как
экспертных, так и объективных, расчётных методов исследований. Такая
оценка позволит провести наиболее качественный анализ и выявить не только
конкурентные преимущества предприятия, но и его возможности в
конкурентной борьбе, сильные и слабые стороны, а также, резервы улучшения
своей конкурентной позиции на рынке.
23
2 Анализ и оценка конкурентоспособности и конкурентных
преимуществ предприятия на примере ПАО «Магнит»
2.1 Основные технико-экономические показатели деятельности ПАО
«Магнит»
Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели
предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять
предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном
качестве их выполнения. Структурные и функциональные изменения на
предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по
назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями
внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких
изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием
(созданием конкурентных преимуществ).
Публичное акционерное общество «Магнит» является холдинговой
компанией группы обществ (Компания), занимающихся розничной торговлей
через сеть магазинов «Магнит», с местом нахождения головного офиса в
Краснодаре. Сеть магазинов «Магнит» является одной из ведущих розничных
сетей по торговле продуктами питания в России. Акции компании котируются
на Лондонской фондовой бирже.
Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж,
финансов и кадровой политики, позволяют эффективно управлять компанией,
за счёт чего достигается одно из конкурентных преимуществ фирмы – низкая
цена.
Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и
услуг, а также извлечение прибыли. Предметом деятельности - торгово-
закупочные услуги, в том числе с организацией розничной торговли.
Исходной точкой стратегического управления любой организацией
является ее миссия и цели, так как именно они задают основное направление
развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым