64
6. Финансовая деятельность – характеризуется основными финансовыми
показателями деятельности предприятия, в т.ч. коэффициентом обеспеченности
оборотных активов собственными оборотными средствами, независимостью
(автономностью) от заёмных источников, оборачиваемостью активов,
ликвидностью активов и общей рентабельностью.
Финансовые показатели ПАО «Магнит» являются достаточно высокими.
Однако, необходимо отметить, что за отчётный период произошли
значительные структурные изменения в активах и пассивах организации –
резко снизилась доля заёмного капитала предприятия. С одной стороны, это
означает, что деятельность организации в большей степени покрывается
собственными источниками финансирования, что характеризует организацию
как надёжную. С другой стороны, предприятие отказывается от возможности
привлечения дополнительного капитала в расширение деятельности.
В результате проведённого во второй главе анализа, были выявлены
следующие риски и проблемы, которые могут значительно повлиять на
деятельность предприятия:
Риски снижения потребительского спроса.
Бизнес холдинга напрямую зависит от размера реально располагаемых
доходов населения. Неблагоприятные экономические условиях и низкий
уровень потребительского спроса могут сказаться на рентабельности бизнеса,
объёмах продаж и привести к снижению выручки и прибыли сети.
Риски высокой конкуренции в отрасли.
Розничная торговля продуктами питания и товарами широкого
потребления является одной из самых высоко конкурентных. Эта сфера
постоянно развивается и изменяется, поэтому нужно быстро адаптироваться
к новым условиям. Выход на рынок новых игроков и использование более
агрессивных методов продвижения может ещё усложнить конкурентную
борьбу и сказаться на текущем положении сети.
Риск роста издержек.
65
В результате роста затрат на оплату труда и аренду помещений, а также
повышения закупочных цен на приобретаемые сетью товары, услуги и сырьё,
рентабельность бизнеса может снизиться.
Риск изменения процентных ставок и условий кредитования.
В связи с тем, что компания привлекает заёмное финансирование для
расширения своей торговой сети, тенденция к удорожанию стоимости долга
может негативно отразится на возможностях обслуживать текущие
обязательства и привлекать новые средства для развития.
Риск плохого управления.
Руководство компании может придерживаться ошибочной стратегии
развития, совершать неэффективные сделки, невыгодные с точки зрения
увеличения стоимости бизнеса, а также игнорировать интересы миноритарных
акционеров.
Низкое качество управления человеческими ресурсами
Неэффективный менеджмент может значительно сказаться на
результатах деятельности предприятия. Высокая текучесть кадров ведёт не
только к снижению общего уровня квалификации персонала и росту затрат на
его обучение, но и к снижению удовлетворённости покупателей после
посещении магазина и, соответственно, в перспективе, может привести к
снижению доходов.
Все вышеперечисленные проблемы и риски деятельности напрямую
влияют на конкурентоспособность организации и могут повлечь за собой
ослабление конкурентных преимуществ. Поэтому, необходимо разработать
мероприятия по снижению их влияния на деятельность организации и
повышению её конкурентоспособности.
3.2 Рекомендации к укреплению конкурентных позиций ПАО «Магнит»
Современный потребительский рынок имеет вполне устойчивое
состояние и его можно охарактеризовать как стабильный, с соответствующим
66
уровнем насыщенности товарами и услугами, достаточно развитой сетью
предприятий торговли, а также с очень высокой предпринимательской
активностью. Таким образом, рынок является очень привлекательным для
новых потенциальных конкурентов, следовательно, игрокам на рынке
необходимо контролировать и укреплять свои конкурентные преимущества с
целью сохранения высоких конкурентных позиций.
Для укрепления конкурентного преимущества ПАО «Магнит» по
количеству магазинов и объёму торговых площадей, предлагается пересмотреть
структуру открытия новых магазинов. На текущий момент, большая часть
новых открываемых магазинов принадлежит формату «У дома».
В таблице 11 приведены основные показатели по каждому типу
магазинов.
