24
важным решением в стратегическом управлении является проектирование
миссии и целей.
Миссия организации является важнейшей составляющей
стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную
цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с
определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с
течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания
разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки.
Миссия компании сформулирована следующим образом:
«Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей,
сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса,
бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно
вознаграждая сотрудников».
Цель компании:
Обеспечение высокой степени жизнестойкости и
конкурентоспособности компании посредством поддержания систем
жизнеобеспечения на необходимом уровне, и качественной адаптации
представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и
приоритетов потребителей.
Исходя из анализа миссии и цели компании, можно сделать вывод, что
организация высоко клиентоориентирована.
В последнее десятилетие ПАО «Магнит» активно развивается
и постоянно открывает новые торговые точки, расширяет торговые площади.
На сегодняшний день, организация является лидером по количеству торговых
точек в России. На рисунках 4 и 5 представлена динамика количества
магазинов и количества новых открытых магазинов ПАО «Магнит» за
последние 5 лет.
25
Рисунок 4 – Количество магазинов ПАО «Магнит» по форматам
Рисунок 5 –Количество новых открытых магазинов ПАО «Магнит»
по форматам
2014 2015 2016 2017 2018
Дрогери
1080 2121 3107 3774 4505
Супермаркеты
287 374 431 451 467
У дома
8344 9594 10521 12125 13427
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
Количество магазинов по форматам
2014 2015 2016 2017 2018
Дрогери
394 1041 927 1604 731
Супермаркеты
80 87 57 20 16
У дома
1144 1250 986 667 1302
0
500
1000
1500
2000
2500
Количество открытых магазинов по
форматам
26
На конец 2018 года общее количество действующих магазинов достигло
18399, из них 13427 – магазины «У дома», 4505 – магазины «Магнит
Косметик», 467 супермаркетов и гипермаркетов (Рисунок 4). За 2018 год
открыто 2049 новых магазинов, из которых 731– магазины «У дома», 1302 –
магазины «Магнит Косметик», 16 супермаркетов и гипермаркетов (Рисунок 5).
Темп роста количества новых магазинов за 2018 год составил 111,15%
по отношению к 2017 году и 241,4% по отношению к базисному периоду (2014
год). Количество магазинов за последние пять лет выросло практически в два
раза (увеличилось на 8688 в абсолютном выражении и в 1,89 раз в
относительном).
ПАО «Магнит» также занимает лидирующие позиции рынка по
количеству площадей магазинов.
Рисунок 6 – Торговые площади ПАО «Магнит» по форматам
2014 2015 2016 2017 2018
Дрогери
249 485 719 866 1039
Супермаркеты
668 809 896 931 942
У дома
2673 3120 3452 3958 4444
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
Тыс. кв. метров
Торговые площади по форматам
27
Темп роста торговых площадей за рассматриваемый период (2018 год)
составил 122,28% по сравнению с предыдущим периодом и 166,24% по
сравнению с базисным периодом (2014 год).
Также, ежегодно растёт количество покупателей сети.
Рисунок 7 – Количество покупателей ПАО «Магнит» по форматам
В 2018 году темп роста числа покупателей составил 107,93%, что на
0,85% меньше аналогичного показателя прошлого года (108,76%). Снижение
темпа роста структурно произошло за счёт снижения темпов роста покупателей
магазинов дрогери и может быть связано как с растущей конкурентный на
рынке, так и с покупательной способностью клиентов.
Кроме того, необходимо отметить, что, несмотря на то, что количество
покупателей постоянно растёт, в динамике, темп роста покупателей падает: в
2015 году этот показатель был равен 137,17%, в 2016 году – 122,73%, в 2017
году – 108,76%.
2014 2015 2016 2017 2018
Дрогери
78,45 139,51 208 254 285
Супермаркеты
298,52 363,35 389 383 395
У дома
2567,15 2874 3220 3404 3690
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
млн человек
Количество покупателей в разбивке по
форматам магазинов
28
Рисунок 8 - Динамика и структура активов ПАО «Магнит»
За 2018 год количество активов предприятия снизилось по сравнению с
2017 годом на 3577,21 млн руб. Значительно изменилась структура активов –
резкое увеличение оборотных активов произошло за счёт роста краткосрочных
финансовых вложений (увеличение показате
ля в 6,59 раз), в то время как
долгосрочные финансовые вложения снизились на 49 126,09 млн руб. Так же,
произошло значительное увеличение запасов (увеличение в 252 раза – с 48 тыс.
