44
это содействие росту эффективности бизнеса путем обеспечения компании
человеческими ресурсами в необходимых объемах и требуемой квалификации.
В рамках достижения данной цели перед директором по персоналу стоят
следующие задачи:
- осуществление мероприятий по подбору и найму персонала;
- адаптация персонала;
- по развитие и обучению персонала;
- мотивация персонала;
- оценка и аттестация.
В своей деятельности директор по персоналу руководствуется
действующим законодательством РФ, руководящими нормативными
документами. Процесс подбора и найма на вакантную должность директор по
персоналу осуществляет лично.
Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие
обязанности работника. Директор по персоналу детально изучает, какие
функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого
иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические
характеристики потенциального работника.
Процесс подбора персонала в ИП Яковлев включает следующие этапы:
- определение вакансии: какой сотрудник нужен организации?
- поиск кандидатов;
- отбор подходящих кандидатов.
На первом этапе четко определяются требования, которые отражаются в
объявлении о приеме на работу:
- функциональные обязанности;
- требования по квалификации;
- требования по личностным качествам и возрасту (если нужно);
- зарплата и условия работы и т. п.
На этапе первичного отбора кандидатам предлагают заполнить анкету и
приложить к ней фотографию. Во время анкетирования кандидаты должны
45
предоставить документы, удостоверяющие личность и подтверждающие
анкетные данные и трудовой стаж.
На этом этапе оценивается соответствие профессиональных навыков и
опыта кандидата требованиям к должности. Наиболее подходящие по
профессиональным навыкам, знаниям и опыту приглашаются на собеседование.
Прошедшие собеседование принимаются на испытательный срок. По истечении
испытательного срока работник отдела кадров, интересуясь и учитывая мнение
коллектива, в который попал работник, выносит решение о принятии кандидата
на работу.
Набор сотрудников ИП Яковлев на планируемые должности
осуществляется, в основном, из внешних источников. Внешние источники – это
и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает
объявления в СМИ и интернете о своих потребностях в специалистах или
организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать
своих близких и знакомых.
Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность
работникам поучаствовать в решении проблем фирмы.
Предпочтение отдается молодым, перспективным работникам до 45 лет,
имеющим высшее специальное образование. В обособленных подразделениях
процесс подбора и найма персонала осуществляется с помощью кадровых
агентств.
При возникновении вакансии региональный директор подразделения
посылает заявку на закрытие вакансии генеральному директору
представительства. Генеральный директор распоряжается исполнить подбор и
найм персонала директору по персоналу. Директор по персоналу сотрудничает
с кадровыми агентствами в городах, в которых требуется сотрудник. Он
обращается в кадровые агентства в надежде воспользоваться огромной базой
кандидатов. Кадровые агентства подбирают персонал и высылают резюме на
рассмотрение директору по персоналу, который осуществляет отбор и
принимает решение о найме персонала из предложенных кандидатур. Затем
46
директор по персоналу оформляет нового сотрудника по трудовому договору, и
вакансия считается закрытой.
Заполнение одного вакантного места по времени занимает порядка 14
дней. Стоимость услуг кадровых агентств составляет 25 % от годового дохода
нужного специалиста. Стандартный испытательный срок – 1 месяц. Оплата
производится сразу после выхода кандидата на работу, т.е. после его найма. Т.е.
в среднем, плата кадровому агентству за 1 принятого работника (менеджера по
продажам со средним окладом в размере 60 тыс. руб.) составляет: 60 тыс.руб. х
12 месяцев х25%.= 180тыс.руб.
При этом наблюдение показало, что половина кандидатов, предлагаемых
кадровыми агентствами на закрытие вакансии, не соответствуют требованиям
компании, т.к. директору по персоналу и региональному директору приходится
отбирать и нанимать из тех, кого предложили. Это зачастую связано с тем, что
кадровые агентства также сотрудничают и с соискателями, не сумевшими
найти работу самостоятельно, т.е. не обладающие особыми качествами и не
активные.
Кадровые агентства помогают им грамотно составить резюме, учитывая
при этом все нюансы вакансии и организации, в которое резюме будет
направлено для дальнейшего рассмотрения. В связи, с чем зачастую новых
сотрудников, не соответствующих ожиданиям руководства увольняют.
Учитывая, что ежегодно в компании увольняются и увольняют 5 человек,
затраты компании на данный процесс составляют 900тыс.в год.
В соответствии с эталоном и шкалой результативности показатели
данного процесса следующие:
1) соответствие нового сотрудника требованиям должности = 0,5 баллов;
2) Скорость заполнения вакансий = 1 балл;
3) Стоимость найма одного работника = 0 баллов.
Итоговая результативность процесса подбора и найма = (0,5+1+0)/3=0,5
баллов.
47
Далее рассмотрен процесс адаптации персонала, который представляет
собой процесс приспособления нового сотрудника к компании, к коллективу, к
своей работе. Основная нагрузка здесь ложится на директора по персоналу
(если новый сотрудник принят в московский офис) либо на руководителей
обособленных подразделений. Они лично знакомят новичка с коллективом,
раскрывают перед новым работником основное содержание его
профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий
успех подразделения и организации в целом, подробно знакомят нового
работника с внутренними нормативными документами (положениями,
инструкциями, правилами и др.), предоставляют отдельное рабочее место.
Содержание процесса адаптации представлено в таблице 10.
Таблица 10. Содержание процесса адаптации
Мероприятие
Продолжительность сообщения
Представление нового сотрудника
коллегам
7 мин.
Общее представление о компании
(цели, приоритеты, история)
10 мин.
Ознакомление с обязанностями
7 мин.
Ознакомление с правилами внутреннего
трудового распорядка
10 мин.
Ознакомление с нормами делового
взаимодействия и традициями,
принятыми в коллективе (проведение
общих совещаний, традиции
празднования корпоративных
мероприятий)
7 мин.
Ознакомление с рабочим местом,
организация электронного почтового
ящика, доступ к сетевым ресурсам и
базам данных
10 мин.
Ответы на вопросы
В процессе введения в организацию обеспечивается не только
положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание
принципов функционирования организации, прояснение требований и
ожиданий со стороны организации. Рабочие места оснащены необходимой
мебелью, компания обеспечивает сотрудников всеми необходимыми для
48
работы принадлежностями, что формирует у «новичка» положительное
отношение к новому месту работы.
Руководитель старается не применять строгих мер административного,
экономического, социологического и психологического воздействия на
"новичка" в период его адаптации (кроме случаев грубых нарушений, аварий,
травматизма).
В результате чего новички усваивают цель компании и принцип работы,
что помогает им быстрее войти в трудовой процесс, освоиться на рабочем
месте. Период адаптации новых сотрудников зависит от индивидуальных
особенностей личности, но по наблюдение в среднем период адаптации нового
сотрудника в компании составляет 2 недели.
Итоговая оценка данного процесса в области управления персоналом
составляет 1 балл.
Процесс развития и обучения персонала компании осуществляется путем
самостоятельного чтения и изучения сотрудниками литературы по своему
направлению и приобретенного ими опыта в течение работы. В ситуациях если
работник не знает технологию осуществления какого-либо процесса или не
знает, как составить какой-либо документ он вправе обратиться к своему
непосредственному руководителю с этим вопросом, на что руководитель в
свою очередь обязательно старается ответить и помочь каждому.
Таким образом, так как каждый работник имеет возможность
проконсультироваться с руководителем по интересующему вопросу и получает
реальный опыт на практике, можно считать, что процесс обучения проходит
каждый сотрудник. При этом данный процесс не требует финансовых затрат.
Значения показателей эффективности данного процесса следующие:
1) Кол-во сотрудников, прошедших обучение = 1балл;
2) Затраты на обучение = 1 балл.
Итоговый показатель результативности данного процесса = (1+1)/2=1
баллу.
49
Мотивация персонала в компании заключается в выплате денежного
вознаграждения за результаты работы. Размер денежного вознаграждения
определяется по формуле 1:
ЗП=О-Ш, (1)
где ЗП- заработная плата; О - оклад; Ш - штрафы.
По данной формуле видно, что сотрудник получает оклад за вычетом
штрафов. Штрафы взимаются за:
- за невыполнение плана продаж;
- нарушение сроков поставки (для менеджеров по продажам);
- нарушение дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;
- за совершение работником прогула;
- за появление на работе в нетрезвом состоянии;
- за поступившие жалобы и претензии от заказчиков;
- за ошибки в оформлении и составлении документов, повлекшие
последствия и др.
Однако данная система материальной мотивации не обеспечивает
достижение цели компании. Более того, она создает негативную мотивацию у
сотрудника, зарождает у него обиду на компанию и нежелание работать,
отрицательно отражается на достижении компанией поставленных целей.
Наличие штрафов вызывает страх ошибиться, что ограничивает сотрудников в
выполнении работы.
Эффективность процесса мотивации особо наглядно можно наблюдать в
работе менеджеров по продажам. В настоящий момент среднемесячный объем
продаж 1 сотрудника составляет 500 тыс.руб. В сравнении со значением
данного критерия по модели – эталону процесс мотивации оценивается в 0,5
балла.
Далее проведен анализ процесса оценки и аттестации персонала в ИП
Яковлев. Оценка работы персонала в ИП Яковлев осуществляется с помощью
еженедельного отчета обособленных подразделений о выполнении плана
продаж перед руководством по Skype-конференции.
50
Назначается время, оповещают всех работников по корпоративной сети.
На конференции предоставляется слово каждому подразделению, они
отчитываются о выполненной ими работе, какие выиграли лоты, что из
имеющегося отгружено и какие поставки предстоят. По результатам данной
Skype - конференции руководство компании делает выводы о работе персонала
и может принять решение либо о повышении сотрудника, либо о его
увольнении.
В соответствии с эталоном и шкалой результативности процессу оценки и
50 аттестации присвоен 1 балл.
В рамках формирования корпоративной культуры ежегодно в компании
отмечаются такие мероприятия как Новый год, 8 марта, 23 февраля,
поздравления с днем рождения. Празднования Нового года, 8 марта и 23
февраля устраиваются в конце рабочего времени предпраздничного дня.
Сотрудников поздравляют руководители компании, проводится чаепитие.
Празднование День рождений также сопровождается чаепитием и вручением
имениннику небольшого подарка и открытки. Данные мероприятия хоть и
направлены на сплочение коллектива и формирование командного духа, однако
они не обеспечивают взаимопонимание в коллективе, являются
недостаточными. Об этом свидетельствует количество открытых конфликтов в
коллективе (около 3 ед. в месяц), что соответствует значению 0,3 балла.
Зная значения результативности процессов существующей в компании
системы управления персоналом, проведем сравнение с моделью-эталоном.В
результате данного сравнения можно сделать вывод, что существующие
процессы адаптации, обучения и развития, оценки и аттестации соответствуют
модели- эталону. Процессы подбора и найма, мотивации и управления
корпоративной культурой не соответствуют эталону. В связи, с чем необходимо
разработать мероприятия по совершенствованию данных процессов, не
соответствующих эталону, а именно:
- повысить уровень соответствия нанимаемых сотрудников ожиданиям
руководства (тем самым снизить текучесть);
51
-снизить стоимость найма 1 сотрудника;
-повысить мотивацию персонала (тем самым увеличить объем продаж и
соответственно прибыли компании);
-устранить конфликты в коллективе (тем самым сплотить коллектив,
сформировать командный дух).