Таблица 11
Показатели магазинов по форматам
Формат /
Показатель
Площадь
Средний
чек
Количество
покупателей
Выручка,
руб / м
2
Стоимость
открытия
У дома
476
249
274826
224640
26000
Супермаркеты
4306
525
846404
223046
45000
Дрогери
289
322
63170
99069
18000
В случае если, открытие новых магазинов будет производиться с
прежней динамикой, в 2019 году, прогнозируемое количество открытых
магазинов составит 2214, из которых 1184 – формата «У дома», 66
супермаркетов и 963 магазина формата «Дрогери». При этом, магазины типа
«Супермаркет» способны обслужить большее количество покупателей и имеют
большую площадь. Темп роста указанного вида магазинов с каждым годом
снижается, как и снижается количество самих новых магазинов (Рисунок 5).
Рост количества магазинов наблюдается только для магазинов типа «Дрогери»,
при этом, хоть данный тип магазина имеет самую низкую стоимость открытия,
остальные показатели, такие как средний чек, выручка и количество
покупателей также самые низкие среди трёх форматов магазинов.
67
С учётом темпов роста и динамики открываемых магазинов за
предыдущие рассматриваемые периоды, можно рассчитать плановое
количество открытых магазинов по типам. Расчёт представлен в таблице 12.
Таблица 12
Ожидаемое количество новых магазинов
Формат / Год
2014
2015
2016
2017
2018
2019*
У дома
1144
1250
927
1604
1302
1184
Супермаркеты
80
87
57
20
16
66
Дрогери
394
1041
986
667
731
759
Предлагается пересмотреть структуру открытия магазинов в сторону
увеличения количества открываемых супермаркетов и снижения количества
магазинов формата «Дрогери» как наименее прибыльных. Предлагается
снизить количество открываемых магазинов типа «Дрогери» до минимального
уровня за последние 5 лет – 394 магазина, при этом, магазины формата «У
дома» и «Супермаркет» открывать на максимально возможном уровне за
последние годы – 1604 и 87 магазина соответственно. Предлагаемые
структурные изменения представлены в таблице 13.
Таблица 13
Предлагаемое количество новых магазинов
Формат / Год
2014
2015
2016
2017
2018
2019*
У дома
1144
1250
927
1604
1302
1604
Супермаркеты
80
87
57
20
16
87
Дрогери
394
1041
986
667
731
394
Указанные меры позволят при минимальных дополнительных затратах
значительно изменить показатели конкурентоспособности предприятия. При
этом, увеличится не только количество магазинов предприятия, которое на
данный момент является конкурентным преимуществом ПАО «Магнит», но и
количество торговых площадей – показатель, по которому ПАО «Магнит»
отстаёт от основного конкурента – X5 Retail Group.
Исходя из проведенного исследования для данной торговой компании
выделены основные направления повышения конкурентоспособности,
68
обеспечивающие реализацию стратегии региональной экспансии и развития
собственной розничной сети магазинов.
1. Расширение и обновление ассортимента. Для видового
разнообразия и более глубокого проникновения в рынок целесообразно
расширить ассортимент, в первую очередь за счет таких товарных подгрупп,
как парфюмерно-косметические товары для детей, товары для животных. Это
даст возможность глубже проникнуть в освоенный сегмент рынка, используя
такой фактор, как приобретение товаров, сопутствующих основной покупке.
2. Внедрение активных, в том числе инновационных, технологий
продаж. Для привлечения покупателей целесообразно увеличить количество
рекламно-информационных материалов внутри и вне предприятия (реклама на
транспорте, буклеты, пакеты и др.). Эффективным является использование
активных promo-технологий (акции, лотереи, конкурсы, призы, подарки,
наклейки, гибкие скидки, бонусы, программы лояльности и проч.). На
конкретные группы покупателей значительное влияние оказывают скрытые,
зачастую неосознаваемые формы воздействия: аромамаркетинг,
провокационный, контекстный маркетинг, product placement и др. [13].
3. Гармонизация атмосферы в местах продаж. Атмосфера в магазине
– это образ магазина или впечатление, создаваемое его оформлением.
Атмосферу нельзя измерить количественными показателями, её уровень
определяется субъективными оценками клиентов. Царящая в магазине
комфортная, доброжелательная атмосфера будет привлекать покупателей,
формируя приятные впечатления и эмоции. Данный фактор приобретает особое
значение, поскольку многим потребителям нравится просто ходить по
магазинам, а не заниматься поиском конкретного товара. В настоящее время в
потребительской среде хождение по магазинам является важным и достаточно
самоценным занятием, равно как развлечения или отдых.
