54
Таблица 14. Анализ рабочего времени регионального
директора
Анализ рабочего времени регионального директора
Выполняемые функции
Удельный вес от рабочего времени
Представление компании в регионе
(проведение встреч и переговоров с
ген.директорами нефтегазовых
компаний)
3, 5 часа
Контроль работы подчиненных
2 часа
Отчет перед ген.директором компании о
текущей работе
20 минут
Свободно
2 часа 10 минут
Анализ занятости регионального директора показал, что региональный
директор загружен не полностью, что позволяет поручить ему данную
функцию.
При предлагаемой схеме осуществления процесса подбора и найма при
возникновении потребности в новом сотруднике региональный директор
подразделения посылает заявку на закрытие вакансии генеральному директору
предприятия.
Генеральный директор принимает решение о найме нового сотрудника и
распоряжается исполнить подбор и найм персонала региональному директору
лично. Региональный директор осуществляет подбор, отбор кандидатов,
проводит анкетирование и устраивает собеседования. Поиск кандидатов
предлагается осуществлять путем размещения объявлений в СМИ и интернете
либо по рекомендациям сотрудников, т.е. изнутри. В результате чего он
принимает решение о принятии претендента на работу и отправляет все
необходимые данные по новому сотруднику директору по персоналу, который
занимается его оформлением по трудовому договору. Этим вакансия считается
закрытой. Предполагается, что по времени осуществление данного процесса
будет занимать порядка 25 дней.
55
Предлагаемый процесс организации подбора и найма представлен на
рисунке 12.
Рисунок 12. Предлагаемый процесс подбора и найма
Затраты на данный процесс составят 25 тысяч рублей. Структура данных
затрат представлена в таблице 15.
Таблица 15. Затраты на новый процесс подбора и найма
Статья затрат
Сумма, руб.
Размещение объявления в 3-х газетах
До 50 слов = 1000 руб.
Уголок 50х50 = 2000 руб.
1 объявление =2000 руб.
Размещение информации в интернете: -
на сайте «HeadHunter»
19 000 руб.
ИТОГО
25 000 руб.
Тем самым значительно повысится уровень соответствия новых
сотрудников ожиданиям руководства, снизится текучесть персонала. В свою
очередь, отказ от услуг кадровых агентств позволит значительно снизить
стоимость этого процесса.
Возникновение
потребности в новом
сотруднике
Формирование
потребности в новом
сотруднике
РЕГИОНАЛЬНЫЙ
ДИРЕКТОР
Принятие решения о
найме нового
сотрудника
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ
ДИРЕКТОР
Поиск кандидатов на
замещение вакансии
(подбор, отбор,
собеседование)
РЕГИОНАЛЬНЫЙ
ДИРЕКТОР
Оформление по
трудовому договору
ДИРЕКТОР ПО
ПЕРСОНАЛУ
Закрытие вакансии
56
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации
персонала
Анализ системы мотивации, существующей в ИП Яковлев, показал, что
руководству предприятия следует уделить особое внимание системе
материального стимулирования персонала. В связи с чем, предлагается
внедрить систему мотивации персонала, основанную не на штрафах, а на
премировании (по результатам KPI).
KPI (keyperformanceindicator) - это ключевые показатели эффективности,
с помощью которых компания может оценить эффективность действий,
выполняемых персоналом. Применять KPI можно как для оценки работы всей
компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников.
Ключевые показатели эффективности разрабатываются в соответствии с
целями компании и учитывают необходимый для сотрудника уровень
выполнения стоящих перед ним задач.
Соответственно, в KPI уже заложены параметры оценки эффективности
того или иного работника. То есть, чтобы оценить эффективность работы
сотрудника, необходимо посмотреть его показатели выполнения KPI за
отчетный период (это может быть поквартальный мониторинг или полугодовая
оценка результатов деятельности) и сравнить их с нормативами (т.е. с теми
показателями, которые сотрудник должен достичь).
Внедрение системы KPI позволяет направить действия сотрудников
разных подразделений на достижение целей организации, мотивировать их на
саморазвитие в целях увеличения размера вознаграждения.
Система KPI основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает
понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в
общей системе.
Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других
подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих
обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту (определенный
57
набор факторов, отражающий результат деятельности данного сотрудника),
самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно
контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно
определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей
работы.
Работники мгновенно получают обратную формализованную связь о
результатах своей работы. Система KPI предусматривает измерение
результатов, расчеты, и итоговый рейтинг, что позволяет каждому человеку
видеть, как согласно этой системе руководитель оценивает результаты работы.
