13
- управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта
для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор
работников, установка стандартов работы, компенсации работникам,
оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и
развитие работников;
- руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять
свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация
подчиненных;
- контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество,
уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ
этим стандартам; их корректировка при необходимости [38, с.46].
В данной работе рассматривается одна из этих функций - управление
персоналом. Управление персоналом (сейчас более известное, как управление
человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые
управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним
относятся:
- анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника),
- планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу,
- отбор кандидатов,
- ориентация и обучение новых работников,
- управление оплатой труда,
- обеспечение мотивации и льгот,
- оценка исполнения,
- общение,
- обучение и развитие,
- создание у работников чувства ответственности,
- здоровье и безопасность работников,
- работа с жалобами и трудовые отношения.
Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления
персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных
14
мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего
стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных
мотивов, а также анализа таковых воздействий.
Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей
современного менеджмента [19, с.122].
Современное управление персоналом — это система идей и приемов
эффективного построения и управления организациями и проектами, при
наличии соответствующих контроллинговых систем [35, с.28].
Например системы менеджмента качества, системы (мульти-) проектного
управления
Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное
воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на
приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий,
условий развития организации.
К основным методам управления персоналом относят:
- Экономические методы — приемы и способы воздействия на
исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов
(материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование,
зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
- Организационно-распорядительные методы — методы прямого
воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на
дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
- Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение,
социальное планирование)[6, с.232].
Эффективность систем оперативного управления персоналом, если
используется системный подход, определяется при соответствующем
взаимодействии с менеджментом ответственным за контроллинговую функцию
в организации. В общем можно отметить низкую эффективность воздействий
на персонал при отсутствии соответствующих систем менеджмента.
15
Например, эффективность воздействий на персонал с целью повышения
качества производимой продукции или услуги будет низка, если в организации
отсутствует система менеджмента качества. То же касается и эффективного
управления проектами и других видов деятельности. С другой же стороны
недостатки и проблемы систем менеджмента легче обнаруживаются и
устраняются с помощью грамотного оперативного управления персоналом.
Специалист по работе с персоналом - HR-менеджер (специалист по
кадрам). Предприятия иногда решают проблемы управления персоналом с
помощью более квалифицированных кадровых агентств, при наличии
соответствующих квалификаций (образование, опыт, результаты). На практике,
работы связные с приёмом сотрудников на работу являются чаще всего
переданными кадровым агентствам. Активно развивается деятельность
кадровых агентств по оперативной работе в организации [15, c.395].
Управление персоналом включает в себя:
I. Предварительные работы по поиску персонала:
- Поиск персонала.
- Предварительная оценка персонала.
- Подбор и отбор персонала.
II. Оперативную работу с персоналом:
- Оперативная оценка персонала.
- Обучение и развитие персонала.
- Управление бизнес - коммуникациями.
- Мотивацию персонала.
- Организацию труда.
III. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом:
- Управление корпоративной культурой.
Подбор персонала — это одна из основных обязанностей HR-менеджеров
или рекрутеров. Также подбор персонала — основная услуга, предлагаемая
кадровыми агентствами [13, c.85].
16
Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении
производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников.
Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или
недостаточной компетенции сотрудников.
Подбор персонала начинается с анализа описания вакансии на ее
адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании -
работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется.
Далее начинается этап поиска кандидатов. Методы поиска нового
сотрудника:
− поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких
людей;
− привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание»
персонала;
− поиск через печатные средства массовой информации и Интернет;
− привлечение выпускников ВУЗов или студентов старших курсов;
− обращение в кадровые или консалтинговые агентства [37, с.225].
Затем кандидаты выбранного пула обзваниваются, уточняются некоторые
детали резюме и назначается собеседование.
Далее технологии различны. Многие ограничиваются собеседованием и
по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьезная
методология оценки: тесты, деловые игры, и другие.
1.3 Методы набора и отбора персонала
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в
дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа
производится буквально по всем специальностям – конторским,
производственным, техническим, административным. Необходимый объем
работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной
17
рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие
факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением
срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам
внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и
профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к
фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших
контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации
приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в
будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном
внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников
обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность,
улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.
Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если
работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени
эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более
производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению
проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в
организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может
привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является
рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение
квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют
уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает
им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления
людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим
работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием
нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить
18
положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В
результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные
ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода
ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению
текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний
разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей
будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и
положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ
позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть
кадров.
На этапе отбора персонала руководство отбирает наиболее подходящих
кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев
выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для
выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата,
который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.
Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может
основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных
навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность
относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические
знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо,
будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для
руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение
имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также
совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными.
Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм
предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации,
требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания,
собеседования и центры оценки.
19
Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных
испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат
выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний
предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с
предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или
стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию
речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой
вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких
как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,
уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для
того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов,
требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в
ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно
дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями,
оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают
меньшее количество баллов.
Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным
средствам определения способностей или психологических характеристик,
тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.
Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже
предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном
заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если
такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее
эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы в штатах во время
второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы –
предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией,
использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих
работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик»,
20
«Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение
[21, с. 171].
В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой
задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение
«в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической
компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать
на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он
должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными,
наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и
т.д. Другим методом является имитация собрания организации без
председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как
умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К
прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе
слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по
определению уровня интеллекта, официальные интервью [24, с. 120].
Исследования показали, что центры оценки являются отличным
средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они
весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными
преуспевающими компаниями.
Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко
применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого
состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор
руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований,
занимающих несколько месяцев.
Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу,
которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды
собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы.
Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится
поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может
провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице,
21
а также поручить проведение предварительных собеседований региональным
менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует ис-
пользовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст
значительный эффект для создания благоприятного образа компании.
После того как составлена программа, получены личные рекомендации и
рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты,
можно приступать к процессу собеседования.
После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно
приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок
претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются
имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого
кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход
позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный
процесс.
Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих
эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих
проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Та, например,
существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого
впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая
проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с
которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если
предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий
посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо.
Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более
благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры
которых в большей мере напоминают их собственные.
Исследования показывают, что структурированные интервью со
стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают
точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать
на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.
22
Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается
отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых
организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя
снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в
настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе
человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое
впечатление от организации.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают
два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как
известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два
возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и
внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в
приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников
набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.
Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских
ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.
Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в
работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не
против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых
работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие
принципы:
- обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода,
примерно за неделю до начала набора со стороны
- опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет
проводиться отбор на должность
- распространите достаточное количество бланков заявлений.
- Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае
принятия их на предлагаемую должность.