4. Стимулирование сбыта в местах продаж. В основном по зависит
от навыков и умения продавцов-консультантов. Как показывают исследования,
потребитель приходит в магазин и покупает конкретно запланированный товар
69
только в 26 % случаев, запланированный в общих чертах — 18 %,
незапланированный — 53 %. Отсюда — потребительский спрос во многом
является импульсивным, часто он основан на внушении, впечатлениях,
эмоциях. Особенно сильно влияние этого фактора проявляется при покупке
парфюмерно-косметических товаров, декоративной косметики, когда аромат,
цвет, ощущения создают впечатление о товаре и формируют решение о
покупке.
Для повышения сбыта в месте продаж, торговыми организациями также
используются частые перестановки товаров на полках магазина – в поиске
нужного товара, покупатель обойдёт большую территорию магазина, и, в
процессе осмотра предоставляемого товара, вероятно, купит то, чего не было
им запланировано.
При этом, необходимо понимать, что часть покупателей негативно
относятся к частым перестановкам товаров на стеллажах, соответственно,
указанные меры повышения сбыта необходимо применять осмотрительно,
чтобы не повышать недовольство покупателей.
5. Повышение качества и культуры обслуживания. Залогом
успешного продвижения стратегии продаж является повышение качества
торгового сервиса, на основе чего строится основное конкурентное
преимущество данной компании. При этом решающее значение приобретают
компетенции персонала: опыт, знания, квалификация, профессиональные
навыки и личные умения работников. Из этого следует следующий пункт плана
укрепления конкурентных позиций:
6. Повышение качества управления человеческими ресурсами.
Обязательным условием для дальнейшей успешной деятельности
организации является снижение текучести кадров за счёт усиления мотивации и
повышения квалификации работников. Менеджменту необходимо
разрабатывать мероприятия по увеличению заинтересованности кадров в
работе организации, разрабатывать системы материального и не материального
70
вознаграждения и поощрения, привлекать новых перспективных сотрудников к
работе в компании.
7. Повышение уровня логистики.
В рамках принятой мультиформатной стратегии приоритетом
транспортного блока является минимизация затрат за счет оптимизации
структуры транзитных потоков, подключения наемного транспорта, анализа
структуры автопарка по возрасту (управление выбытием). Также стоят задачи
по повышению уровня сервиса, сокращению времени доставки товара,
пересматривается частота поставки для каждого формата и процесс приемки
товара.
Необходимо продолжать развитие транспортно-логистической
инфраструктуры, способной обеспечить самостоятельную доставку товаров до
мест хранения и позволяющей минимизировать время доставки.
Приоритетным направлением для улучшения качества поставок является
сокращение запасов на складах и в магазинах при сохранении баланса
представленности и потерь. В рамках стратегических сценариев оптимизации
распределительной сети можно выделить анализ развития и работы через
транзитные склады, склады федерального назначения, варианты создания
импортных хабов, внедрение большего числа складов прямой доставки. При
оптимизации запасов стратегические сценарии включают: пересмотр модели
эшелонирования товарных запасов рассмотрение альтернативных типов
обработки для определенных категорий товара (кросс-докинг и пик-бай-лайн);
хранение на складах поставщиков; совместное управление запасами вместе с
поставщиками; пересмотр минимального размера заказа и частоты поставки.
8. Усиление контроля качества и свежести по всей цепочке поставок.
Качество реализуемой продукции является одним из наиболее важных
показателей конкурентоспособности предприятия. На текущий момент, в
магазинах формата «Семейный» предъявляются более высокие требования к
качеству товаров. При этом, количество самих магазинов значительно уступает
71
формату «У дома». Повышения требований к качеству продукта для всех
форматов позволит повысить удовлетворённость большего круга покупателей.
9. Развитие цифровых каналов коммуникаций с покупателями.
Большая часть покупателей на сегодняшний день предпочитают
узнавать об акциях, скидках и ценах в цифровом формате – в приложении или
на сайте. Тенденция к использованию цифровых коммуникаций растёт,
поэтому необходимо пересмотреть планы маркетинга с учётом роста
информационных технологий.
10. Дальнейшее расширение сети магазинов за счет роста плотности
покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в
наименее освоенных регионах России;
Накопленный опыт и технологии компании позволяют ей открывать
прибыльные магазины малого формата в населенных пунктах с численностью
всего 5 000 человек, в то время как для магазинов формата гипермаркет и
«Магнит Семейный» этот порог составляет всего 25 000 человек.
