34
Таблица 3
Анализ PEST-факторов для ПАО «МАГНИТ»
Значимые факторы внешней среды, которые могут
оказать влияние на деятельность предприятия
Экспертная
оценка
1. Политические факторы
Отсутствие поддержки со стороны государства
3
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов
4
Изменение законодательства в сфере торговли
5
Государственное регулирование конкуренции
4
Изменения торговой политики (режима торговли с другими
странами, правовых аспекты экспортно-импортных, валютных
операций)
5
2. Экономические факторы
Сезонность / влияние погоды
2
Динамика курса рубля
4
Инфляция
4
Опасность экономической нестабильности
5
Наличие 3 прямых конкурентов
4
Повышение цен поставщиков
5
Агрессивный маркетинг со стороны конкурентов
4
3. Социальные факторы
Стабильный и постоянно растущий круг потребителей
5
Изменение уровня жизни основной массы населения
4
Отток квалифицированных специалистов
5
Влияние СМИ
4
4. Технологические факторы
Разработка новых продуктов
3
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты
4
Наличие современного оборудования
4
Таким образом, по результатам PEST - анализа можно сделать вывод,
что наиболее влияющими на деятельность ПАО «Магнит» факторами являются
изменение в законодательстве о торговле РФ и изменение в торговой политике
с иностранными контрагентами.
Со стороны экономических факторов, самыми значимыми являются
действия конкурентов и поставщиков. Кроме того, на деятельность
организации оказывают сильное значение общеэкономические факторы,
влияющие на стабильность экономики в стране.
С точки зрения социальных факторов, важнейшим является изменение
уровня жизни и платёжеспособности населения, так как именно население
страны формирует доходы предприятия. Снижение платёжеспособности
приведёт к падению выручки организации.
35
Технологические факторы в сфере розничной торговли не так
значительно влияют на деятельность ПАО «Магнит», здесь наибольшее
значение имеет именно техническая оснащённость предприятия.
2. Анализ пяти сил конкуренции по модели Портера
Конкурентоспособность компании, во многом, определяется
конкурентоспособностью её экономического окружения, которая, в свою
очередь, зависит от базовых условий (общего ресурса) и конкуренции внутри
кластера.
Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5
силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп,
влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится
оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера
и как это сказывается на деятельности предприятия.
1. Первоначально, определяется положение организации на рынке:
- стадия жизненного цикла организации: стадия развития и роста.
- структура конкуренции представлена в таблице.
Таблица 4
Структура конкуренции на рынке
Наименование предприятия
Место расположения
Доля рынка, %
ЗАО "Тандер" и ПАО "Магнит"
Россия: Краснодар
52,83
X5 Retail Group
Россия: Москва
43,62
Metro Cash & Carry
Германия: Дюссельдорф
Россия: Москва
1,24
Ашан
Франция: Лилль
Россия: Москва
2,29
Итого
100%
2. Следующим этапом проводится оценка степени конкуренции 5 сил
конкуренции М. Портера.
36
Рисунок 11 – Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
1) Появление новых конкурентов.
Рынок торговли продуктами питания и непродовольственными товарами
широкого потребления на сегодняшний день активно развивается, постоянно
появляются новые компании, соответственно, сфера деятельности в которой
функционирует предприятие, является высоко конкурентной. Эта сфера
постоянно развивается и изменяется, поэтому каждому участнику необходимо
уметь быстро адаптироваться к новым условиям.
Появление на рынке новых игроков – событие высоковероятное, их
выход и использование агрессивных методов продвижения может негативно
сказаться на деятельности предприятия. Однако также стоит отметить, что доля
рынка ПАО «Магнит» достаточно велика, распространение широкое, и
присутствует высокая узнаваемость бренда. Потенциальным конкурентам будет
тяжело добиться подобного положения при выходе на рынок. Поэтому, с точки
зрения ПАО «Магнит», выход на рынок новых игроков не является
значительной угрозой.
Кроме того, на российском рынке ритейла сейчас переизбыток разных
продуктовых сетей, что дает возможность полагать, что появления новых
сильных и серьёзных конкурентов маловероятно.
37
2) Конкуренция среди действующих фирм.