руб. до 12116 тыс.руб.) на складах предприятия, что может негативно сказаться
на уровне оборачиваемости, так как увеличение запасов без увеличения объема
продаж снижает оборачиваемость и платежеспособность компании.
Несмотря на то, что увеличение удельного веса оборотных активов
способствует мобилизации активов и ускорению оборачиваемости средств
компании, такое резкое увеличение оборотного капитала может быть
результатом неэффективной политики (затоваривания склада, выбора дорогих
источников финансирования).
Аналогично произошли значительные изменения и в структуре капитала
предприятия. На рисунке 9 представлена динамика пассивов ПАО «Магнит» за
последние 5 лет.
2014 2015 2016 2017 2018
Оборотные активы
36006,0 37880,3 13928,1 19819,9 65402,4
Внеоборотные активы
56726,0 93069,3 112298,7 130009,2 80849,5
0,0
20000,0
40000,0
60000,0
80000,0
100000,0
120000,0
140000,0
160000,0
млн руб
Динамика и структура активов
29
Рисунок 9 - Динамика и структура активов ПАО «Магнит»
В 2018 году произошло значительное увеличение доли собственного
капитала в пассивах предприятия (с 55,71% до 90,33%) и снижение доли
заёмного (с 44,28% до 9,67%).
С одной стороны, рост собственного капитала является позитивным
фактором и свидетельствует о росте финансовой устойчивости компании,
однако в то же время, резкое снижение доли заёмного капитала может
свидетельствовать об упущенных возможностях привлечения дополнительных
источников финансирования.
При анализе экономических показателей, очень важным является
динамический анализ результатов деятельности. Основные операционные
показатели деятельности сети представлены на рисунке 10.
2014 2015 2016 2017 2018
Краткосрочные обязательства
19956,1 26555,8 42987,2 66340,5 14134,9
Долгосрочные обязательства
15009,9 30008,9 20008,1 7,3 6,7
Собственный капитал
57757,0 74384,8 63231,4 83481,2 132110,3
0,0
20000,0
40000,0
60000,0
80000,0
100000,0
120000,0
140000,0
160000,0
млн руб
Структура капитала и обязательств
30
Рисунок 10 – Показатели деятельности ПАО «Магнит»
В соответствии с графиком вино, что в отчётном периоде резко выросла
себестоимость продукции, хотя до этого несколько предыдущих лет динамика
сохранялась убывающая. В то же время, рост выручки был не таким
значительным, более того, тем роста выручки замедлился по сравнению с
предыдущими периодами. Рост себестоимости и замедление роста выручки
повлекли за собой снижение валовой и чистой прибыли, что негативно
сказывается на деятельности предприятия.
Помимо роста себестоимости, в текущем периоде значительно выросли
управленческие расходы – с 296 535 тыс. руб. до 504 412 тыс. руб. Рост
управленческих расходов на фоне падения прибыли может свидетельствовать о
неэффективном менеджменте.
В целом, технико-экономическое состояние предприятия
удовлетворительное, основные технические показатели деятельности растут,
несмотря на замедляющуюся динамику.
2014 2015 2016 2017 2018
Выручка от реализации
продукции, (*10^(-1))
33196,7 34460,4 37051,7 41349,5 41455,3
Себестоимость продукции
57840 53989 53836 47810 71803
Валовая прибыль (убыток),
(*10^(-1))
27412,7 29061,5 31668,1 36568,5 34275
Чистая прибыль (убыток)
37098,811 37536,862 29785,206 37559,017 30998,45
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
Показатели деятельности
31
2.2 Анализ рынка деятельности предприятия и конкуренции на рынке
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны,
иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности
предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру
национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает
предприятие.
На сектор розничной торговли приходится 16% российского ВВП.
Наибольшую долю занимают продовольственные продукты и безалкогольные
напитки (30% от общего объема расходов домохозяйств), затем идёт одежда и
обувь (10%), алкоголь и табачные изделия (6%). указанные категории
составляют основу бытового потребления населения. Еще 6% трат приходится
на мебель, бытовые приборы и электронику.
Рынок ритейла в России высоко зависим от общей ситуации на рынке.
Любое изменение в экономической обстановке, моментально сказывается на
участниках рынка торговли (например, умеренный кризис может повлечь за
собой значительное падение уровня продаж). На текущий в российском ритейле
момент наблюдается растущая динамика продаж.
Последние 15 лет крупные современные розничные сети стабильно
увеличивают свою долю на российском рынке, постепенно вытесняя малый
бизнес и открытые рынки, особенно в крупных городах в европейской части
страны. В 2016 на розничные сети приходилось 27,7% всего оборота в секторе,
и даже больше в категории пищевых продуктов – 33,1%.
Основной формат российского ритейла – супермаркеты, онлайн-
магазины, гипермаркеты т.п.) занимает 68% всего российского рынка ритейла.
Мелкие формы торговли вытесняются крупными игроками и встречаются с
каждым годом всё меньше.
Большая доля российского ритейла принадлежит российским
компаниям, хотя доля иностранных сетей достаточно велика. В крупных
городах России, преимущественно преимущественно представлены крупные
32
российские лидеры, в то время как к востоку от Урала, национальные лидеры
представлены слабо либо не представлены вообще, главным образом
вследствие удаленности региональных центров от столичной инфраструктуры
крупнейших игроков и связанных с этим логистических трудностей. В связи с
этим в некоторых регионах лидерские позиции занимают небольшие в
масштабах страны местные сети: Интерторг, Монетка, Командор, Мария-Ра и
другие.
Анализ спроса на рынке
Как и на любом другом развивающемся рынке, продажи в российском
розничном секторе сильно зависят от экономического климата в стране. Так, в
2015 и 2016 годах розничные продажи упали на 10% и 4,6% соответственно.
Это падение было вызвано уменьшением реальных располагаемых доходов
потребителей в результате удешевления нефти и ослабления рубля с
последующим резким ростом цен на импортную продукцию, начавшимся еще в
2014.
Рынок российского ритейла остается привлекательным для бизнеса
благодаря своему размеру (144 млн. человек – крупнейший в Европе) и высокой
доле городского населения (74%), сконцентрированного большей частью в
крупных городах с развитой и современной деловой инфраструктурой.
Основная задача предприятия состоит в том, чтобы быть лучше, чем
конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке
(имеющие пересекающиеся цели). В связи с этим любые результаты
деятельности должны сопоставляться с результатами конкурентов. Например,
для того чтобы дать оценку событию «снижение производственных издержек
на фирме на 10%», необходимо знать тот же показатель у конкурентов.
Аналогично если «доля рынка фирмы увеличилась за контрольный период на
3%», а у основного конкурента — на 10-20%, то такое событие трудно оценить
положительно.
33
Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. На практике
отличия между фирмой и ее конкурентами, которые выбираются для оценки
преимуществ или недостатков, могут быть очень субъективными в зависимости
от того, чему руководство придает значение – внутрифирменным факторам,
клиентам или конкурентам.
Однако для того, чтобы иметь полную картинку позиции на
конкурентном рынке, предприятию необходимо проводить комплексный
анализ не только своих внутренних показателей, но и показателей внешней
среды, который включает в себя оценку позиций и действий конкурентов,
государства, поставщиков и т.д. Существует множество различных методик для
оценки состояния внешней среды. Однако некоторые из них зарекомендовали
себя как наиболее точные. Ниже приведён анализ внешней среды ПАО
«Магнит» по указанным методикам.
1. PEST – анализ среды для ПАО «Магнит»
Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту
стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о
внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно
можно выделить в семь компонентов. Этими компонентами являются
экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное
поведение.
Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних
факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности
или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности. Под
факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного
фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при
организации управления необходимо максимально учитывать факторы
внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как
целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.