В настоящее время при доходах предприятия в размере порядка 21
млн.руб., годовые затраты на процессы управления персоналом составляют
около 3,980 млн.рублей.
Подробная структура затрат представлена в таблице 11.
Таблица 11. Затраты на управление персоналом в 2016 г.
Процесс
Статьи затрат
Сумма, тыс.руб.
Подбора и найма
Плата за услуги кадровых
агентств= 25 % годовой
зарплаты работника
5 чел * (25%*20
000руб)*12 мес. = 300
000 руб.
Адаптации
0 руб.
Обучения и развития
0 руб.
Мотивации
Фонд оплаты труда
3 млн. руб.
Оценка и аттестация
0 руб.
Корпоративная культура
Проведение мероприятий
по празднованию Нового
года, 8 Марта, 23февраля
и дни рождения
Чаепитие + покупка
подарков = 76 250 руб.
Увольнение сотрудников
3 часа директора по
персоналу 250 руб./час
250 руб./час* 3часа*5
чел=3750 руб.
ИТОГО
3 980 000 руб.
Таким образом, анализ системы управления персоналом показал, что
существующая система управления персоналомИП Яковлев несовершенна и
нуждается в улучшении.
52
Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом ИП
Яковлев
3.1 Совершенствование процесса подбора и найма персонала
Анализ системы управления персоналом, существующей в ИП Яковлев на
соответствие модели-эталону, в частности анализ процесса подбора и найма
показал, что данный процесс на сегодняшний день выполняется неэффективно.
Подбор сотрудников на вакантные должности в обособленных
подразделениях за счет кадровых агентств обходится дорого и часто
принимаемые сотрудники не соответствуют требованиям должности и
увольняются. С целью повышения эффективности процесса подбора и найма,
снижения затрат на него, предлагается делегировать функции по подбору и
отбору персонала на директоров представительств в городах. Так как
претенденты требуются в представительство целесообразно эту функцию
выполнять непосредственному руководителю представительства. Для этого
предварительно было рассчитано время, затрачиваемое на подбор (см. таблицу
12)
Таблица 12. Структура затрат времени на подбор и найм
персонала
Операция
Необходимое время, часы
Размещение объявлений в СМИ и
интернете: - составление текста, -
написание бланков объявлений,
разработка оригинал- макетов блочной
рекламы - контакт с редакциями,
согласование оплаты и текстов -
размещение вакансии на 3-4 сайтах по
трудоустройству
2 часа
Контакты с кандидатами: - прием
резюме по факсу, эл.почте; их
первичный просмотр и сортировка -
телефонные переговоры, уточнение
данных, приглашение на собеседование
2 часа в день
Проведение собеседований:
собеседование с кандидатами
1 час в день
53
Из таблицы 12 видно, что в среднем необходимо по 2 часа в день на
выполнение данного процесса.
Проведен анализ рабочего времени регионального директора на основе
фотографии рабочего дня регионального директора, представленного в таблице
13.
Таблица 13. Фотография рабочего дня регионального
директора
Операция
Время
Приход на работу
09:00
Выпил кофе
09:00-09:10
Провел совещание с подчиненными,
обсуждение ситуации, возникших
проблем, составление задач на день,
определение приоритетов
09:10- 10:00
Отчет перед ген.директору о текущей
ситуации
10:00-10:20
Звонок партнерам с целью договориться
о встрече
10:20-10:30
Ушел на встречу
10:40
Пришел со встречи
12:40
Обсуждение встречи с подчиненными
12:40-13:15
Обед
13:15-14:10
Решение имеющихся текущих проблем
14:15-16:00
Выпил кофе
16:00-16:10
Ушел на встречу
16:10
Пришел со встречи
17:30
Обсуждение встречи с подчиненными и
сбор информации о их работе
17:30-18:05
Ушел домой
18.05
На основании сделанной фотографии рабочего дня получен анализ
рабочего времени регионального директора.
Данные анализа рабочего времени регионального директора
представлены в таблице 14.