Удовлетворяется и условие справедливости вознаграждения, так как
работник видит, какой вес в его деятельности занимает та или иная задача, как
должны распределяться его усилия и каким образом происходит расчет
заработной платы.
Система KPI хороша тем, что она не только мотивирует персонал, но и
осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка
персонала систематизирована, стандартизирована и не требует дополнительных
затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей
деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.
Однако для эффективного внедрения системы KPI как мотивационной
системы нужно выполнить несколько условий:
- все расчеты должны производиться автоматически;
- информация должна быть актуальной и из достоверных источников;
- ключевые показатели должны быть определены в соответствии с
обязанностями сотрудника и быть в его компетенции;
- цель должна быть достижимой, планы реальными.
Создавая систему мотивации, необходимо знать все элементы системы
управления, их взаимосвязь и взаимное влияние, необходимо выяснить
ожидания собственников и руководителей компании.
При внедрении системы мотивации по системе KPI необходимо, чтобы
руководители компании понимали, что они должны быть честными перед
58
своими сотрудниками, выполнять обещания и не завышать планы, так как
обман и изначально нереальные цели демотивируют сотрудников значительно
сильнее, чем отсутствие вознаграждения за достижение цели.
Для того чтобы система мотивации на базе KPI была эффективной,
необходимо правильно и четко сформулировать данные показатели, т.е.
соблюдать определенные требования к KPI:
- каждый показатель должен быть четко определен;
- количество показателей должно быть ограничено; - показатели должны
быть измеримы, т.е. представлены в цифровом выражении;
- должна быть прямая связь показателей с целями компании;
- подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы;
- показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть
реальной, но в то же время являться стимулом;
- показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые
подвергаются оценке;
- показатель должен нести смысл; - показатели могут быть общими для
всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого
работника, т.е. «привязаны» к задачам работника по достижению целей
компании [2].
Система KPI в мотивации персонала имеет ряд преимуществ над другими
системами материального поощрения:
- 100%-ная ориентация на результат;
- Управляемость - позволяет корректировать направленные усилия
сотрудников без серьезного изменения самой системы;
- Понятность-сотрудник понимает, за что компания готова его
вознаграждать, компания понимает, за какие результаты и сколько она готова
заплатить;
- Неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в
соответствии с системой мотивации [3].
59
Мировая практика убедительно доказывает, что использование системы
KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует
работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность
персонала. Система оплаты труда, ориентированная на результат, когда
определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и
общей эффективности работы, обеспечивает возможность повысить
производительность труда [1].
Основная сущность построения системы мотивации на базе KPI будет
состоять в том, что в начале отчетного периода руководителям и сотрудникам
будут устанавливаться цели и задачи, за достижение которых к основной части
заработной платы (окладу) будет начисляться дополнительное вознаграждение
(премия).
Т.е. внедрив систему мотивации персонала на основе KPI, предлагается
использовать систему оплаты труда, которая будет учитывать результаты
проделанной сотрудником работы, состоять из постоянной и переменной
частей:
ЗП = О − Ш + П, (2)
где ЗП – заработная плата;
О – должностной оклад;
Ш – штрафы;
П – премии согласно достигнутым показателям KPI (переменная часть).
Для этого, для начала необходимо определить основные показатели
результативности труда работников, т.е. разработать систему KPI.
Так как большую долю сотрудников компании составляют менеджеры по
продажам, рассмотрим разработку системы материальной мотивации персонала
на их примере. Так как цель исследуемого предприятия - увеличение прибыли,
то задачи менеджера (в соответствии с должностной инструкцией см.
приложение 1) для достижения данной цели компании: увеличение объемов
продаж, привлечение новых клиентов, количество положительных отзывов
60
заказчиков и т.д. Тогда система KPI менеджера по продажам будет иметь
следующий вид (см. таблицу 16).
Таблица 16. Система KPI менеджера по продажам
Наименование показателя
Измеритель
Объём продаж
Объем продаж за период (руб.)
Количество новых клиентов
Количество компаний
Количество рекомендаций
Количество рекомендательных писем
На основе данных показателей можно легко оценить деятельность
менеджера по продажам: сколько сделок он заключил, сколько новых клиентов
привлек, сколько клиентов потерял и т.п.
Следующим шагом в разработке системы премирования персонала на
основе показателей KPI является присвоение каждому показателю веса исходя
из 60 значимости каждого показателя (см. таблицу 17).
Таблица 17. Вес показателей эффективности менеджера по
продажам
Наименование показателя
Вес показателя, Вi
Объём продаж
0,7
Количество новых клиентов
0,1
Количество рекомендаций
0,2
ИТОГО
1
Затем, следует установить нормативные значения данных показателей.
Пример нормативных значений представлен в таблице 18.
Таблица 18. Нормативные значения показателей
Наименование показателя
Вес показателя, Вi
Объём продаж
500 000 руб.
Количество новых клиентов
1 компания
Количество рекомендаций
1 письмо
ИТОГО
1
61
По окончании месяца оцениваются фактические значения KPI.
Для примера взяты следующие значения показателей: фактический объем
= 700 тыс.руб., количество новых клиентов = 2 компании, количество
рекомендаций = 0 писем.
Зная вес показателя, его норму и сравнив с фактическим результатом,
определяется коэффициент результативности каждого KPI (Рi) по формуле:
Рi = факт/норма х Вi, (3)
где Рi – коэффициент результативности каждого KPI;
факт – фактическое значение показателя;
норма – нормативное значение показателя;
Вi – вес показателя.
Пример расчета коэффициентов результативности представлен в таблице
19.
Таблица 19. Показатели результативности деятельности
менеджера по продажам
Ключевые
показатели
Вес
показателя
Норма
Фактические
значения
показателей
(пример)
Коэффициент
результативности
KPI, Рi
Объём продаж
0,7
500 000 руб.
700 000 руб.
0,98
Количество
новых клиентов
0,1
1 компания
2 компания
0,20
Количество
рекомендаций
0,2
1 письмо
0 писем
0
ИТОГО
1
1,18
Затем рассчитывается «средневзвешенный» коэффициент
результативности, отражающий общую эффективность деятельности
менеджера по продажам за отчетный период с учетом важности и фактических
значений всех его KPI. Порядок расчета «средневзвешенного» коэффициента
результативности представлен в формуле:
Рср = (Р1+Р2+Р3+Рn)-1(4)
где Рср - «средневзвешенный» коэффициент результативности;
Рi - Коэффициент результативности i-го показателя.
62
В данном случае «средневзвешенный» коэффициент результативности
составит 1,18.
Теперь, зная размер оклада сотрудника, можем вычислить размер премии
по формуле:
Премия = Оклад х Рср, (5)
где П - премия,
О - оклад,
Рср-«средневзвешенный» коэффициент результативности.
Т.е. при «средневзвешенном» коэффициенте результативности, равном
1,18, и окладе менеджера по продажам 60 тыс.руб./мес. Премия будет
составлять 7 080 руб. Тогда работник получит зарплату:
Зарплата менеджера = 60 000 руб.+7080 руб. - 6 000 = 61 080,00 руб. (3.5)
При этом ожидается увеличение объема продаж как минимум на 40 %, что
составит 32 900 тыс .рублей , и соответственно увеличение прибыли до 9 870
тыс.руб.
Премии предполагается выплачивать из прибыли. Для автоматизации
процесса расчета премии по результатам KPI предлагается использовать
программу KPI- Drive.
Интерфейс программы KPI-Drive представлен на рисунке 13.
KPI-Drive - это автоматизированная система управления персоналом,
позволяющая контролировать выполнение поручений, оценивать ключевые
показатели эффективности (KPI), рассчитывать премии и повышать
результативность всего предприятия. Система основана на GOAL-технологии
Александра Литягина. GOAL-технология и программа KPI-Drive подходят для
любых отраслей и могут внедряться на любом этапе деятельности организации.
63 Технология позволяет полностью автоматизировать управление персоналом
предприятия вплоть до удаленного управления.
63
Рисунок 13. Интерфейс программы KPI-Drive
С помощью модулей ПОКАЗАТЕЛИ (ключевые показатели
эффективности), ЗАДАЧИ (поручения), ОЦЕНКИ (оценка стандартов
выполнения) и ОПЛАТА (расчет премии или зарплаты), предусмотренных в
программе KPI-Drive, руководитель может контролировать эффективность
работы персонала, премировать сотрудников и оплачивать их работу по
реальному результату. Стоимость данной программы составляет 330 тыс.руб и
включает техническую поддержку, бесплатное обновление версии и учебно-
консультационную поддержку(УКП) внедрения.
В результате покупки данной программы и внедрения предложенной
системы материального стимулирования затраты на оплату труда будут
обоснованы, т.к. будут напрямую зависеть от качества выполненной
сотрудником работы. Усилится мотивация менеджера по продажам к работе и
его заинтересованность в достижении целей и задач компании, увеличится
объем продаж, а соответственно и прибыли компании.