Предприятие постоянно ведет борьбу за привлечение новых
потребителей и увеличение клиентской базы. Среди крупных конкурентов
несколько сетей, серьёзным конкурентом является только X5 Retail Group, с
которым организация делит лидирующие позиции. При этом, необходимо
отметить, что ПАО «Магнит» использует свои конкурентные преимущества (в
частности широки территориальный охват) для повышения уровня своей
конкурентоспособности.
3) Поставщики.
У ПАО «Магнит» очень жёсткий контроль над поставщиками, строго
регламентированный договорными отношениями. За любые несоответствия
товаров и сроков, поставщиками выплачиваются штрафы. Отбор поставщиков
на предприятий также достаточно высокий, поэтому большая часть
поставщиков является надёжными и проверенными для организации. Также,
ПАО «Магнит» развивает собственную торговую марку, что снижает его
зависимость от поставщиков. Основными поставщиками товара являются
крупные производственные компании, такие как «Балтика», «Кока-Кола»,
«Колос», «Регата», корыте предлагают более 700 наименований товаров
собственной торговой марки, что составляет 20% в ассортименте и 12% в
общем объеме продаж и другие.
4) Потребители.
Потребители являются наиболее важной силой конкуренции для ПАО
«Магнит» в данной модели. Именно потребители формируют выручку
организации, и влияют на успешность функционирования предприятия. Любое
изменение в платёжеспособности населения, изменение структуры спроса и т.п.
моментально сказывается на деятельности торгового предприятия.
5) Товары заменители.
Товары заменители для продуктов питания и непродовольственные
товаров широкого потребления присутствуют на рынке всегда. При этом, в
случае появления нового товара, с более привлекательными, с точки зрения
38
покупателя, качествами и характеристиками, этот фактор конкуренции может
стать как угрозой (в случае если товар-заменитель появится у конкурента), так
и слой (если товар-заменитель появится у организации).
3. Третьим этапом определяются ключевые факторы успеха организации
в отрасли.
Определение ключевых факторов успеха для ПАО «Магнит»:
- имидж (деловая репутация) предприятия, высокая узнаваемость
бренда;
- ориентация на потребителя;
- территориальное расположение – широкое распространение в регионах
России;
- высокое качество выпускаемой продукции;
- низкие цены;
- широкий выбор ассортимента для потребителей с разным уровнем
дохода.
4. Последним этапом делается вывод о степени привлекательности
отрасли для рассматриваемой организации.
Сильная позиция для ПАО «Магнит»:
- Большие объемы продаж;
- Большая доля рынка;
- Стабильный и растущий круг потребителей.
Слабая позиция для ПАО «Магнит»:
- В настоящее время для организации ПАО «Магнит» самую большую
внешнюю опасность представляет риск изменение платёжеспособности
населения.
Выводы: По результатам PEST - анализа можно сделать вывод, что
наибольшими угрозами со стороны факторов внешней среды являются:
высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления,
опасность экономической нестабильности, рост цен на сырье, динамика ставки
39
рефинансирования ЦБ РФ, отток квалифицированных специалистов в
Центральный регион России.
Среди возможностей это такие факторы как: доступ к технологиям,
лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг
потребителей, ухудшение позиций конкурентов.
Предприятие успешно конкурирует с другими ритейлерами. Основная
задача предприятия - удовлетворение запросов потребителей, что
подразумевает продажу исключительно качественной продукции, обновление
ассортимента, удержание стабильной цены, качественного сервисного
обслуживания.
Таким образом, в настоящее время наблюдается тенденция повышения
эффективности деятельности предприятия.
Проведенный анализ конкурентов с помощью модели М.Портера выявил
следующие сильные позиции ПАО «МАГНИТ»:
- Большие объемы продаж,
- Большая доля рынка,
- Стабильный и растущий круг потребителей
Анализ основных конкурентов
Степень концентрации российского рынка розничной торговли
продуктами питания достаточно низкая - на долю 7 крупнейших игроков
приходится около 30% рынка, что существенно уступает аналогичным
показателям стран Восточной и Западной Европы.
Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для
усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем. На
текущем этапе развитие конкурентной борьбы в первую очередь выражается в
захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети, в том
числе путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию
и поглощению. Как следствие, оперирующие на российском рынке сети
40
активно увеличивают свое присутствие в регионах, что приводит к рекордным
показателям темпов роста бизнеса
1. X5 Retail Group N.V. - одна из ведущих российских продуктовых
розничных компаний. X5 Retail Group управляет магазинами нескольких
торговых сетей: магазинами у дома под брендом «Пятерочка», супермаркетами
под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», а также
магазинами «Экспресс-Ритейл» под различными брендами.