На данный момент магазины Компании представлены в 7 из 8
федеральных округах: Южный, Центральный, Приволжский, Северо-
Кавказский, Северо-Западный, Уральский, Сибирский.
Усиление позиций на указанных рынках и повышение плотности
распределения торговых точек в них, позволит предприятию усилить свои
конкурентные преимущества по захвату территории и рынка.
11. Повышение узнаваемости бренда и лояльности целевой аудитории
Разработка плана мероприятий по формированию положительного
имиджа предприятия в сознании потребителей.
Компания продолжает расширять свое присутствие в регионах с низкой
представленностью, а также адаптировать ассортимент в соответствии с
потребностями покупателей. В рамках комплекса мероприятий повышения
лояльности бренду «Магнит» проводится анализ предпочтений потребителей
для построения маркетинговой политики с учетом особенностей различных
форматов. В качестве дополнительного фактора популярности бренда
72
менеджмент рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети
за счет соответствующей работы с набираемым персоналом, а также улучшение
атмосферы в торговых точках.
Программа реноваций позволит повысить привлекательность магазинов,
улучшить атмосферу и сделать процесс совершения покупки более
комфортным для покупателя.
12. Минимизация издержек
Основным средством успешного развития в данном направлении
является дальнейшее совершенствование логистических процессов и
инвестиции в IT-систему, что даст компании возможность максимально
эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет
способствовать закреплению ее высоких позиций в отрасли по контролю над
издержками.
В ассортименте сети происходит активное внедрение товаров под
собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели
рентабельности бизнеса.
Статус лидера в секторе розничной торговли товарами повседневного
спроса в России по числу магазинов и количеству покупателей позволяет
компании эффективно работать с поставщиками, получая максимально
выгодные условия закупок.
Развитие собственного импорта – в первую очередь, увеличение доли
прямых поставок свежих овощей и фруктов – также будет способствовать
минимизации логистических издержек
13. Создание структуры и оперативное ведение информационной базы
данных «Конкуренты», «Потребители», «Поставщики», в которой будет
производиться сбор, систематизация, актуализация информации по
вышеуказанным категориям. Создание подобной базы позволит укреплять свои
позиции на рынке за счёт хорошей информированности как о спросе от
потребителей, так и о действиях конкурентов.
14. Анализ возможности соконкуренции с другими игроками на рынке.
73
Современные теории конкурентных преимуществ большое внимание
уделяют не только конкуренции как таковой, но и сотрудничеству компаний
(«соконкуренции» — сотрудничество плюс конкуренция).
В бизнес-системе ведется не только конкурентная борьба, но имеется
тесная взаимосвязь и взаимозависимость компаний. Поэтому наряду со
стратегиями создания односторонних преимуществ должны разрабатываться
стратегии развития всей бизнес-системы, в которых выгоду получают все или
многие входящие в нее компании. Например, две авиакомпании являются
конкурентами на рынке, но в хозяйственных операциях с
самолетостроительной компанией они должны сотрудничать, поскольку им
выгоднее заказать одну и ту же модель самолета, чем две разные модели, что
обойдется им дешевле.
Для эффективной реализации мероприятий по укреплению
конкурентных преимуществ, необходимо первоначально выявить возможности
организации, которая учитывает те ресурсы, которые можно напарить на
повышение конкурентоспособности. Для этого составляется матрица оценки
конкурентного потенциала.
На основе проведенных исследований предлагается матрица оценки
конкурентного потенциала ПАО «Магнит»
Направления повышения конкурентоспособности и параметры
соответствия/несоответствия определены экспертным путём исходя из анализа
внутренних возможностей и внешних условий.
В горизонтальных строках матрицы отображаются направления для
укрепления конкурентных преимуществ. В вертикальных строках указываются
ресурсы, необходимые для реализации того или иного мероприятия. На
пересечении строк и столбцов матрицы отмечается обеспеченность или
необеспеченность указанного мероприятия конкретным ресурсов. Далее, по
строкам и столбцам подсчитывается итог обеспеченности мероприятия
ресурсами. Для этого находят отношение количества имеющихся ресурсов к