23
Внешние источники. Существует множество внешних источников набора
персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их
количество при наборе работников определенного профиля.
При наборе персонала извне могут использоваться: публикация
объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по
найму и т.д. [22, с. 105].
Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются
для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является
публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации
подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски
для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.
Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют
Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные
агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так
как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.
Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация
посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который
проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей
организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным
кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом
идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.
Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.
Оценка источников и методов набора может проводиться различными
способами. Организация может вычислить затраты по каждому методу набора
и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число
принятия работников).
Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может
стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня
приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим
образом:
24
КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где(1)
КН – качество набранных работников, %
РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы
набранными работниками
ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение
одного года
ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии
одного года
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового
отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего
профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при
отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.
Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует
ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего
вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне
характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики,
личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию
разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии
работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших
ранее вакантное место.
Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из
нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени
отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры.
Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все
зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты
обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур
принятия решений по отбору кадров.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени
может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом
25
беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются
некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например,
образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных
качеств.
Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны
запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность
будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора,
специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с
установленными критериями результативного отбора. Анкета должна
составляться отдельно для каждого типа работы и организации.
Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение
заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в
форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов,
в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В
приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.
Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают
принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо
показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают
эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума,
необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя),
стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на
психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.
Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о
приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих
начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это
может стать одним из наиболее объективных типов информации для
предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.
26
Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского
обследования следующие:
- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций
необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма
- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней
- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять
предлагаемую работу.
Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора,
используя так называемый коэффициент отбора:
Коэф. отбора = (2)
1.4 Мотивация и развитие персонала
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи
как синонимичные термину мотивация используются также термины
стимулирование и мотивирование
[21, с. 101]. Целью мотивации является
формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению
действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели
большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что
единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к
эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор,
основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему
организации труда работников, убедительно доказывающую связь между
производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в
Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда
других факторов — психологических. Со временем появились различные
психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций
выбор етсяосуществлякоторых из желающих, Количество
желающих отобранных Количество
27
рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В
результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой
более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду,
базирующихся на результатах ее теоретического изучения [24, с. 123]. В основе
современных теоретических подходов к мотивации лежат представления,
сформулированные психологической наукой, исследующей причины и
механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация
определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой
находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если
определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы,
цели.
Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в
объекте, необходимом для его существования. Потребности являются
источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на
результат (цель).
Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым
стремится человек.
Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены
частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса
внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального
положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п.
Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные
системы мотивации весьма затруднительно.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов,
т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или
отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей
или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить
28
руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он
осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования
персонала является одной из наиболее сложных практических проблем
менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой
мотивацией персонала являются [22, с. 101]:
- высокая текучесть кадров;
- высокая конфликтность;
- низкий уровень исполнительской дисциплины;
- некачественный труд (брак);
- нерациональность мотивов поведения исполнителей;
- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
- халатное отношение к труду;
- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
- проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы;
- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
- низкий уровень межличностных коммуникаций;
- сбои в производственном процессе;
- проблемы при создании согласованной команды;
- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем
тонусе сотрудников;
- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;
- низкая эффективность методов нормативного описания труда;
- неудовлетворенность работой сотрудников;
- низкий профессиональный уровень персонала;
- безынициативность сотрудников;
- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
- неудовлетворительный морально психологический климат;
- недостаточное оснащение рабочих мест;
- организационная неразбериха;
29
- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
- неразвитость соцкультбыта предприятия;
- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
- неналаженность системы стимулирования труда;
- несоответствие между реальным поведением исполнителя и
ожиданиями от него начальником;
- низкий моральный дух в коллективе.
Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию,
карьерному росту и многие другие.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения
теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем
стимулирования.
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными
и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей
системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на
организационно распорядительные (организационно- административные),
экономические и социально-психологические является одной из наиболее
широко распространенных [25, с. 140]. Данная классификация основана, на
мотивационной ориентации методов управления [25, с. 141]. В зависимости от
ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления
делятся на:
Экономические методы управления, обусловленные экономическими
стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть
ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и
осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за
результаты работы. Использование экономических методов связано с
формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также
экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой
оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество
30
и качество труда и применение санкций за несоответствующее его
количество и недостаточное качество.
Организационно-административные методы, основанные на директивных
указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на
подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и
опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают
организационное планирование, организационное нормирование,
инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная
мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только
безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на
государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей
руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения
руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает
необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами
организационно-распорядительные методы призваны обеспечить
эффективную деятельность управления любого уровня на основе его
научной организации.
Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников. С помощью этих методов
воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные,
эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют
социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов
включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных
социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К
числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос,
интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в
менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном
аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения
управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени
торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" [27, с. 118].
31
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией
необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.
Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет
мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей
организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо
применение духовной мотивации
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов
управления в России связан, прежде всего, с формированием и
совершенствованием рыночной экономической системы [27, с. 120]. В
условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат
дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность
экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и
коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность
наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако,
акцентирование внимания на экономических методов стимулирования,
зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим
аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
Приведенная схема классификации методов стимулирования является
классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки
методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так
же сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее
разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки,
беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив
понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере
соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их
тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и
32
предусматривает установление для личности или группы цепи целей,
способствующих решению главной задачи организации (достижение
определенных количественных или качественных уровней, повышение
квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически
означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к
неэкономическим методам и означает предоставление людям более
содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в
определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к
этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных
формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по
важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в
собственности путем приобретения акций собственного предприятия на
льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные
методики и системы стимулирования персонала.
Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное
обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации
кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития
персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в
соответствии с ее целями и стратегией развития.
Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный
комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным
рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации
работников данной организации в соответствии с задачами ее развития,
потенциалом и склонностями сотрудников.
Речь идет прежде всего об информации о личном составе
(профессиональной пригодности и склонности работников), об