На 31 декабря 2017 года под управлением компании находился 12 121
магазин с лидирующими позициями в Москве и Санкт-Петербурге и
значительным присутствием в европейской части России.
2. Metro Cash and Carry – крупнейшая управляющая компания
международного бизнес формата cash & carry (мелкооптовая торговля) группы
Metro Group. По состоянию на 31 декабря 2017 года ООО "Metro Cash & Carry"
управляет 90 торговыми центрами в 47 регионах России.
3. Auchan – крупная сеть гипермаркетов, работает на российском рынке
с 2002 г. По состоянию на 31 декабря 2017 года компания «Ашан» в России
управляла 313 торговыми объектами общей торговой площадью 1 141 тыс. кв.
м.
4. Группа Компаний «Дикси» - одна из лидирующих российских
компаний в сфере розничной торговли продуктами питания и товарами
повседневного спроса. По состоянию на 31 декабря 2017 года компания
управляла 2 703 магазинами, включая 2 534 магазина «у дома» «ДИКСИ», 128
магазинов «Виктория» и 41 компактный гипермаркет «Мегамарт» и
«Минимарт». Магазины Группы работают в 753 городах и населенных пунктах
на территории Российской Федерации.
5. «Лента» - первая по величине сеть гипермаркетов и третья среди
крупнейших розничных сетей страны. Лента управляет 231 гипермаркетом в 84
городах по всей России и 97 супермаркетами в Москве, Санкт-Петербурге,
Новосибирске, Екатеринбурге и Центральном регионе с общей торговой
площадью 1 382 111 кв. м. «Лента» развивает несколько форматов
41
гипермаркетов с низкими ценами, который отличаются маркетинговой и
ценовой политикой, а также ассортиментом товаров местных производителей.
6. «О’КЕЙ» - одна из крупнейших розничных сетей в России по
торговле продуктами питания. «О’КЕЙ» представлена двумя торговыми
форматами: гипермаркетам под брендом «О’КЕЙ» и дискаунтерами под
брендом «ДА!». По состоянию на 31 декабря 2017 года сеть «О'КЕЙ»
насчитывает 145 магазинов: 78 гипермаркета и 67 магазинов формата
«дискаунтер».
Количество магазинов «Магнит» и магазины основных
конкурентов по состоянию на 2018 год:
Рисунок 12 – Количество магазинов основных конкурентов
Группы «Магнит» и «Х5» значительно обгоняют конкурентов
по количеству открытых магазинов, при этом «Магнит» сохраняет лидерство.
Торговая площадь магазинов «Магнит» и основных конкурентов
по состоянию на 2018 год:
42
Рисунок 13 - Торговая площадь основных конкурентов, тыс. кв. м
Общая торговая площадь магазинов «Магнит» и «Х5» примерно равна.
Это связано с тем, что «Магнит» делает акцент на небольшие магазинчики
«У дома».
Рынок продуктового ритейла в России по состоянию на 2018 год:
Рисунок 14 – Доли рынка продуктового ритейла в России, %
Несмотря на то, что по количеству магазинов и торговых площадей
«Магнит» обгоняет своих конкурентов, по общему объёму продаж сеть
43
уступает лидерство группе «Х5». При этом отрасль остаётся конкурентной
и фрагментированной, потому что нет участника, который бы завладел более
чем 10% рынка. Более 70% продуктового ритейла суммарно занимают игроки
с долей менее 1%.
2.3 Анализ и оценка конкурентоспособности и конкурентных преимуществ
предприятия
Анализ внутренней среды раскрывает те возможности, тот потенциал, на
который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения целей. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того,
какими сильными и слабыми сторонами она обладает. Сильные стороны служат
базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она
должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – предмет
пристального внимания со стороны руководства, которое должно стараться
избавиться от них.
1. SWOT-анализ
SWOT-анализ – это метод стратегического планирования,
заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды
организации, влияющих на её деятельность и разделении их на четыре
категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны),
Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей
между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для
формулирования стратегии организации.
Рассмотрим следующие факторы SWOT-анализа ПАО «Магнит»:
Внешняя среда:
1. Сильные стороны (S):
1. Развитая маркетинговая политика и налаженная маркетинговая
стратегия. С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков,